招聘录用面试ppt课件.ppt

招聘选拔的方法 招聘选拔的方法 面试评价中心技术 课堂讨论 如果你是面试官 你会问什么样的问题 请每个人在纸上写出面试时会提的三个问题 课堂讨论 面试官通常想搞清楚的问题你愿意做这份工作吗 工作动机 你能胜任这份工作吗 工作能力 你和其它的求职者相比如何 个人优势 一 面试 面试的内涵面试是指在特定的时间和地点 由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序 进行面谈 相互观察 相互沟通的过程 一 面试 面试官的目标创造融洽的面试气氛 使应聘者能发挥自己的水平 让应聘者了解企业状况 应聘信息和人力资源政策 了解应聘者的专业知识 岗位技能和综合素质 决定应聘者是否通过面试 应聘者的目标创造一个融洽的面试气氛 尽量展现自己的真实水平 有充分时间向面试官展示自己具备的条件 希望被尊重和理解 受到公平对待 充分了解自己关心的问题 决定是否愿意来该企业 谈话和观察为工具 双向沟通 明确的目的性 预先设计程序 双方地位不平等 一 面试 面试的分类按标准化程度 结构化 非结构化和半结构化 按实施的方式 单独面试 序列化 和小组面试 同时化 按面试的进程 一次性面试和分阶段面试 按面试题目的内容 情境性面试和经验性面试 一 面试 结构化面试按预先确定的题目 程序和评分标准进行面试 非结构化面试事先没有固定的框架结构 也不使用有确定答案的固定问题的面试 半结构化面试介于两者之间的一种面试形式 一 面试 面试的基本程序准备阶段实施阶段总结阶段评价阶段 中层管理人员面试评价项目与要素权重系数表 面试问话提纲 一 面试 确定面试问题的评估方式和标准 举例 如果你发现你的一个同事总背着你在上司面前说你的坏话 你该怎么办 参考答案 不与这个同事计较 利用各种机会与上级沟通 使上级对自己有客观正确的评价 回答与参考答案相同或相似 评为优秀 听之任之或与同事发生冲突 评为差 其它回答评为良好或一般 确定面试评分表 示例 面试提问 书P115 面试实施 核心阶段 举例 面试实施阶段举例 面试考官 假如你与用人部门的主管就某一岗位的用人要求有不同意见 你会怎么处理的 开放性问题 假设性提问 候选人 我想我会尽量与用人部门的主管沟通 把我的想法和理由告诉他 询问他的想法和理由 争取达成一致意见 面试考官 那你能不能举出一个你所遇到的实例 当用人部门的主管与你在某个岗位上的要求上没有达成一致 给我讲一讲当时的情况是怎样的 行为性问题 候选人 好吧 有一次保安部门有一个保安员岗位的空缺 用人部门的经理要求找到身高在1米8以上 体重在80公斤以上的候选人 面试考官 为什么 追问 探索性问题 面试实施阶段举例 候选人 因为他认为身材强壮的保安员对坏人具有威慑力 面试官 那么后来怎么样了呢 探索性问题 候选人 我向那个部门经理解释这并不是必要的条件 对于保安员来说 忠于职守 负责任 反应敏捷 有良好的自我控制能力这些才是最重要的 而对身高和体重则不必非得提出那么高的要求 面试官 那用人部门主管是怎样反应的呢 探索性问题 候选人 他还是坚持他的意见 面试实施阶段举例 面试官 那么你是怎么做的呢 行为性问题 候选人 我对他说 如果你能够拿出一些统计数据表明保安员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪意图 那么我就接受这条要求 否则的话 提出这种要求就是没有道理的 面试官 那接下去的情况怎么样 探索性问题 候选人 接下去那位经理收回了他的意见 到现在为止 那个岗位还处于空缺的状态 面试官 那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系呢 封闭性问题 候选人 没有 一 面试 面试的实施技巧面试前充分准备 导入过程自然亲切 渐进式地提问 放松应聘者情绪 多听少说 不发表结论性的意见 善于提取要点 做好面试记录 排除各种干扰 面试地点和环境的选择 不带个人偏见 注意肢体语言沟通 二 选拔的技术与方法 面试的环境面试的位置安排 A B C D 二 选拔的技术与方法 面试官的偏见首因效应近因效应对比效应晕轮效应 面试的常见问题 举例 你觉得工作最大的激励是金钱 还是从工作中获得的快乐 考察价值观 你认为工作中最大的激励是什么 为什么这么说 在你今后的职业生涯中 你是会继续在这个领域中工作 还是会做一些别的事情 考察职业规划 你的中长期职业规划是什么 或你对今后的五年是如何规划的 你的前一任主管是一个随和的人 还是一个严厉的人 考察管理风格 你的前任主管是个怎样的人 举个例子说说 肢体语言信息的含义 肢体语言信息的含义 二 结构化面试 结构化面试问题的类型背景性问题 个人背景 教育背景 工作经历知识性问题 岗位相关知识思维性问题 你认为一个人成功的标准是什么 经验性问题 应聘者过去做的事情情境性问题 假如 你会 压力性问题 你好象不太适合这里的工作 行为性问题 请讲述由你负责的一个项目的经历 二 结构化面试 作业观看面试技巧视频 总结求职面试的经验 二 结构化面试 行为描述面试 STAR 情境Situation目标Target行动Action结果Result课后作业 观看视频 总结 行为描述法 的方法 以 如何组织一次有效的面试 为题写一篇总结 二 评价中心技术 案例 北京大中电器的人才选拔方法简历初步筛选赴京面试观看韩剧 商道 并演讲 进入大中电器的一家店面 停留一个星期 不限岗位和职责范围 一周后向面试委员会递交改进方案 并陈述观点 三 评价中心法 1 定义2 特点3 具体方法 客观公正 针对性强 信息量大 效度高 可信度高 模拟管理系统或工作场景 采用多种评价技术和手段 观察分析行为和心理 测量管理能力和潜能 4 管理游戏 3 角色扮演 2 无领导小组讨论 1 文件筐处理 真实管理环境各类公文 公文处理报告 临时工作小组讨论复杂问题 自发领导者 人际关系环境处理矛盾冲突 个性情境吻合度 实际工作任务合作完成 实际管理能力 具体方法 三 评价中心法 无领导小组讨论 无领导小组讨论LGD Leaderlessgroupdiscussion 把几个应聘者组成一个小组 一般来说5 7人 给他们一个议题 事先并不指定主持人 让他们在规定的时间内展开讨论以解决这个问题 给出一个决策 应用校园招聘公务员选拔 无领导小组讨论 无领导小组题目的设计开放式问题如 好的管理者应具备哪些素质 特点范围广 没有固定答案主要考察被试者思考的全面性 针对性 能否提出新见解 答案易趋同 无领导小组讨论 无领导小组题目的设计两难式问题如 在企业中好的管理者应注重公平还是注重效率 特点 答案各有利弊 有对等性易引起争议 无领导小组讨论 无领导小组题目的设计排序选择式问题举例 工商学院首届模拟招聘大赛题 附照片 特点没有固定答案 易于形成争议 是大多数企业在校园招聘中倾向选择的题型 无领导小组讨论 无领导小组题目的设计资源争夺式问题如 奖金分配问题实际操作式问题如 给一些简易的绳子和木条 在规定时间内构建一座楼房的模型 无领导小组讨论 无领导小组讨论评价标准被试者参与有效发言次数的多少 被试者能否消除紧张气氛 说服别人 调节争议 并最终使众人达到一致的意见 被试者能否提出自己的见解和方案 同时敢于发表不同的意见 并支持或肯定别人的意见 被试者能否倾听别人的意见 互相尊重 在别人发言时不强行插嘴 被试者语言表达 分析问题 概括或归纳总结不同方面意见的能力 被试者反应的灵敏性 概括的准确性 发言的主动性等 无领导小组讨论 优点适合销售 人力资源等需要人际沟通岗位的选拔 在被评价者之间形成互动 过程真实 易于客观评价 被评价者难以掩饰自己的特点 测评效率高 无领导小组讨论 缺点题目的质量影响测评的质量 对评价者测评标准的要求较高 应聘者易受同组成员的影响 不排除个别应试者伪装的