班组长现场管理提升ppt课件.ppt

班组长素质及现场管理能力提升之生产现场管理篇 2 销售 未预计的订单变化 订单下达到工厂 YES NO 超时加班 额外费用 我们每天上班的工厂 停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配 快 119 轰隆隆 轰隆隆 3 课程内容安排 卓越班组的管理结构班组一日管理班组现场精益化管理卓越班组的质量控制班组设备管理多能工的教导与培育模拟演练讨论 卓越班组的管理结构 1 卓越班组现场的组成结构优秀班组长的成长学习模型成功班组长的意识与方法 5 班组长是最基层的管理者 班组长的水平决定企业的执行力 班组长是品质Q 成本C 交货期D 士气M 安全S指标达成最直接的责任人 班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力 组织的层次 班组长的作用 1 卓越班组现场的组成结构 6 1 卓越班组现场的组成结构 第二级明白未能给产品增加价值的都是浪费 7 8 10 6 4 2 0 尽善尽美和团队合作的氛围 主动 掌握系统改善知识的员工 明确 持续改进的目标 跨部门改善小组 可视化管理 持续的自主改善活动的开展 按精益思想布置的现场 尽善尽美和团队合作的氛围 1 卓越班组现场的组成结构 8 2 成功班组长的意识与方法 9 没有方向 没有目标 没有计划 三忙班组长 三拍子班组长 茫然 盲目 忙乱 2 成功班组长的意识与方法 10 指挥家的手懂管理 会带兵打仗 会使用兵法 专家的脑懂技术 会指导生产 会运用剑法 慈悲家的心懂人情 会体贴员工 会运用心法 2 成功班组长的意识与方法 11 能力高 意愿高 精品 能力高 意愿低 毒品 能力低 意愿高 半成品 能力低 意愿低 报废品 优秀班组长就是 精品 提个醒 1 观念变则行为变 行为变则结果变 2 人品决定产品 思路决定出路 2 成功班组长的意识与方法 班组一日管理 高效率早会的进行班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情班组日清管理工作标准 2 13 1 时间 2007年8月X日 星期五 2 情况 李强是一家工厂的班长 早上走到办公台 发现桌上一堆和他职责相关的事件等着他处理 3 事件 不良报告通知单 某订单500PCS 已入库250PCS QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不良100 出货日下周一早上 上级联络单 下周三前提出B产品 新产品 的成本分析 而你对用料 制程工序不熟悉 离职申请单 C员工跟了你一年 原因栏填 另有高就 过去表现不错 值得挽留 昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张 会议通知单 今日下午3 00 5 00要参加部门工作协调会 你尚未准备好自己的资料 需要30分钟完成 邀请函 D君为你得力助手 今天生日 晚上聚餐 务必光临 缴费50元 矫正措施要求单 你要修改一份作业标准书 要30分钟 期限今日完成 你部门内 有一机器故障 你底下没人会 而你熟悉该机器 欠料报告单 一张预排今日生产的产品 其中主原材料短少350PCS 联络单 F客户下周一到厂拜访 会到你部门 而现在你的部门内凌乱 整理要30分钟 案例研讨 李班长一天为什么忙 早会进行的原则 一个中心 让员工感动 激动 心动才会冲动 两个基本点 快乐的心情 做事情前先解决心情 灿烂的微笑 微笑就是生产力 三个进行方法 三明治法 赞扬员工昨天的工作成绩 赞美 指出昨天需要改进的地方 指正 提出今天努力的方向方法 鼓励 1 高效率早会的进行 15 品质 效率 成本5S 纪律 风气 要求事项 头日情况 问候 信息联络 今日安排 早会的内容 一句话精华 班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量 班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有 1 高效率早会的进行 16 4M1E 概括了生产现场的主要因素 班组长准备工作必须从这五个方面入手 方能确保准备充足 经典格言 工作前如果你未做好准备 你就在为失败而做准备 2 班前要准备的事情 依据 4M1E 做好产前准备 17 生产准备检查表 18 控制的要点 认真监督 反复检查 严格要求 从班前控制到班后 而不是只控制班前班后 随时 随机 随地 随人进行控制和清理 对每一天 每一个人 每一件事进行控制 控制反复 反复控制 日事日毕 日清日高 3 班中要控制的事情 班中控制的原则 19 3 班中要控制的事情 有备无患的过程决定结果 20 设备编号 操作者 日期 部门 日期 3 班中要控制的事情 生产进度随时掌控 4 班后要掌握的事情 日事日毕日清日高 WORKSHOP 班组日清管理工作标准 班组现场精益化管理 班组现场精益管理原则班组现场改善的步骤班组现场改善的工具六大损失与七大浪费 3 24 1 班组现场精益管理原则 Value价值 站在客户的立场上 ValueStream价值流 从接单到发货过程的一切活动 Flow流动 象开发的河流一样通畅流动 DemandPull需求拉动 按需求生产 Perfect完美 没有任何事物是完美的不断改进 25 精益运营的目标是什么 将以客户为核心的增值工作流最大化 六大损失 计划停机时间损失 开工准备与换型时间损失 故障维修时间损失 性能降低速度损失 制程平衡率损失 质量损失 七大浪费 库存的浪费 加工的浪费 搬运的浪费 制造过多过早浪费 等待的浪费 动作的浪费 不良的浪费 1 班组现场精益管理原则 26 消除浪费并尽量减少非增值活动 收到订单 运送货物 增值的 VA 操作时间 冲压 焊接 装配 上漆 非增值时间 接收 储存搬运 设置 等候 维修返工 包装 5 VA 95 NVA 增值活动在一个典型的制造型企业中所占的比例 1 班组现场精益管理原则 27 2 班组现场改善的步骤 第一步 场地研究 人机物工程布局 第二步 流程研究 生产线的平衡率 第三步 工序研究 瓶颈工序的节拍 第四步 动作研究 正 零 负动作 工序A 工序B 工序C 工序D 周期 输出 生产线流程 输入 28 收音机壳板的制作与包装作业改善 依照现行方法配置与现行方法的工作分解正确地进行 以适当的速度做 一面说明正在做什么 检查 排列12张铜板 检查 排列12张黄铜板 将铜板与黄铜板分别堆叠在铆钉机之右侧 交各组铜板铆钉 至少3组 在各壳板盖印 堆叠在作业台上 将12组装入搬运箱 将35Kg的搬运箱运到距离15公尺的磅秤处 过磅 将重量记入传票 由搬运工将搬运箱搬运到距离30公尺的包装场 由包装工加盖 印刷上地址及收件人 搬运工将空的搬运箱运回原处 学员分组案例研讨 29 车间配置图改善前 铜板和黄铜板组合配置 12组 工作台 铆钉机 戳记 印台 十字型叠合 铆钉场 壳板完成品堆置所 搬运用箱子 由搬运工自动型场送来 搬运工运搬30M 改善案例 pptt 31 消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作 删除 合并 重组 简化 自动化 工具箱 3 班组现场改善的工具 32 平衡率改善前的工序 平衡率改善后的工序 均衡 LineBalancing 是进度的重要保证 在100个环节中 存在一个环节效率低下 那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题 抓住瓶颈工序的生产节拍 不断予以改善 是提升效率最重要的法宝 案例研究1 生产能力匹配与平衡化 33 优点 缩短反应时间 便于控制质量 减少物流等待时间 加快资金周转 时间跨度 单件过程SinglePieceFlow 一物流 ProcessA ProcessA ProcessB ProcessC 现金 生产指令 分批过程BatchProcessing ProcessA ProcessB ProcessC 生产指令 现金 时间跨度 10分钟minutes 单件制造优于分批制造 案例研究2 生产方式的调整与改善 卓越班组的品质管理 质量意识的四个陷阱班组品质意识的再造班组品质控制的方法品质控制 零缺陷 的核心思想PDCA八步法解决品质问题 4 零不良是品质唯一的标准 36 陷阱 这不关我的事 炒质量比做质量重要 差不多 就可以了 零缺陷 是可望而不可及的 1 质量意识的四个陷阱 37 下工序是客户 检验不能提升品质 预防才能提升品质 品质不是一种技术 而是一种责任和习惯 不接受不良 不制造不良 不传递不良 零缺陷案例 ppt 零缺陷理念 ppt 2 班组质量意识的再造 38 品质检验的六种控制方式 源头首检 自主自检 专职抽检 工序互检 工序全检 末件检查 3 班组质量控制的方式 39 我们如何做 我们做什么 价值愿景目标策略 执行方法 流程 4 班组零缺陷制度的执行 零缺陷的 三个不 不要害怕错误 不要放过错误 绝不重复犯错误 克劳斯比 第一次把正确的事情做正确 4 班组零缺陷制度的执行 41 案例分析 放下去算了某电子厂每条生产线均有三名全检员 但生产线不良率依然很高 追查其原因 结果是第一个全检员在检查产品时 心里想 没关系 反正下面还有两名检查员检查 随便看看放下去算了 而第二个全检员在检查产品时 心里想 反正前面有人检查了 后面还有人检查 随便看看放下去算了 到了第三名检查员在检查产品时 心里想 反正前面两个人都检查过了 还检查干什么 放下去算了 正因为员工和检查员的这种质量意识 导致该公司的质量事故频繁发生 如果您这条生产线的班组长 应如何妥善解决以上问题 4 班组零缺陷制度的执行 42 5 PDCA八步法解决品质问题 43 班组设备管理 5 设备日常三级保养剔除设备换型的浪费快速换型八步法 45 1 设备日常三级保养 经典案例 丰田汽车的自主保养制度 46 持续改进5Why 例子 设备停机第一个为什么 为什么停机了 机器过载 保险烧了 第二个为什么 为什么会过载 轴承润滑不够 第三个为什么 为什么润滑不够 机油泵没抽上足够的油 第四个为什么 为什么油泵抽油不够 泵体轴磨损 第五个为什么 为什么泵体轴磨损 金属屑被吸入泵中 第六个为什么 为什么金属屑被吸入泵中 吸油泵没有过滤器 1 设备日常三级保养 47 2 快速换型SMED 48 50 30 5 15 上一件合格件 下一种产品合格件 准备 试加工 调整 实际 A B 设置时间 设置时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个产品合格件开始生产的时间 2 快速换型SMED 49 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 建立和实施新的操作标准 STEP8 2 快速换型SMED 多能工的教导与培育 6 工作教导的意义工作教导四阶段法班组多技能工的培养科学培训没有新员工 51 1 OJT工作教导的意义 在企业管理中培训最具增值意义 何谓OJT onthejobtraining指在工作岗位上的培训 生产现场的问题 生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱 52 培训职责研讨 下属的错误 都是上司的责任 只有不会教的上司 没有学不会的下属 将熊熊一窝 兵熊熊一个 2 现场OJT职责 员工教导四阶段法 要领 说给他听 做给他看 说给你听 做给你看 提个醒 合理的叫训练 不合理的叫磨练 53 3 OJT四阶段指导法 前期准备 示范说明 实际操作 观察跟进 放松学员的紧张心理告诉学员学习的内容与目的确定学员对该作业的掌握程度使其处于正确的位置 1 将主要步骤逐个给学员示范讲解 强调重点耐心指导和蔼 清楚 有条理 易理解 2 请学员独自做并纠正错误让学员边做边说明操作步骤让学员进一步重申要点做的好及时赞美增强学员信心直至学会 3 观察 确认动作 程序 要点已正确掌握改善 纠正错误动作 修正不良习惯 疑问 指明可以向谁请教 引导学员提问 4 54 工作教导评鉴表 训练员专用 年月日 55 4 OJT培训效果评估 我听我忘记 我看我记得 我用我学到 我教我掌握 56 5 多技能训练管理的好处 对班组长 1 知道下属的技能水准 2 便于合理安排工位 3 便于有针对性的对员工培训 4 有利于对员工进行考核 对员工 1 知道自己的技能水平 2 产生学习与超越对手的欲望 3 了解要学什么 4 明白可以向谁学 57 员工多技能培训实施的主要方法 工作轮换与工作群组化 建立实质性的职务代理人制度 建立班组内2 3人的机动部队 工作标准化 简化后实施科学培训 自愿申请 计划实施 6 员工多技能训练的实施 58 重复性操作所占比例 95 培训时间 2 14天 专业分工分段派工 调整性操作所占比例 4 5 培训时间 15 90天 异常处理所占比例 0 5 培训时间 90天 1年 6 员工多技能训练的实施 59 员工多技能训练计划表 6 员工多技能训练的实施 60 多技能训练管理表 作业名 姓名 组装