处理沟通困难

点击此处了解行为和环境如何可能导致麻烦 并学习如何克服障碍成功地解决问题 点击此处循序渐进地学习你如何面对沟通困难 如何做好准备并使行为得体 点击此处浏览关于保持建设性工作关系和处理一些特殊行为的简要建议 点击此处获取工作表格 帮助你在他人的感受 动机 工作风格与你不同时决定是否采取行 动以及怎样采取行动 点击此处评估你在学习如何处理沟通困难问题方面取得的进展 点击此处浏览可以帮助你进一步加深对处理沟通困难的理解的信息资源 小结小结 本主题包含有关以下方面的信息 如做作好准备应付棘手的局面 保证得到想要的结果 如何取得处理工作场合中问题行为的应变策略 如何运用沟通技巧处理棘手的局面 如何设法通过自己的反应对问题局面正确地施加影响 资料来源 核心概念 什什 么么 是是 沟沟 通通 困困 难难 沟通困难是你感到可能导致不良结局的工作行为或交流 例如同事在最后关头拒绝帮助你 或者下级错过了 最后一次 检查备忘录的期限 沟通困难 就象美女 不同的人总是对它有不同的看法 你可能觉得一位讲话速度极快的经 理太生硬 而你的同事 想要的 只是事实 会乐于与她合作 一些与我们自身行为不同 或者阻碍了我们满足自身需要的行为通常就会被我们认为是棘手的 工作风格或价值观的不 同也会引起麻烦 当团队成员怀有不同的目标和目的时 也会有这种局面出现 下面将对沟 通困难的各种根源做进一步的讨论 值值 得得 为为 此此 花花 费费 时时 间间 吗吗 保持良好的工作关系总是很重要的 但并不是所有的关系或沟通都同等重要 当你考虑改善工作关系时 记住每种关系对你的重要程度 既要从长期来看也要从短期来 看 如果你在工作风格上与经理的助理无法协调 而你又需要每天就一些重要的事情与他进 行交流 这种关系就应优先对待 而处理与一位已调离项目组的同事的分歧则可以放在次要 的地位 哈佛管理导师哈佛管理导师 处理沟通困难辅助工具处理沟通困难辅助工具 回报工作表 利用下列工作表估计处理某个问题的代价和回报 困难行为困难行为 你如何形容你与此人的接触 这些问题行为将如何影响你将来与此人共事的能力 使用 1 至 5 的衡量尺度 5 为影响最强烈 完全不影响 影响巨大 12345 如果你们俩能够成功地处理这一问题行为 将如何有利于你们的工作关系 使用 1 至 5 的衡量尺度 5 为好处最大 没有好处 好处巨大 12345 取得的回报值得你付出时间吗 值得不值得 困难局面困难局面 你在此局面下的目标是什么 应对这一局面的代价如何 好处是什么 取得的回报值得你付出时间吗 值得不值得 版权所有 哈佛大学校长和教师及其许可人 1998 中文版本由北京光华管理研修中心翻译并制作 成成 功功 处处 理理 沟沟 通通 困困 难难 的的 障障 碍碍 学会处理沟通困难可以带来巨大的收益 但也需要付出艰苦的努力 从无法准确界定 问题到观念错误 再到对某种局面的心理畏惧 都会给成功地解决沟通困难造成障碍 障碍障碍解决方案解决方案 无法准确界定问题搞清楚这个问题是一种行为还是一种局面 认为沟通困难是别人的错 或者说你对 沟通的进行不产生任何影响或没有控 制 承认你在沟通困难中的责任 尽自己所能达到理想的结果 认为即使你做出努力别人也不会改变目标不是改变别人 而是改变你们之间沟通的方式 你的行为改变了 沟通方式就有可能改变 害怕冲突尽管冲突会令人不自在 但要承认它是生活的一部分 想办法使自己面 对冲突时能保持平静的心态 激励自己 把注意力集中于实现积极的结 果上 没有准备好如何处理沟通困难 你情 愿接受现状 评估一下沟通困难所带来的危险性 确定是否有必要改变局面 如果是 制订出计划 并将它作为工作的重点 认为困难会自行解决困难通常不会自生自灭 找出困难的原因 哈佛管理导师哈佛管理导师 处理沟通困难辅助工具处理沟通困难辅助工具 寻找困难根源工作表 利用此表帮助你找出困难的根源 如果沟通困难是某种问题行为的结果如果沟通困难是某种问题行为的结果 你对局面的看法与对方有哪些不同 对方的动机可能与你有哪些不同 你觉得对方的工作或沟通风格有哪些方面让你感觉困难 最终 对于困难的根源你能得出什么结论 如果沟通困难是某种困难局面的结果如果沟通困难是某种困难局面的结果 描述造成困难局面的问题 立场与利害关系 你的目的 目标与对方有何不同 最终 对于困难的根源你能得出什么结论 版权所有 哈佛大学校长和教师及其许可人 1998 中文版本由北京光华管理研修中心翻译并制作 产生沟通困难的根源及解决方案产生沟通困难的根源及解决方案 一旦觉察到某一种行为正在引起问题 要努力去寻找其根源 举例如下 问题问题 你对事件的感受与其他人不同 例如 你对高层管理人员指令的重视程度比一位同事要强一些 为什么他或她这样看为什么他或她这样看 我们每个人都有自己感受事件的方式 我们对世界的理解也由此形成 例如 如果你经 历过裁员 你在读管理层公布的公司扩张通知时的感受就会与从未失去过工作的人不一样 当我们关注与自己 关系最大的因素时 我们是在寻找支持观点的证据 我们的行为就源于这种认识 你的观察角度 其他人的观察角度 焦点问题 性别 工作职责 还有工作经验都会影响观点 一位在公司中干了 27 年 知道公司处理业务的一贯方式的老 员工 其观点与一个刚从商学院毕业的新手会有很大的不同 解决方案解决方案 工作中遇到某些棘手的行为时 询问或至少思考一下别人的观点十分重要 如果你能够承认他人的观点并理解 其对局面的感受的话 你就向解决问题迈进了一步 比方说你发现某人坚持做一件你认为不重要的事情 这是由于她认为在这种局面下必须这样做 了解到这一点 有助于你去调和彼此的分歧 参见 步骤 问题问题 不同的人受到不同意图的驱动 你追求质量 而同事追求的是成就 为什么别人那样做为什么别人那样做 为了理解某人的行为 你需要了解他的行为动机 动机也许不止一个 但总是有一个起主 导作用 工作行为通常为以下需要所驱动 工作行为通常为以下需要所驱动 迅速完成工作 例如 认为完成任务是头等大事的人很少有耐心等待更多的细节 工作不出差错 想使项目不出差错圆满完成的人会不透露任何消息 或难以迅速做出决定 在工作中建立起关系 希望与人融洽相处的人可能对做出诚实的反馈感到为难 工作得到认可 渴望得到认可的人会使其担负的项目责任引人注目 以此来保证得到认可 工作中避免惩罚或批评 某些人为避免受到批评甚至会不愿承担任何风险 每种动机都有好的一面 也有不好的一面 真正出现问题是在人们的需要未被满足的时候 例如 极度需要与 他人融洽相处的人也许会因害怕不讨人喜欢而不敢说出真实的想法 解决方案解决方案 当你了解了某个人的行为动机 为了共同的利益你可以试着去适应他或她 你还可以利用你对他人的了解来预 期双方怎样能够合作得更好 怎样满足他人的需要怎样满足他人的需要 他人的担他人的担 心心导致行为导致行为你能做的事你能做的事 不能迅 速完成 任务 加强了控制承认他人在实现目标方面的优先权 在与他人的沟通当中要切中主题 重点突出 不能正 确完成 非常完美主义 对 他人的工作风格很 承认细节精确的必要 在与他人交流时注意细节 任务不耐烦 不能与 人融洽 相处 寻求赞许的行为加 剧 表现你的关心 进行友好的沟通和个人交流 不能得 到注意 更要抓住别人的注 意 热情地对他人的贡献给予肯定 遭到他 人反对 更加不愿冒险对他人的恐惧表示理解 并鼓励他在事实基础上采取决定性行动 哈佛管理导师哈佛管理导师 处理沟通困难辅助工具处理沟通困难辅助工具 激励因素工作表 利用这一工具确定你能够如何最有效地应对他人的行为动机 你观察到的行为你观察到的行为 他人的需要他人的需要 选择下列之一 1 把事情做完 2 把事情做好 3 与他人和睦相处 4 引起注意 5 避免惩罚或反对 6 其它 具体说明 你可以提供的帮助你可以提供的帮助 沃德花许多时间在我的办公室里闲扯 且 不时穿插着谈到工作 3确保交流的有的放矢 让沃德知道他是团队中有 价值的一员 版权所有 哈佛大学校长和教师及其许可人 1998 中文版本由北京光华管理研修中心翻译并制作 问题问题 你们工作和交流的方式不同 你喜欢一次将所有问题都亮出来 而你的经理情愿一次处理一个问题 为什么他或她这样办事为什么他或她这样办事 人们都有偏爱的工作和交流风格 有些风格相得益彰 而有些会发生碰撞 以下是四种常见的风格 并且加了说明和细节 确定哪一种更像你 哪一种更像交往中的他人 不同的工作风格不同的工作风格 类型类型说明说明工作方式工作方式 导演 型 任务导向的人 喜欢控制人和局面 他们一般很有竞争力他们以自己的方式办事 会走向极端 一 个人把工作独揽下来 思想 家型 任务导向的人 对项目中发生的怎么办和为什么等问题都要作系统 周 到的考虑 他们一般喜欢复杂 费脑筋的任务 他们办事细致 谨慎 他们在私下深思熟 虑之后才会对问题做出决定 社交 家型 以人为导向的人 寻求他人的赞许 他们一般喜欢自发的 有表现力的 活动 他们是理想化的人 采取说服式的交流方 式使其他人与他们一起工作 关系 家型 以人为导向的人 寻求稳定和安全 他们一般喜欢团队合作并需要知道 每一步的计划 他们是外交家 可以想办法找到各方都能 接受的解决方案 解决方案解决方案 一旦你确定了你自己的以及其他人的工作风格 你就可以将注意力集中到如何适应他人的偏好上 如何与工作风格不同的人合作如何与工作风格不同的人合作 类型类型寻求什么寻求什么如何与之合作如何与之合作 导演型权威和控制迅速向他们提供信息 这样他们可以做出相应的决定 思想家型正确性和精确性以没有威胁性的方式接近他们 给他们时间搜集信息并进行思考 社交家型受欢迎 出头露面给他们提供信息 允许他们搞清楚决定是协同做出的 关系家型归属和稳定给他们提供信息 征询他们的意见 问题问题 你的行为所引起的消极行为 例如 你对项目截止时间的硬性规定造成一名团队成员在完成里程碑任务上采取 了逃避的态度 我做了什么影响到他或她这样表现我做了什么影响到他或她这样表现 行为并不是孤立的 它是对某些事或某个人的反应 没有人能让其他人作 某件事或者产生某种感觉 但还是应该承认你对他人行为的影响作用 解决方案解决方案 如果你意识到你所做的事会导致他人不良的行为 就要尽量避免做这样的事情 或做些别的事情 影响行为是 一个动态过程 你立即可以看到什么有效 所以 如果你没有得到你想要的结果 就再做一些其它尝试 你的行为 其他人的行为 参见 步骤 你是否应该对所有难缠的行为付出努力你是否应该对所有难缠的行为付出努力 不 在商业环境下有些行为太刁蛮 无法应付 或者不值得你去花费时间 思考可能的结局并决定是否值得付 出时间 我理解他人的行为 但我还是不愿意与他合作 我该怎么办我理解他人的行为 但我还是不愿意与他合作 我该怎么办 记住应该把重心放在结果和工作关系上 你不必为了说服自己值得面对他或她的难缠行为而去喜欢一个人 将 谈话的中心放在结果和如何改善工作关系上 两个互不喜欢的人也可以在一起高效地工作 哈佛管理导师哈佛管理导师 处理沟通困难辅助工具处理沟通困难辅助工具 事前与事后 规划工作表 利用此表对某次沟通困难的处理进行计划 并对所发生的情况进行记录与评估 准备准备 你的目标是什么 你对形势或与对方关系的看法如何 沟通过程中沟通过程中 对方的看法如何 你向对方说明了你的看法与理由吗 他或她怎么回答 评估评估 过程进展如何 你的目标实现得有多成功 在将来的沟通中你会做何改进 版权所有 哈佛大学校长和教师及其许可人 1998 中文版本由北京光华管理研修中心翻译并制作 当当 困困 难难 的的 根根 源源 是是 一一 种种 局局 面面 时时 如果沟通困难是一种局面而不是一种具体行为 你需要有效地交流以调和分歧并与对方达成一致意见 参见 谈判 核心概念 倾听优先倾听优先 倾听优先 意味着在其他人解释他或她的理由时能够敞开心扉 不要急于做出判断 这类倾听有助于清楚 地了解一个人的意图 也可以建立起信任感 互相欣赏 表明你在试图与某人合作表明你在试图与某人合作 对不同的观点不存成见 暂不做出判断 注意措辞和意图 做好笔记 重述你所听到的内容以检验是否理解正确 例如 我听你说到 通过提问进行澄清 例如 你认为我的建议有哪些问题 调和分歧 事件 立场和利益调和分歧 事件 立场和利益 当人们在一件事上采取不同的立场并互不相让的时候 团队合作就会被迫中止 调和分歧的关键是通过问 一些不加约束的问题来了解其他人观察问题的角度 并且通过解释你的理由使他人清楚你的观点 事件 立场和利益事件 立场和利益 要素要素说明说明举例举例 事件讨论或争论点延长假期 立场对事件采取的态度立场 A 我应该得到同其他部门经理一样长的假期 立场 B 等你在公司干得更长一些 你就可以享有相同的假期 利益一个人的期望或目标利益 A 我想要得到公平对待 利益 B 我需要你留下来管理这一大型软件运行项目 创造性解决方案至少部分地满足双方利益的方案得到了一周的额外假期 但是只能分开在几个长周末中使用 通过提问来发现利益所在通过提问来发现利益所在 通常人们知道引起沟通困难的争议和他们对此的立场 然而 他们未必意识到了形成他们现有立场的潜在 利益 要想挖掘这些利益根源 你需要问一些不加约束的问题 例如 为什么你不愿意给我同其他部门经 理一样长的休假时间 使用说理的方式使他人理解你的观点使用说理的方式使他人理解你的观点 你同样需要解释自己的潜在利益 说明你的立场 支持的数据以及你提出的立场的后果 引发他人对你的 解释做出反应 一旦你和他人都清楚了彼此的利益所在 你们就可以开始寻找创造性需样子的解决方案了 步骤 步骤 处理沟通困难的基本步骤处理沟通困难的基本步骤 1 找出问题根源 沟通困难由以下原因引起 两个人对某一行为 问题或情形的感受不同 两个人受不同的利益驱动 两个人工作风格不同 一个人的行为促成另一个人的消极行为 2 以问题根源为基础选择策略 试着从对方的角度理解沟通困难 提自由回答的问题 揭开对方的行为动机 当问题根源是行为时 确定潜在的情绪 如恐惧 担心等 并认可对方的这种情绪 当问题根源是工作风格时 试着调整你的行为 这样你与对方的交流方式可以使他或她感到自 在 当问题根源是你自身的行为时 改变这种行为 沟通困难的根源是一种局面时 要发现对方的利益所在 并同时向对方说明你自己的利益 参见 坚持团队目标 核心概念 3 实施策略 4 监督策略的有效性 在实施过程中认真听取意见 给对方做出反应的机会 参见 给予和接收反馈 核心概念 改变自我行为的步骤改变自我行为的步骤 1 找出他人的行为当中哪些是你不喜欢的 2 调查你对自己的行为做出哪些改变有可能将对方的问题行为减到最少 3 找出哪些价值观和感受使你难以对行为做出改变 4 选出你可以适应对方的一个方面 5 慢慢实施你的策略 6 仔细观察对方行为的改变 不要忘记对这些改变给予鼓励 处理沟通困难的准备步骤处理沟通困难的准备步骤 1 一起确定沟通的目的 例如 我们开会讨论一下下一个项目资源共享的问题 2 说明影响这一沟通的所有事件 例如 高层经理设计这种方案取代了民意调查 3 明确想要的最终结果和存在的所有障碍 4 如果问题没有解决 做好准备说明下面会发生的情况 参见 领导团队 核心概念 使用沟通技巧调和分歧的步骤使用沟通技巧调和分歧的步骤 1 使用积极倾听的技巧来表现出你很感兴趣 将你自己的反应放在一边 听听对方的意图和感受 最初 不要在谈话中表露个人意见 将你所听到的复述一遍 核实一下对方是否有尚未讲明的设想或感受 2 发现每个人的潜在利益 明确表达你的感受和根据 核对理解的正确性 请对方澄清他或她的观点 确认对方的观点 3 就如何解决问题征询意见并提出建议 从小的一致入手 一次解决一个想法 求同存异 技巧 保持有效工作关系的技巧保持有效工作关系的技巧 强调共同解决问题的方式 给人以亲近感 接受真实的人 将关系问题与流程问题分开 开诚布公 以感性来平衡理性 利用积极的倾听来询问 倾听和理解他人 决定行动之前咨询他人意见 依靠说服来取得一致意见 有效倾听的技巧有效倾听的技巧 暂时先不要做出判断 复述他人所说的话 提出开放性的问题 保持目光接触 使用表示理解的身体语言 应付令人沮丧的行为的技巧应付令人沮丧的行为的技巧 你不能避免争端 但你可以控制它们的结果 把难以应付的行为当作共同的问题 就核心问题达成共识 只针对目前的情况 不挑过去的错误 不要陷入以牙还牙的困扰 处理特殊问题行为的技巧处理特殊问题行为的技巧 如果某个人这么做如果某个人这么做 你可以这么做你可以这么做 对同一个问题死缠烂打表明已了解并记录了该问题 如果此人还盯住不放 问他或她是否愿意 再花5分钟将问题叙述一遍 然后你们可以继续讨论关于本主题的其它 问题 反对一切交流之前 达成一个协议 在取消任何议题之前必须将其全部涉及到 利用经验和其它资历佐证来证明某种观 点 承认经验的重要 但表明不同的看法 攻击你的立场 并采取一种挑衅性的态 度 重复对方的观点 坚定地表明你的看法并站稳立场 做出他或她不可能信守的承诺和协议帮助此人进行计划 这样他或她才能够做出切合实际的承诺 为保险起 见 只接受他或她能按时完成的事 帮助此人兑现他或她的承诺 不加评论并保持防范心态确定他或她有开口说话的时间 问一些开放性的问题 并等待对方的反 应 处理角色特定行为的技巧处理角色特定行为的技巧 管理直接下属问题行为的技巧管理直接下属问题行为的技巧 在沟通之前 明确你的期望 使自己从精神上做好准备 排练一下情形可能会怎样发展 向第三者咨询意见 在沟通之中 休息一会儿 如果休息不可能 就数数到十 承认并讨论你的情绪问题 如果合适 承担对这一行为的责任 处理同事问题行为的技巧处理同事问题行为的技巧 共同处理某个问题 看相互的目标是否能够启发你们共同工作得更 好 加强信任 消除对立 对你发现的问题提供反馈 应对上司问题行为的技巧应对上司问题行为的技巧 考虑此人是否意识到其行为的影响 努力确定对你工作的潜在意见是否妨碍你们共事 哈佛管理导师哈佛管理导师 处理沟通困难辅助工具处理沟通困难辅助工具 观点与行为 利用这一工具从你所处的立场以及他人所处的立场来界定形势 形势如何 是什么让你形成你的看法 你为何这么看 对方怎么看 对方为何这么看 概述两种意见的主要差别 对每一种差别 列出任何可能的解决办法或共同之处 差别差别解决办法解决办法 共同点共同点 版权所有 哈佛大学校长和教师及其许可人 1998 中文版本由北京光华管理研修中心翻译并制作 你会怎么做 你会怎么做 升职升职 卡罗尔提升汤姆作主管时就知道乔肯定会有情绪 但她没想到情况竟然会如此之糟 在汤姆 和乔两个人中 无论选择谁都是个艰难的决定 两人在资历 经验方面旗鼓相当 而且都表 现了相当强的工作能力 最终 汤姆因在交流技巧方面略胜一筹而得到提升 从此 乔变得 消沉易怒 只完成工作的最低要求 卡罗尔承认乔对她的部门以至整个公司都很有价值 她 需要找到办法使乔重新振作起来 你你会怎么做 完美主义者完美主义者 虽然布兰德无法预料确切的时间 但他明白总有一天自己会被特瑞逼疯 即使是常规的工作 她也要花上几个小时反复修改 结果 她的工作总是不能按时完成 团队合作对特瑞来说也 是个麻烦 她反复推敲每一个团队决策 提出大量的建议 对所有人的想法都提出批评 并 搬出数据 事实 甚至是担心来证明自己的意见 尽管如此 布兰德明白当特瑞承担复杂或 困难的项目时 她考虑问题周到全面 富有才智而且执着 特瑞工作勤奋并注重细节 对团 队和公司做出了有价值的贡献 但很明显她的态度会对团队产生负面影响 他该怎样处理特 瑞的问题 或者根本就不值得为这些事而指责她 你你会怎么做 个性不同个性不同 最近克莱尔升为部门经理 她把得力助手罗安娜也带了过来 罗安娜于是遇上了亨利 这个部 门的一名员工 罗安娜从一开始就不喜欢亨利 亨利是个称职的员工可少点幽默 他坚持 照章办事 合乎程序 循规蹈矩 就连他谈话的方式也让罗安娜心烦 强悍 三句 话离不开结果 每次亨利做事出了错或不能尽快完成任务时 罗安娜就会象教训孩子一样训 斥他 她在会上批评亨利并发电子邮件要求他完成工作 亨利则更不把罗安娜的工作当回事 了 并且索性对她的邮件不予理睬 克莱尔意识到他们的破坏性关系已陷入恶性循环 应该 怎么办呢 她可以与两人单独谈话 可那样会不会让人感觉像是传闲话 或者把两人找来坐 在一起当面挑明 但这么做会不会使情况更糟 你你会怎么做 上面这些情形会令人心烦 灰心 痛苦 本主题中 你可以学会如何更有效地处理沟通困难 让那些关键员工都能够齐心协力 并帮助那些彼此难以相容的员工能在一起富有成效地工作 最新哈佛管理信息最新哈佛管理信息 19971997 年年 7 7 月号月号 不要回避冲突不要回避冲突 要管理冲突要管理冲突 蒙西 威廉斯 Monci J Williams 你你遇到冲突了吗 你找到回避它的好理由了吗 当然 我们的确遇到了冲突 列农 迈卡特尼 莱里克公司 Lennon McCartney Lyric 那位女士的性格是有 点问题 她是个整天胡搅蛮缠的人 人人唯恐避之不及 当冲突来临时 我们每个人都有自己的理由加以回避 如果我们听之任之的话 一些关于人员和组织的问 题会像海绵吸水一样占据我们的时间和精力 绝大多数人都会以固定的模式来处理矛盾问题 哪怕这些问 题是由很小的麻烦所引起的 这是我们在面临冲突时是迎战还是逃跑的一种条件反射 有一次 我们要在 周五 不 是周四 因为这是一个小星期 之前完成多达 63 项的任务 截止时间的逼近让人烦恼焦虑 这样我们就有了回避 的绝妙理由 这是权宜之计 也许我们是这样想的 但是从一个后现代经理人的角度来看 这里另有一种重要的理解 这一理解能够使 他或她在工作效率和成效方面取得巨大突破 专家们认为 逃避冲突实际上可能会使我们更难达到目标 冲突源于人们的需求 而未得到满足的需求并不会自己消失 它们会等待下一次再次得以表现的机会 这在组织生活中通 常意味着它们会继续阻碍我们所从事的工作或者需要达成的目标 哥伦比亚大学国际合作与冲突解决中心 主任埃伦 雷德尔 Ellen Raider 说 冲突会使人们的精力从手头的工作转向解决人际关系方面的问 题 如果你能够处理冲突 人们的注意力就会重新转移到工作上来 雷德尔的同事 在纽约负责冲突解决培训的埃德娜 阿德勒 Edna Adler 将处理冲突的技能看作是提高 工作效率的工具 她说 在冲突未被充分认识和解决之前 任何过早形成的协议都是不能长久的 确实 一位有权力的经理可以促成一项既不能解决长期业务问题也不能满足个人需求的协议 但是他或他的下属 就很可能要为这项协议花费大量的时间进行补救工作 顺从与承诺是有差异的 雷德尔说 当一个人被迫屈从于一项不能满足其要求的仓促的协议时 他就 会成为你的阻碍 他可能会通过拖沓和延误来消极怠工 或者可能会直截了当地跟你对着干 排除组织内部斗争的情况 通过协商解决冲突的方法在管理者的工作中比任何时候都重要 在这个扁平组 织结构的时代 管理者不断地与其同事就权利与资源问题进行协调 哈佛商学院管理学教授迈克尔 惠 勒 Michael Wheeler 通过他的观察等出这个结论 惠勒是哈佛大学 麻省理工学院和图浮茨大学 Tufts 合作研究项目 谈判 中的 争执解决计划 项目的负责人之一 将职责与资源进行分类已经逐渐开始成为团队的工作 但是咨询顾问 学者 培训人员以及经验丰富的战 略制定人员都指出 在遇到冲突前 团队的工作通常都完成得很出色 为了让所有关于团队建设的谈话 都令人欢欣鼓舞 惠勒说 除非我们找到了解决冲突的创造性方法 否则共同工作的命令肯定会成为一 种负担 有效解决冲突的最佳途径是从根本上改变你对冲突的看法 虚拟管理理论家 作家及咨询顾问玛丽 帕 克 福利特 Mary Parker Follett 在 60 多年前便为解决冲突的现代思维方式奠定了基础 福利特建议 我们 不要把冲突看作好事或坏事 不应把它看作战争 而应看作是分歧的外在表现 福利特进一步说 因为 冲突 分歧 是这个世界的一部分 我们应该让它为我们工作而不是拒绝它 福利特将分歧的出现视为改进不足的机会 令人吃惊同时又不可否认的是 福利特阐述 妥协不是解决问 题的最佳方法 后来的重复观察研究表明 这一理论无论是在关于协作与竞争方式在谈判中有效性的比较 研究当中 还是在管理理论家赫伯特 西蒙 Herbert A Simon 在其关于管理决策和 满足 的诺贝尔奖 获奖研究中都得到了回应 再想一想今天咨询顾问的工作 及一些专业术语 福利特谴责说 妥协是一种欠佳的反应 她建议我们 将找到突破性方案作为目的 即不但双方都不必做出任何牺牲 而且还可以 结合 双方的愿望 这有时候 是很容易做到的 就此福利特曾举过一个例子 一家乳制品公司因为一次关于送货程序的微不足道的冲突 几乎倒闭 乳品厂位于山坡的一侧 要下山的工人认为应当让他们先卸货 而那些上山的工人则认为自己 才应该先卸货 能减少因冲突而浪费的时间的一项适宜方案可能是通过轮流送货为每个派送组提供 优先 机会 而一位调停者建议的最佳方案 是 改变装卸台的位置 这样双方都能拥有 优先权 在同一时刻卸下各自的牛奶罐 事实上 如果一方或双方拒绝让步 冲突是无法解决的 如果一方或多方宁可对抗也不愿解决问题 一些 冲突就永远不会得到解决 如果你希望从与你的合作者共同解决冲突的想法出发找到一个令所有人满意的 突破性方案 以下来自于专家的技巧会有所帮助 1 1 人们的需求并不一定必须得到满足 人们的需求并不一定必须得到满足 两者间的分歧在于双方在争论中所处地位及其根本需求的差异 解决冲突的培训人员引用了 桔子事件 福利特又一经典实例 作为例证 一位母亲有两个孩子 他们因为分一个桔子而打架 母亲将桔子分 成两部分 每个孩子一半 但结果是一个孩子饿了想吃果肉 而另一个只想要果皮 因此母亲又将桔子做 成了蜜饯 当双方的要求都得到了半数满足的时候 双方就都满意了 这个故事阐释了一个典型的解决问题的笨办法 这位母亲没有真正深入了解孩子的根本需求 专家建议 不要假设自己对将要发生的情况了如指掌 应该通过提问提出可供选择的解决方法 并且深入了解所有人 的反应 2 2 如果你处于谈判中 你的主要任务不是坚持自己的需求 而是理解你的对手 如果你处于谈判中 你的主要任务不是坚持自己的需求 而是理解你的对手 这样 下一次看到冲突升温时你就会注意到 双方反复强调和维护的都是各自的需求及愿望 并都忙于指 出对方的错误所在 专家称之为 进攻 防御螺旋 这正是我们大多数人发怒的原因 冲突解决培训人员建议使用中立的 具有开放性和告之性的叙述来鼓励对方开诚布公 例如 我知道我们 双方都十分关心 X 但是我注意到 Y 对你方更为重要 我希望得到更进一步的了解 此类意见能够鼓励 对方讲出其顾虑及需要 应该培养设身处地的思维方式 3 3 求大同 存小异 求大同 存小异 首先应该看到双方的共同之处 这样会更容易达成协议 而讨论没有经过任何详细说明的分歧会加大彼此 之间的隔阂 4 4 了解你自己的热点和需求 了解你自己的热点和需求 导致冲突产生的情绪 如猜疑 愤怒 缺乏自信等 使冲突沿着我们无力扭转的方向发展