酒店管理专论私营酒店薪酬制度的设计和变更(叶予舜)

1 叶予舜 二 二 二 二 年三月三十一日星期二 酒店管理专论酒店管理专论 私营酒店薪酬制度的设计和变更私营酒店薪酬制度的设计和变更 私营酒店薪酬管理的现存问题 主要体现在设计和变更未能与战略紧密相连 薪酬管理的不公平性导致员工的流动性增大 片面的高工资政策是薪酬管理的 误区和薪酬的计量方法缺乏时代性等诸多方面 应树立薪酬管理的新观念 建 立全新的 科学的 系统的薪酬管理系统和薪酬体系架构 逐步摆脱传统家族 管理的弊端 采取薪酬与缋效紧密挂钩的措施 有效解决私营酒店的薪酬管理 问题 私营酒店相对于国有酒店的本质区别在于所有制不同 我国私营酒店由小到大 发展迅速 在繁荣市场 塑造市场观念 建立和完善市场规则等方面都发挥了 巨大的积极作用 为我国经济体制的改革创造了良好的市场环境和条件 取得 了令人瞩目的成绩 但是 私营酒店在技术设备 管理水平 人员素质 战略 规划 企业文化建设等方面与国有酒店相比仍存在着较大的差距 具有规模小 融资渠道窄 经营管理家族化 集权式管理较多等特点 这些特点对薪酬管理 的影响十分严重 一 一 私营酒店薪酬管理的现存问题私营酒店薪酬管理的现存问题 1 私营酒店薪酬制度的设计和变更未能与战略紧密相连 私营酒店薪酬制度的设计和变更未能与战略紧密相连 目前 大多数私营 酒店的管理尚处在低层次 粗放型 原始的状态之中 业主通常以自身摸索 的经验进行管理 随意性大 管理组织机构过于简单和封闭 缺乏有效的互 相约束力 或形同虚设 不能有效发挥应有的监控职能 由于所有权与经营 权的高度统一 业主往往以 老大 自居 在一些重大决策中 不善于听取 他人意见 战略意识很弱 私营酒店虽然有制定的发展目标或者发展思路 但没有正式书面的详细的战略文件 所以能够体现战略的薪酬制度就无从谈 2 叶予舜 二 二 二 二 年三月三十一日星期二 起了 薪酬设计上缺乏战略导向 薪酬体系构建未能成为激励员工的有效手 段 2 薪酬管理的不公平性导致员工的流动性增大 薪酬管理的不公平性导致员工的流动性增大 私营酒店的管理者自认为市 场上的人才很多 对薪酬管理不是很积极地对待 往往采取听之任之的态度 倾向于经验化管理 即使聘请专业人士 也会过多地进行干涉 越级指挥现 象十分普遍 加上董事及其他高层管理的家族成员的多方面影响 降低了经 营管理的效率 使科学的管理决策难以顺利实施 此外 绝大多数业主和家 族成员因创业而成为管理者 其自身的知识与专业水平和能力有限 往往与 科学管理产生摩擦 专业管理人员的正确指令难以顺利下达和执行 这样会 让员工产生很强烈的不公平感受 使不少员工被迫辞职 造成员工队伍极其 不稳定的局面 员工的流动性相当大 严重地影响了私营酒店的正常经 营 给酒店的发展带来很大的负面影响 3 片面的高工资政策是薪酬管理的误区 片面的高工资政策是薪酬管理的误区 大多私营酒店的管理者认为薪酬就 是工资 只要支付给员工很高的工资就一定能留住员工 其实这种观点是错 误的 薪酬是一个很广义的概念 是指酒店支付给员工的物质与非物质的所 有报酬 包括基本工资 奖金和福利三个层次 酒店的员工大多是年轻人 他们首先重视个人发展的机会 其次是成就感 再次才是高工资等物质因素 私营酒店的高工资政策未能留住真正有事业报复的优秀员工 这是酒店的严 重损失 4 薪酬的计量方法缺乏时代性 薪酬的计量方法缺乏时代性 大多数私营酒店薪酬的计量方法采用的是与 绩效考核无接口的薪等制方法 即根据员工所处的工作岗位 教育背景 工 作经验 工作年限等因素把所有员工的薪酬划分为不同的等级 并以此等级 作为薪酬计量的主要依据 这种做法违背了现代酒店薪酬管理的理念和方法 没有使员工的薪酬与其绩效紧密挂钩 即使某些私营酒店已经开始了这项工 作 也往往是走过场 罚的多 奖的少 有时候罚得过很还会严重挫败员工 3 叶予舜 二 二 二 二 年三月三十一日星期二 的工作积极性 二 二 私营酒店薪酬管理的对策私营酒店薪酬管理的对策 1 树立薪酬管理的新观念 树立薪酬管理的新观念 私营酒店要走出薪酬管理的误区 必须从观念上 有所突破 树立人才资源是酒店的第一资源 人力资本是酒店第一资本的观 念 相对人力资源这一概念而言 人力资本的概念具有很大的理论包容性和 运营操作的管理意义 人力资本运营是指酒店通过战略性投资形成特定技术 结构的人力资本存量 进而对这些不同形态和专业化功能的特殊人力资本按 照组织目标及要求利用薪酬等手段加以激励使用 整合配置和协调控制 从 而达到人力资本保值增值 实现团队产出和组织收益最大化目标 2 逐步摆脱传统家族管理的弊端 逐步摆脱传统家族管理的弊端 私营酒店必须理顺内部关系 改变家族制 的治理结构 实现所有权与经营权相分离 建立现代企业制度 实现科学 规范的薪酬管理 特别要在员工招聘 培训 绩效考核 薪酬支付等方面形 成规范的规章制度 私营酒店要提高自身素质 增加法制观念和职业道德 尽快提高文化和专业管理素质 并不断加强和充实人才队伍 建立人才梯队 3 遵循公平原则制定整个薪酬体系架构 遵循公平原则制定整个薪酬体系架构 在私营酒店的薪酬体系架构中 必 须将公平原则视为薪酬管理的 上层建筑 以此来作为整个薪酬体系架构 的 灵魂 所在 现代企业的薪酬关注重点往往过多地集中在制度本身的内 容上 如年薪制 股票期权等 但从客观的角度来分析 这些制度虽具有其 优越的地方 但如果不能产生最后的良好效果也就无济于事 因此 私营酒 店在薪酬制定时一定要尽量多地考虑实施过程中的一些中间环节是否真正做 到了公平 进而使员工产生公平感 激励员工的行为 使员工积极主动地工 作 实现绩效考核与薪酬管理的良性循环 4 将薪酬与绩效紧密挂钩 将薪酬与绩效紧密挂钩 只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工 4 叶予舜 二 二 二 二 年三月三十一日星期二 的积极性 要突出绩效工资在薪酬中所占的份额 改变过去单一的工资薪酬 制度 建立个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系 使员工的薪酬 水平随着个人 团队或组织绩效的变化而变化 在这种制度下 私营酒店据 以付酬的是员工通过努力实现的对酒店有价值的产出 在工作过程中表现出 的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为 三 三 私营酒店薪酬管理应注意的问题私营酒店薪酬管理应注意的问题 建立一套 对内具有公平性 对外具有竞争力 的薪酬体系 是私营酒店的当 务之急 而工资体系的设计是私营酒店薪酬管理的关键 正确实施工资体系设 计的基本步骤如下 1 职位分析 职位分析 职位分析是确定薪酬的基础 结合私营酒店的经营目标 管理 层要在业务分析和人员分析的基础上 明确部门职能和职位关系 人力资 源部和各部门主管合作编写职位说明书 2 职位评价职位评价 职位评价的有效方法是计分比较法 确定与薪酬分配有关的评 价要素 并给这些要素定义不同的权重和分数 科学的职位评价体系是通 过综合评价各方面因素得出工资级别 而不是简单地与职务挂钩 这有助 于解决 当官 与 当专家 的等级差异问题 3 薪酬调查 薪酬调查 私营酒店可以委托比较专业的咨询公司进行薪酬调查 薪酬调 查的对象 最好是选择与自己有竞争关系的酒店或同行业的类似酒店 重 点考虑员工的流失去向和招聘来源 薪酬调查的数据 要有上年度的薪资 增长状况 不同薪酬结构对比 不同职位和不同级别的职位薪酬数据 奖 金和福利状况 长期激励措施以及未来薪酬走势分析等 只有采用相同的 标准进行职位评估 并各自提供真实的薪酬数据 才能保证薪酬调查的准 确性 4 薪酬定位 薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后 根据私营酒店状况选用不同的薪 5 叶予舜 二 二 二 二 年三月三十一日星期二 酬水平 影响私营酒店薪酬水平的因素有多种 从私营酒店外部看 国家 的宏观经济 通货膨胀 行业特点和行业竞争 人才供应状况甚至外币汇 率的变化 都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响 在私营酒店 内部 盈利能力和支付能力 人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素 酒店发展阶段 人才稀缺度 招聘难度 酒店的市场品牌和综合实力 也 是重要影响因素 5 薪酬结构设计 薪酬结构设计 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励 即薪酬必 须与员工为私营酒店所创造的经济价值相联系 绩效工资可以是短期性的 如销售奖金 项目浮动奖金 年度奖励 也可以是长期性的 如股份期权等 此部分薪酬的确定与私营酒店的绩效评估制度密切相关 6 薪酬体系的实施和修正 薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时 要对总体薪酬水平做出 准确的预算 人力资源部需要建好工资台账 并设计一套比较好的测算方法 此外 及时的沟通 必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的重要因素 人 力资源部可以利用薪酬制度问答 员工座谈会 满意度调查 内部刊物甚至 BBS论坛等形式充分介绍本酒店的薪酬制定依据 为保证薪酬制度的适用性 私营酒店还要对薪酬的定期调整做出规定 依照上述步骤和原则设计基本工资体系 可以收到良好的效果 尽管有些私营 酒店的薪酬水平较高 但若缺少合