基于胜任力的员工职业生涯规划流程

基于胜任力的员工职业生涯规划流程基于胜任力的员工职业生涯规划流程 蔡启明 钱焱 顾建平编著 佑佐人力资源管理助手 2 第一章第一章 基于胜任力的员工职业生涯规划流程基于胜任力的员工职业生涯规划流程 在所有成功的职业团体中 对个人的器重不是基于他的头衔 而是基于他的业务 能力 道德水平和领导才能 麦肯锡咨询公司创始人 马文 鲍尔 本章结构图 胜任能力分 析流程 特征倾向测 试流程 测 试性 特征倾向测 试流程 配 置性 目标设定辅 导流程 沟通与指导 流程 图 8 1 员工职业生涯规划流程结构图 本章要点 1 员工特征倾向测试流程 3 员工胜任能力分析流程 3 目标设定辅导流程 4 沟通与指导流程 佑佐人力资源管理助手 3 以人为本是现代企业管理的指导思想 在人本管理思想的指导下 现代企业的经营目标不再仅 仅是为企业所有者的利益最大化服务 而是必须为所有利益相关者服务 满足员工的需要 促进员 工的全面发展已成为现代企业追求的目标 这就要求企业必须把对员工的培训与员工个人职业生涯 发展结合起来 既要根据各岗位的胜任素质特征要求有针对性地开展员工培训工作 同时 又要建 立岗位发展路线和人员职业发展计划 即需要结合岗位发展通道和员工个人职业愿望 基于员工胜 任能力的现状 预先为员工发展铺设通道 根据从当前岗位到目标岗位的胜任素质要求的差异设置 相应的发展课程 配备绩效指标 为员工的发展作出明确的指导 为企业员工设计科学的职业生涯 规划不仅有利于促进员工的全面发展 增加他们的满意感 还有利于塑造优秀的组织文化 并促进 组织的发展 1 1员工特征倾向测试流程 基于胜任力的员工职业生涯规划流程强调要根据员工个人职业发展计划以及定期的绩效考核结 果 在与企业实现战略所需的核心能力要求进行比较的基础上 确定员工的素质差距 并据此开展 相应培训的同时 使员工自身胜任能力在企业发展的同时也得到发展和提升 它立足于激发与强化 员工的优势与潜能 培育员工的核心专长与技能 能够帮助员工明确个人发展的方向 避免职业发 展方面的困惑 素质模型强调从岗位需要的角度来对员工进行培训和开发 胜任能力则强调从员工 自身发展的角度来实施员工发展计划 它是以心理开发 生理开发 智力开发 技能开发 伦理开 发等人的潜能开发为基础 以工作内容的确定和变化 工作业绩测评 工资待遇 职称职务变动等 为标志 以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历 本章将以基于胜任力的员工职业生涯规 划的主要内容为线索 运用跨职能流程图 节点描述表等方法对员工特征倾向测试 员工胜任能力 分析 目标设定辅导和沟通与指导等相关流程进行具体描述 员工特征倾向测试是企业对员工进行评估和员工进行自我评估的有效方式 人员评估是制定员 工职业生涯发展规划的第一步 用成熟的测试题目评估员工的胜任力等相关特征 可以增加评估的 准确性进而增加职业生涯规划设计的科学性 本章将员工的特征倾向测试按其目的划分为测试性特征倾向测试和配置性特征倾向测试两种 分别对它们各自的流程进行介绍 您好 您好 南京佑佐管理咨询有限公司是一家立足于长三角 向社会各界提供管理咨询 管理培训 知识南京佑佐管理咨询有限公司是一家立足于长三角 向社会各界提供管理咨询 管理培训 知识 产品 人才猎寻以及信息资讯的综合性智业服务机构 多年以来 南京佑佐以其业务组合灵活多样产品 人才猎寻以及信息资讯的综合性智业服务机构 多年以来 南京佑佐以其业务组合灵活多样 化 业务风格务实精益化 博得了各界的广泛好评 化 业务风格务实精益化 博得了各界的广泛好评 公司基于多年流程咨询及知识管理经验 开发了公司基于多年流程咨询及知识管理经验 开发了 EKM 系统 基于知识的流程管理系统 系统 基于知识的流程管理系统 佑 佑 佐佐 EKM 系统构建了基于流程的企业知识管理系统 适用于各类工作岗位和企业 既为从业者打开系统构建了基于流程的企业知识管理系统 适用于各类工作岗位和企业 既为从业者打开 了通向职业金领的快速通道 也为企业实现了通向职业金领的快速通道 也为企业实现 个人资源企业化个人资源企业化 目前已经得到了众多实施企业的 目前已经得到了众多实施企业的 一致认可 一致认可 EKM 系统具有以下八大特征 系统具有以下八大特征 1 1 快速便捷的流程绘制 项目组研发了具有自主知识产权的流程图绘制软件 快速便捷的流程绘制 项目组研发了具有自主知识产权的流程图绘制软件 FDDSFDDS V1 0V1 0 软著 软著 登字第号 登字第号 该绘图软件在绘制跨职能流程图时比 该绘图软件在绘制跨职能流程图时比 VisioVisio 更为便捷 并实现了与更为便捷 并实现了与 EKMEKM 系统的无缝对系统的无缝对 接 接 2 灵活强大的流程控制 系统针对开放性流程 半控制流程和全控制流程分别赋予不同的控制 灵活强大的流程控制 系统针对开放性流程 半控制流程和全控制流程分别赋予不同的控制 等级 满足企业不同的流程控制需求 等级 满足企业不同的流程控制需求 3 基于流程的工作管理 流程启动后 系统将任务自动分配给流程上的相关员工 员工可随时 基于流程的工作管理 流程启动后 系统将任务自动分配给流程上的相关员工 员工可随时 将任务的完成情况上传至系统 管理者通过系统实时掌握工作进展 流程结束后 流程负责人可对将任务的完成情况上传至系统 管理者通过系统实时掌握工作进展 流程结束后 流程负责人可对 流程的执行情况进行审阅 流程的执行情况进行审阅 佑佐人力资源管理助手 4 4 安全有效的知识管理 推动知识的共享 积累 利用 开发和创新 有效解决企业资源个人 安全有效的知识管理 推动知识的共享 积累 利用 开发和创新 有效解决企业资源个人 化问题 实现企业可持续发展 赢得竞争优势 化问题 实现企业可持续发展 赢得竞争优势 5 同业对标学习的利器 企业可借助该系统学习同业对标企业精细化流程及所集成的知识 同 同业对标学习的利器 企业可借助该系统学习同业对标企业精细化流程及所集成的知识 同 时可实时获取最新最全的行业数据 简报及其他各项专业报告 时可实时获取最新最全的行业数据 简报及其他各项专业报告 6 内生式自适应数据库 内生式自适应数据库 内生内生 是指依靠每个员工的力量不断进行知识积累 是指依靠每个员工的力量不断进行知识积累 内生内生 的知识的知识 是经过员工过滤 加工的高质量的知识内容 区别与不加工选择地从外部 互联网 书籍 引入的是经过员工过滤 加工的高质量的知识内容 区别与不加工选择地从外部 互联网 书籍 引入的 信息 信息 自适应自适应 是指当企业的经营环境发生变化时 其战略和流程也要发生改变 随之也会引起是指当企业的经营环境发生变化时 其战略和流程也要发生改变 随之也会引起 EKM 系统中对应流程节点相关知识的变化和生成 以适应外部环境的变化 使企业能够快速积累系统中对应流程节点相关知识的变化和生成 以适应外部环境的变化 使企业能够快速积累 新的所需知识 新的所需知识 7 无处不在的远程接入 该系统利用 无处不在的远程接入 该系统利用 PC 终端与手持终端 通过互联网及移动互联技术进行远终端与手持终端 通过互联网及移动互联技术进行远 程接入 移动接入 实现异地办公 旅途办公 家庭办公 程接入 移动接入 实现异地办公 旅途办公 家庭办公 8 专业分享的互动社区 互动问答以企业知识库和主动分享为基础 解决员工工作中的疑难杂 专业分享的互动社区 互动问答以企业知识库和主动分享为基础 解决员工工作中的疑难杂 症 一旦员工提出难题 其他员工根据知识库及自身经验予以解答 症 一旦员工提出难题 其他员工根据知识库及自身经验予以解答 我们的网址是我们的网址是 轻动手指 敲开未来的窗口 轻动手指 敲开未来的窗口 佑佐咨询师 何立兵佑佐咨询师 何立兵 咨询信箱 咨询信箱 1 1 1测试性特征倾向测试流程测试性特征倾向测试流程 测试性特征倾向测试是通过对员工胜任力等相关特征的测试 以更好地选拔适合岗位要求的人 员 淘汰不适合所选岗位人员 这种测试具有选拔性 通常在招聘 人才测评或为员工选择职业时 采用 一 测试性特征倾向测试流程图 测试性特征倾向测试流程图按照进行测试过程中的主要工作的发生顺序 明确记载了测试的准 备 进行 后续整理等活动中需要跨越的部门名称 牵涉到的职位以及使用 生成的文件 表单等 具体见 Error Reference source not found 特征倾向测试流程 测试性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 表单 D 人力资源部经理 C 培训专员 B 被测试人员 A 确定特征测 试维度 1 确定测试题 目 2 制定测试计 划 审核 进行测试 3 分析测试结 果 4 确定测试合 格人选 审批 通知测试人 员 特征测试题 目 1 特征测试计 划 2 特征测试结 果 3 合格人员名 单 4 N Y 图 8 2 测试性特征倾向测试流程图 二 测试性特征倾向测试流程节点描述 Error Reference source not found 简要记录了节点的活动内容 为了使读者进一步地理解测试 性特征倾向测试流程的主要实施对象 实施过程 实施结果 注意事项 主要物质需求等内容 本 章引入了测试性特征倾向测试流程节点描述表 对各个节点地活动内容加以说明 具体见 Error Reference source not found 佑佐人力资源管理助手 5 表 8 1 测试性特征倾向测试流程节点描述表 节点节点流程名称流程名称流程描述流程描述 B1开始 B2确定特征测试维度 人力资源部确定测试的考核方向 B3确定测试题目选择测试此维度的相关测试题 B4制定测试计划 计划包括测试目的 测试内容 测试人员 测试结果说明等 C5审核 人力资源部经理审核计划 审核 不合格进行 B4 审核合格进行 A6 A6进行测试测试实施 B7统计测试结果 如果测试采用软件 测试结果将 较好统计 如果是传统测试方式 统计人员要仔细统计 B8确定测试合格人员结合其他方面的考察分析结果 C9审批 人力资源部经理审批合格人员 审批合格进行 B10 B10通知测试人员 将测试结果公布并通知测试人员 B11结束流程结束 三 测试性特征倾向测试流程节点的运行管理方法 以测试性特征倾向测试流程图 节点描述表 佑佐人力资源管理助手 6 为基础 本章分别就该流程中的重要节点给出相应的管理方法 这些方法是对上面图表的补充 同 时也给应用此流程的读者一些方法上的指导 1 B1 开始开始 测试性特征倾向测试是在员工招聘 选拔中应用的 用来找出在性格上不适合某岗位的人员 2 B2 确定特征测试的维度确定特征测试的维度 特征倾向测试维度有很多 企业要根据测试人所做工作的需求 选择不同且合适的测试维度 这样不但可以有针对性的测试 同时也避免了在众多数据中寻找需要数据而浪费时间 3 B3 确定测试题目确定测试题目 人力资源部人员首先要对相关测试有所了解 目前比较流行的测试有 MBTI 性格类型测试问卷 艾克森情绪稳定性测评 爱森克人格测试问卷 九型人格测试题 企业可以选择软件测试 节省组 织测试的时间和场地 同时方便统计结果 任何测试都不能说明全部问题 因此 要结合多方面考 核 综合评价 4 B4 制定测试计划制定测试计划 此计划确定了测试的分工等人力资源部要进行的准备 做好计划可以使测试有准备的进行 计 划可以由人力资源测试部定制 5 C5 审核审核 人力资源部经理对测试计划进行审核 6 A6 进行测试进行测试 企业如果 MIS 健全可以在自己的网络中进行测试 结果可以当场提交 节省场地和时间 7 B7 统计测试结果统计测试结果 特征倾向测试的题目一般都比较多 有些测试软件只能显示测试结果 而找不出测试者的存在 问题 如果人为统计将花费大量时间 因此选择反映全面的软件可以省去很多工作 8 B8 确定测试合格人员确定测试合格人员 任何测试都不能说明全部问题 因此 要结合多方面考核 综合评价 最后确定合格人员 四 测试性特征倾向测试流程信息表单 在进行特征倾向测试过程中 为了给当前工作提供数据支持 存放当前的数据 文本等信息 本书使用并生成了包括心理素质测评 性格倾向测试表 测试计划 测试报告书等 3 份表单 具体 如下 佑佐人力资源管理助手 7 表 8 2 心理素质测评 性格倾向测试 1 编 码版 本 测评对象测评人员名称 心理素质测评类心理素质测评类 性性 格倾向测试格倾向测试 页 次 1 3 修改状态 说明说明 在公司里 不同岗位的人 需要不同性格的人 比如 营销 公关岗位的人 应该选择外向型人才 而科 研开发则应该选择偏内向型的人才 本测试正是为这种人才选择提供依据的 测试题目测试题目 以下是 60 个测试题目 每题都有 是 不能确定 不是 三种答案 A 卷题 答 是 计为 0 分 不能确定 计 1 分 不是 计 2 分 B 卷题 答 是 计为 2 分 不能确定 计 1 分 不是 计 0 分 请你以最快速度回答完毕 并统计 A B 卷合计总分 A A 卷卷 1 当你站在大庭广众面前时 你会感到不好意思 2 你愿意一个人独处 3 与陌生人打交道 你感到不容易 4 当你遇到不快乐的事情时 你能抑制感情 不露声色 5 你不喜欢社交活动 6 你不会把自己的想法轻易告诉别人 7 对问题 你喜欢刨根问底 8 你凡事很有主见 9 会议休息时 你宁肯一个人独坐也不愿同别人聊天 10 当你遇到难题时 你非弄懂不可 11 你不善于和人辩论 12 你时常因为自己的无能而沮丧 13 你常常对自己面临的选择犹豫不决 14 你喜欢把自己拿去和别人比较 15 你容易羡慕别人的成绩 16 你很在意别人对你的看法 17 在发现异常现象时 你容易产生丰富的联想 18 你总是把家里收拾得干干净净 19 你做事很细心 20 你十分注意维护自己的信用形象 21 你信奉 不干则已 干则必成 这一格言 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 附件 心理素质测评 性格倾向测试 1 佑佐人力资源管理助手 8 表 8 3 心理素质测评 性格倾向测试 2 名称心理素质测评类 性 格倾向测试 编 码版 本 测评对象测评人员 页 次 2 3 修改状态 22 拿到一本书 你可以反反复复看几遍 23 你做事情大多有计划 24 你在学习时 不容易受外界干扰 25 读书时 你的作业大多整洁 干净 26 一旦对人形成一种看法 你不会轻易改变这一看法 27 你不喜欢体育活动 28 在买东西前 你总要比较估量一番 29 遇到不愉快的事情 你会生气很长时间 30 你常常担心自己会遭遇失败 B B 卷卷 1 你总是对人一见如故 2 你喜欢表现自己 3 开会时 你喜欢坐在显眼的地方 以便更容易被人注意到 4 你在众人面前总是能爽快地回答问题 5 你愿意经常和朋友在一起 6 逛商店时 你只要认为是好东西立即就会买下来 7 对别人的意见 你很容易接受 8 你喜欢高谈阔论 9 决定问题时 你是一个爽快的人 10 常常不等别人把话讲完 你就觉得自己已经懂得了 11 当遇到挫折时 你不轻易丧气 12 碰到高兴事时 你极容易喜形于色 13 对别人的事情 你不太注意 14 你喜欢憧憬未来 15 你相信自己不比别人差 16 你不太注意外表 17 即使做了亏心事 你也会很快遗忘 18 你自己放的东西 却常常不知在哪里 19 对于别人的请求 你总是乐于帮助 20 你总是热情来得快 消退得也快 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 附件 心理素质测评 性格倾向测试 2 佑佐人力资源管理助手 9 表 8 4 心理素质测评 性格倾向测试 3 名称心理素质测评类 性 格倾向测试 编 码版 本 测评对象测评人员 页 次 3 3 修改状态 21 你做事情更注意速度而不是质量 22 你不习惯于长时间看书 23 你的兴趣广泛 但经常变换 24 在开会时 你喜欢同人交头接耳 25 答应别人的事情经常会忘记 26 你容易和人交朋友 27 对电视中的球赛节目 你非常感兴趣 28 你不看重经验 不惧怕从来没做过的事情 29 当你做错了事 你很容易承认和改正 30 你容易原谅他人 评价评价 A B 卷合计得分 90 分以上 是典型的外向性格 A B 卷合计得分 71 90 分 是稍外向性格 A B 卷合计得分 51 70 分 是外 内混合型性格 A B 卷合计得分 31 50 分 是稍内向性格 A B 卷合计得分 30 分以下 是典型的内向性格 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 附件 心理素质测评 性格倾向测试 3 佑佐人力资源管理助手 10 表 8 5 性格倾向测试计划 Q1 性格倾向测试执行计划 Q2 时间 Q3 地点 Q4 分工Q5 人员Q6 执行Q7 注意事项 Q8 考场组织 Q9 Q10 Q11 Q12 修改卷子 Q13 Q14 Q15 Q16 统计结果 Q17 Q18 Q19 Q20 结果评价 Q21 Q22 Q23 Q24 通知结果 Q25 Q26 Q27 Q28 其他问题 附件 性格倾向测试计划 佑佐人力资源管理助手 11 表 8 6 性格倾向测试报告书 报告日期 年 月 日 附件 份 测试 名称 测试维 度 项目举办日期测试频度工作人员数参加测试人数 计划 实际 测 试 结 果 测 试 结 果 分 析 测 试 检 讨 及 呈 核 效 果 总 评 和 改 进 方 面 附件 性格倾向测试报告书 佑佐人力资源管理助手 12 1 1 2配置性特征倾向测试流程配置性特征倾向测试流程 配置性特征倾向测试是通过对员工胜任力等相关特征的测试 以更好地帮助测试人及企业找到 人员配置的最佳点 为设计科学的职业生涯规划奠定基础 配置性特征倾向测试目的不是淘汰不合 格的人员 一般用于调整人员的岗位配置 在进行轮岗的企业 以及岗位变动时使用 一 配置性特征倾向测试流程图 配置性特征倾向测试流程图按照进行测试过程中的主要工作的发生顺序 明确记载了测试的准 备 进行 后续整理等活动中需要跨越的部门名称 牵涉到的职位以及使用 生成的文件 表单等 具体见 Error Reference source not found 特征倾向测试流程 配置性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 表单 D 人力资源部经理 C 培训专员 B 员工 A 确定特征测 试维度 1 确定测试题 目 2 制定测试计 划 审核 进行测试 3 统计测试结 果 4 分析特征倾 向 特征测试题 目 1 特征测试计 划 2 特征测试结 果报告 3 测试评估报 告 4 N Y 备案 34 图 8 3 配置性 特征倾向测试流程图 二 配置性特征倾向测试流程节点描述 Error Reference source not found 简要记录了节点的活动内容 为了使读者进一步地理解配置 性特征倾向测试流程图的主要实施对象 实施过程 实施结果 注意事项 主要物质需求等内容 本章引入了配置性特征倾向测试流程节点描述表 对各个节点地活动内容加以说明 具体见 Error Reference source not found 佑佐人力资源管理助手 13 表 8 7 配置性特征倾向测试流程节点描述表 节点节点流程名称流程名称流程描述流程描述 B1开始 B2确定特征测试维度 人力资源部确定测试的考核方向 B3确定测试题目选择测试此维度的相关测试题 B4制定测试计划 计划包括测试目的 测试内容 测试人员 测试结果说明等 C5审核 人力资源部经理审核 审核不合 格进行 B4 审核合格进行 A6 A6进行测试进行正式的测试 B7统计测试结果 如果测试采用软件 测试结果将 较好统计 如果是传统测试方式 统计人员要仔细统计 B8分析特征倾向测试 结合其他测评结果总结此次测评 活动的效度和信度 B9备案 B10结束流程结束 三 配置性特征倾向测试流程节点的运行管理方法 以配置性特征倾向测试流程图 节点描述表为基础 本章分别就该流程中的重要节点给出了相 应的管理方法 这些方法是对上面图表应用的补充 给应用此流程的读者一些方法上的指导 也能 更清楚地找出其与测试性特征倾向测试的区别 1 B1 开始开始 配置性性格测试是对在职员工的培训 职业生涯规划 调动岗位等工作前应用的 用来指导测 试人员认识自己的性格 给定位自己提供一些参考 2 B2 确定特征测试的维度确定特征测试的维度 特征倾向测试维度有很多 企业要根据测试人所做工作的需求 选择不同且合适的测试维度 这样不但可以有针对性的测试 同时也避免了在众多数据中寻找需要数据而浪费时间 3 B3 确定测试题目确定测试题目 人力资源部人员首先要对相关测试有所了解 目前比较流行的测试有 MBTI 性格类型测试问卷 艾克森情绪稳定性测评 爱森克人格测试问卷 九型人格测试题 企业可以选择软件测试 节省组 织测试的时间和场地 同时方便统计结果 任何测试都不能说明全部问题 因此 要结合多方面考 核 综合评价 4 B4 制定测试计划制定测试计划 此计划确定了测试的工作分工等人力资源部要进行的前期准备 做好这步可以使测试有准备的 进行 计划可以由人力资源测试部定制 5 C5 审核审核 人力资源部经理对测试计划进行审核 6 A6 进行测试进行测试 如果企业 MIS 条件允许 可以在自己的网络中进行测试 结果可以当场提交 佑佐人力资源管理助手 14 7 B7 统计测试结果统计测试结果 特征倾向测试的题目一般都比较多 有些测试软件只能显示测试结果 而找不出测试者的存在 问题 如果人为统计将花费大量时间 因此选择反映全面的软件可以省去很多工作 8 B8 分析特征倾向测试分析特征倾向测试 因为员工已经在其工作岗位上工作了一段时间 这时人力资源部要分析测试结果是否与平时对 此员工的了解及其他测试的测试结果一致 并总结测试效果 完善和改进测试或考评中的不足之处 四 配置性特征倾向测试流程信息表单 在进行配置性特征倾向测试过程中 为了给当前工作提供数据支持 存放当前的数据 文本等 信息 本章使用并生成了包括心理素质测评 成就欲望测试表 执行计划 测试报告书 等 3 份表 单 具体如下 表 8 8 心理素质测评 成就欲望测试 1 编 码版 本 测评对象测评人员名称 心理素质测评心理素质测评 成就成就 欲望测试欲望测试 页 次1 3修改状态 说明说明 成就欲望通常也称作 野心 事业心 等 一个成就欲望高的人 在工作时会更投入 对于一些创造性的 具有挑战性的工作 交给成就欲望强烈的人会更好 而一些重要的领导岗位 更是需要担任者具备强大的成就欲 望 本测试主要为人才招聘和选拔提供依据 测试题 测试题 1 1 下面是 15 个单项选择题 A 代表 非常赞同 B 代表 比较赞同 C 代表 不太赞同 D 代表 不赞同 1 如果要你在生活愉快和富有之间选择 你总是选择生活快乐 因为你认为它最重要 A B C D 2 如果某项工作非完成不可 你就会不管压力和困难有多大 都会努力去完成它 A B C D 3 成败论英雄有时确实存在 A B C D 4 你容不得他人或者自己犯错误 一旦犯了 你会严厉批评或惩罚 A B C D 5 你非常看重名誉 A B C D 6 你的适应能力非常强 A B C D 7 只要是你决心做的事情 就会坚持到底 A B C D 8 如果别人把你看成身负重任的人 你会感到很高兴 A B C D 9 你有一些高消费的嗜好 并且你有能力承受和乐意承受这份消费 A B C D 10 如果你知道某个项目会有好的结果 你就很小心地将时间和精力花在这个项目上 A B C D 11 在一个团队里 你认为团队的成功比你个人成功更重要 A B C D 12 你是一个认真的人 即使眼看赶不上进度了 你也不愿草率工作 A B C D 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 附表 心理素质测评 成就欲望测试 1 佑佐人力资源管理助手 15 表 8 9 心理素质测评 成就欲望测试 2 附件 心理素质测评 成就欲望测试 2 编 码版 本 测评对象测评人员 名称 心理素质测评心理素质测评 成就成就 欲望测试欲望测试 页 次2 3修改状态 13 能够正确地表达你的意思 你会很高兴 但你必须确定别人是否能正确了解你 A B C D 14 你的工作情绪总是很高 精力充沛 A B C D 15 你并不看重所谓的 金点子 而更看重良好的判断和整体策划 A B C D 评分标准评分标准 题号答案及分值 1A 0B 1C 2D 3 2A 3B 2C 1D 0 3A 2B 3C 1D 0 4A 1B 3C 2D 0 5A 3B 2C 1D 0 6A 3B 2C 1D 0 7A 3B 2C 1D 0 8A 3B 2C 1D 0 9A 3B 2C 1D 0 10A 3B 2C 1D 0 11A 3B 2C 1D 0 12A 3B 2C 1D 0 13A 3B 2C 1D 0 14A 3B 2C 1D 0 15A 3B 2C 1D 0 评价评价 总分为 0 15 分 说明你成就欲望不强 你更看重家庭生活的美满与精神生活的充实 总分为 16 30 分 说明你成就欲望较强 在事业与家庭之间 你会权衡利弊后作决定 总分为 31 45 分 说明你成就欲望强烈 对名利 金钱 权力很看重 野心勃勃 测试题 测试题 2 2 下列题目所描述的 如果符合你的情况 请回答 是 如果不符合你的情况 请回答 否 1 在通常情况下 工作之余的时间 你是否都打发在和朋友喝茶 闲聊或其他消遣中 2 如果你一个人呆在办公室里 你是否感到无聊 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 佑佐人力资源管理助手 16 表 8 10 心理素质测评 成就欲望测试 3 编 码版 本 测评对象测评人员 名称心理素质测评心理素质测评 成就成就 欲望测试欲望测试 页 次 3 3 修改状态 3 你认为有人羡慕你 比有人喜欢你更让你高兴 因为有人羡慕证明你很成功 是吗 4 通常 在与人交谈时 你是否表现得很耐心 等对方把话说完 而不打断对方 5 在亲友眼中 你是否是一个生活得很自在 休闲的人 6 如果你正忙着 你的同事来与你聊天 你会感到不耐烦吗 7 无论工作还是生活中 你不主张活得太累 因而你总是知难而退 是吗 8 你总是把工作带回家 晚上工作到很晚才睡 是吗 9 在赴约时 你是否能够很准时去 10 你的下属 或者其他与你关系密切的人工作效率低 你无法容忍 是吗 11 你付出很大努力做出了成绩 却没有得到领导肯定 你会感到失意 是吗 12 当一群人在一起谈论一些无关紧要的事情时 你总想着溜回工作岗位上去 是吗 评分标准评分标准 1 是 0 分 否 1 分 2 是 0 分 否 1 分 3 是 1 分 否 0 分 4 是 0 分 否 1 分 5 是 0 分 否 1 分 6 是 1 分 否 0 分 7 是 0 分 否 1 分 8 是 1 分 否 0 分 9 是 1 分 否 0 分 10 是 1 分 否 0 分 11 是 1 分 否 0 分 12 是 1 分 否 0 分 评价评价 如果总得分在 8 12 分 说明你是一个成就欲望很强的人 如果总得分在 5 7 分 说明你的成就欲望很一般 如果总得分在 5 分以下 说明你成就欲望很低 对事业成功与否抱顺其自然的态度 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 附件 心理素质测评 成就欲望测试 3 佑佐人力资源管理助手 17 表 8 11 成就欲望测试执行计划表 Q29 成就欲望测试执行计划 Q30 时间 Q31 地点 Q32 分工Q33 人员Q34 执行Q35 注意事项 Q36 考场组织 Q37 Q38 Q39 Q40 修改卷子 Q41 Q42 Q43 Q44 统计结果 Q45 Q46 Q47 Q48 结果评价 Q49 Q50 Q51 Q52 通知结果 Q53 Q54 Q55 Q56 其他问题 附件 成就欲望测试执行计划表 佑佐人力资源管理助手 18 表 8 12 成就欲望测试报告书 报告日期 年 月 日 附件 份 测试 名称 测试维 度 项目举办日期测试频度工作人员数参加测试人数 计划 实际 测 试 结 果 测 试 结 果 分 析 效 果 总 评 测 试 检 讨 及 呈 核 分 部 门 点 评 人 力 资 源 部 附件 成就欲望测试报告书 佑佐人力资源管理助手 19 1 2员工胜任能力分析流程 胜任力是指在特定工作岗位 组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量 的个人素质 这些个人素质包括知识 技能 社会角色 自我认知 特质 动机 需要 等等 胜任 能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的 决定性的作用 从企业的角度来看 能力模型的建 立有利于企业进行人力资源盘点 明晰能力储备与未来要求之间的差距 建立一套标杆参照体系 帮助企业更好地选拔 培养 激励那些为企业发展做出突出贡献的员工 便于企业选拔 开发人才 建立能力发展阶梯 便于企业内部人员的合理配置 可以更加有效地组合人才 以实现企业的管理 目标和发展战略 从员工角度来看 能力模型为员工指明了努力方向 使员工明白从事什么工作 在什么岗位应当具备什么条件 激励员工结合岗位需求 针对自己的差距 有计划有目标地学习与 成长 帮助员工更好地提高个人绩效 促进员工的职业生涯发展 本章将介绍如何进行员工胜任能 力分析 1 2 1员工胜任能力分析流程图员工胜任能力分析流程图 员工胜任能力分析流程图按照建立胜任能力模型过程中的主要工作的发生顺序 明确记载了模 型建立前的准备 模型的建立 应用等活动中需要跨越的部门名称 牵涉到的职位以及使用 生成 的文件 表单等 具体见 Error Reference source not found 佑佐人力资源管理助手 20 胜任能力分析流程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 表单 D 人力资源部经理 C 培训专员 B 员工 A 确定绩效标 准 1 2 建立绩效标 准样本 访谈 3 4 分析访谈结 果 5 建立胜任能 力模型 审核 验证胜任能 力模型 5 应用胜任能 力模型 5 岗位说明书 1 标准样本 2 访谈问卷 3 数据结果 4 胜任能力模 型 5 图 8 4 员工胜任能力分析流程图 1 2 2员工胜任能力分析流程节点描述员工胜任能力分析流程节点描述 Error Reference source not found 员工胜任能力分析流程图简要记录了节点的活动内容 为了 佑佐人力资源管理助手 21 使读者进一步地理解员工胜任能力分析流程的主要实施对象 实施过程 实施结果 注意事项 主 要物质需求等内容 本书引入了员工胜任能力分析流程节点描述表 对各个节点地活动内容加以说 明 具体见 Error Reference source not found 表 8 13 员工胜任能力分析流程节点描述表 节点节点流程名称流程名称流程描述流程描述 B1开始 建立胜任能力模型的目的是选拔 开发人才 建立能力发展阶梯 帮助员工更好地提高个人绩效 促进员工的职业生涯发展 B2确定绩效标准 此项用部门经理完成 人力资源 部适当辅助 B3建立绩效标准样本 人力资源部结合部门经理的绩效 标准建立绩效标准样本 A4访谈 人力资源部对员工进行访谈 了 解其在工作中的表现 并让其比 较自己同绩效标准样本的差距 B5分析访谈结果 结合工作目标与绩效标准全面分 析访谈结果 B6建立胜任能力模型 将搜集到的资料进行细化分类 构 建胜任能力模型 C7审核 人力资源部经理审核 审核不合 格返回 B6 审核合格进入 B8 B8验证胜任能力模型 模型投入使用后 仍需定期及时 维护 要根据组织的需要和环境 的变化 及时对模型进行修正 使之真正体现 动态性 和 战 略性 B9应用胜任能力模型 胜任能力模型的建立不仅仅是用 来招聘与选拔 更重要的是 胜 任能力分析与传统的职位分析相 结合 为人力资源管理提供了新 的平台 成为岗位分析 绩效管 理 培训等各个环节的重要依据 B10结束流程结束 1 2 3员工胜任能力分析流程节点的运行管理方法员工胜任能力分析流程节点的运行管理方法 以员工胜任能力分析流程图 节点描述表为基础 本章分别就该流程的重要节点给出其相应的 管理方法 这些方法是对上面图表应用的补充 给应用此流程的读者一些管理方法上的介绍和指导 1 B1 开始开始 胜任能力分析在人力资源管理活动中起着基础性的 决定性的作用 它分别为企业的工作分析 人员招聘 人员考核 人员培训以及人员激励提供了强有力的依据 2 B2 确定绩效标准确定绩效标准 佑佐人力资源管理助手 22 定义绩效标准是建立胜任能力模型的关键性工作 如果使用错误的绩效标准 那么得出的胜任 能力模型就是错的 不利于甄选优秀员工和引导员工培训企业发展所需要的核心专长与能力 定义 绩效标准的方法有两种 一种是工作分析法 即采用工作分析的方法确定岗位的职责和工作成果 提炼出衡量岗位绩效的标准 以区别优秀员工和一般员工 另外一种是小组讨论法 该方法由优秀 的企业领导者 部门经理 人力资源管理人员和研究人员共同组成工作小组 其任务主要有三个 一是通过管理层访谈 查阅相关资料 实地考察调研等途径了解公司的愿景与战略 组织文化与结 构 主要业务及管理流程等信息 进而分析组织运行的目标 获取最佳关键绩效的关键领域以及相 应的组织能力和行为表现 二是确定该工作岗位的职责 绩效考核标准 特别是优秀员工的考核标 准 三是对关键行为事件对象进行访谈 其目的是提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的 绩效标准 这些指标应有硬指标 如利润率 销售额等 还必须有软指标 如行为特征 态度 服 务对象的评价等 3 B3 建立绩效标准样本建立绩效标准样本 根据岗位的要求 在从事该岗位工作的员工中 分别从绩效优秀员工和绩效普通员工中随机抽 取一定数量的样本进行调查 根据分析所得到的关键绩效标准 在一定范围内选取一定数量的杰出 者和基本胜任者为研究的对象 如果研究的目的是建立工作胜任能力等级 则可以选取一些绩效差 的员工 以预测不能获取工作绩效的一些行为和能力因素 一般 每个工作的研究样本都应该包含至少 20 个对象 12 名杰出表现者和 8 名一般表现者 以满足简单的能力假设统计检验 4 A4 访谈员工 确认样本访谈员工 确认样本 获取与样本有关胜任特征的数据资料的方式有许多种 例如事件访谈法 专家小组法 问卷调 查法 全方位评价法 专家系统数据库和观察法等 但最常见最有效的方法是关键行为事件访谈法 BEI 这是数据收集最可靠最有效的途径和方法 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调 查技术 一般采用问卷和面谈相结合的方式 通过这样的访谈 获得关于过去事件的全面报告 然 后通过独立的主题分析 对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类 整合各自的 结果 形成区分绩优者和一般者的关键行为 问卷调查法是一种比较简单快速采集信息的方法 尽 管这是收集多人数据的最快速方法 但其局限性是只能获得对所问问题的答案 问卷调查发现不了 隐藏的素质与能力 而这些素质与能力通常对工作或组织机构是独特的 5 B5 分析访谈结果分析访谈结果 将各项来源与方法搜集的资料进行细节分类并量化 确认并区分杰出表现者与一般表现者的个 性与技术能力 从而得出 胜任能力模型 这就是编码的过程 6 B6 建立胜任能力模型建立胜任能力模型 对上述数据资料进行统计分析 找出两组样本的共性和差异特征 根据存在区别的胜任特征构 建胜任力模型 包括对胜任力的定义和行为描述 有时还要将行为描述划分成几个等级 综合专家 小组讨论法是通过专家小组对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论 建立岗位胜任能力模型 的方法 小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征 以免得出的素质与能力要素 不全面或不准确 甚至把重要的基本素质与能力要素遗漏 综合专家小组讨论法的缺点是 尽管专 家小组了解基本素质与能力要素的定义及行为特征 仍有可能遗漏某一职位所必须的独特素质与能 力 因为 综合专家小组成员很难全面深入了解有关岗位具体职责及其绩效标准的真正内涵 也不 佑佐人力资源管理助手 23 可能全面掌握涉及方方面面的各种素质 据有关数据统计 综合专家小组讨论法的准确性大约是 50 专家系统数据库法也是较好的建立岗位胜任能力模型的一种方法 电脑化的专家系统可以向 各专业系列有关人员询问问题 这些问题是以先前研究所确认出的能力为基础 因此 专家系统可 以通过对有关信息的分析 提供绩效较差者与岗位胜任所需能力的详细描述 7 C7 审核审核 人力资源部经理根据员工所在岗位的能力需要 对人力资源部建立的胜任能力模型进行审核 8 B8 验证并完善胜任能力模型验证并完善胜任能力模型 验证研究胜任能力模型并不复杂 开展一项验证研究可能需要三个步骤 第一 将一系列的胜 任能力转变成一份 360 度反馈的调查问卷 第二 从不同部门中选择处于三个绩效等级的员工 分 别让他们参与进来 将问卷发给直接下属 同事 老板和顾客 第三 分析收集到的数据 并对胜 任能力模型进行完善与修改 模型投入使用后 仍需定期及时维护 要根据组织的需要和环境的变 化 及时对模型进行修正 使之真正体现 动态性 和 战略性 9 B9 应用胜任能力模型应用胜任能力模型 告知员工胜任能力模型内容并把它纳入绩效考评 工作分析 人才招聘与选拔 绩效评价 薪 酬管理 员工职业生涯规划制定等人力资源管理中 1 2 4员工胜任能力分析流程信息表单员工胜任能力分析流程信息表单 在进行员工胜任能力分析过程中 为了给当前工作提供数据支持 存放当前的数据 文本等信 息 本章使用并生成了相应的表单 如工作分析调查表 访谈纪录 等 佑佐人力资源管理助手 24 表 8 14 工作分析调查表 访谈纪录 1 编 码 版 本 名称 工作分析调查表 范本修改状态页 次1 4 工作分析调查表 要求 请如实填写下表 不得有任何隐瞒 姓 名 职 务 所属部门 直接上司 1 请准确 简洁列举你的常规性工作之内容 超出 10 项可以另附纸填写 下同 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 请准确 简洁地列举你的临时性工作之内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 附件 工作分析调查表 访谈纪录 1 佑佐人力资源管理助手 25 表 8 15 工作分析调查表 访谈纪录 2 编 码 版 本 名称 工作分析调查表 范本修改状态页 次2 4 3 请列举你经常性的决策项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4 请列举你工作范围内所涉及 但你没有决策权的项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 请描述一下你的上司在工作中是如何对你实施监督的 6 你的哪些工作是不被你的直接上司监督的 7 请叙述你在工作中因为何种原因接触到哪些职务的员工 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 附件 工作分析调查表 访谈纪录 2 佑佐人力资源管理助手 26 表 8 16 工作分析调查表 访谈纪录 3 编 码 版 本 名称 工作分析调查表 范本修改状态页 次3 4 8 请列举需要作为公司档案留存的文件和资料中 有哪些出自你之手 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9 完成你的工作 需要使用哪些办公设备和办公用品 10 你在人事方面具有哪些权限 11 你在财务方面具有哪些权限 12 你认为胜任你现在的职务 需要什么文化程度 13 你认为胜任你现在这项工作 需要几年相关工作经验 14 你认为胜任你现在这项工作 需要接受哪些培训 15 你认为什么类型的性格的人 适合胜任你现在这份工作 16 你认为胜任你现在这项工作的人 最重要的能力是哪些 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 附件 工作分析调查表 访谈纪录 3 佑佐人力资源管理助手 27 表 8 17 工作分析调查表 访谈纪录 4 编 码 版 本 名称 工作分析调查表 范本修改状态页 次4 4 17 你认为胜任你现在这项工作 最重要的知识是哪些 18 你认为胜任你现在这项工作的人 应该具备什么样的心理素质 19 请描述你现在的工作环境 并指出你现在这项工作应该有什么样的工作环境 20 请描述你的工作关系 包括上司 下属 平级合作者等 21 你现任职务的总体评价是什么 22 你如果有其他需要说明的 请写在下面 被调查者签名 年 月 日 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 附件 工作分析调查表 访谈纪录 4 佑佐人力资源管理助手 28 表 8 18 集团销售人员通用核心能力 沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力 1 喜欢与他人沟通 即使面 对不熟悉的场合或相当多的听众 时 仍不畏惧当众沟通的场面并 表现出足够的自信 2 耐心倾听他人 客户的需 求 积极了解其他部门 客户公司 业务流程的操作以及操作过程中 的问题 3 记录 复述并确认自己与 他人客户沟通的重要信息 4 善 于运用书面表达方式 为他人 客 户提供观点明确 思路晰 简捷 的呈现材料 如 产品 方案介绍 材料和专业文件等 5 作为公司代表 能够用口 头陈述和肢体语言准确地向他人 客户传递自己的意向及意向产生 的背景和原因 6 在双方意见不 统一时 虚心听取他人的观点及 其产生的原因 积极寻求达成一 致 7 耐心听取代理商的质询和 投诉 并及时作出判断 给出反 馈意见和处理方案 在回答他人 客户提出的问题是能够说明前后 的因果关系 1 从客户的支离 零散的信 息中总结整理出客户的真正和可 能的潜在需求 2 从多角度思考问题 能在 不同事件中找到相关的联系或是 确定没有关联性 3 能够将现行的业务步骤流 程化 发现问题时 能快速找到 关键节点和突破口 学会 用数 据说话 4 善于用与本岗位相关的关 键绩效指标 如销量 销售额 回款率等 解释问题 并注意以 文档形式进行历史数据积累 5 遇到问题 不是一味蛮干 而是独立或与其他成员仔细寻找 问题的根源 再解决问题 在遇到 问题时 能参考 自己的或他人的 以前的工作经验 加以分析后应 用 1 分清主次 有效利用自己 和他人的时间 2 对已明确承诺的内 外部 客户需求和工作目标能积极寻找 协调内 外部资源予以落实 并 将落实结果及时向相关客户通报 3 对于已达成一致的沟通或 协议 要列出时间推进表 有计 划地监控客户方或公司内部协同 部门落实 并 对未达成一致的沟 通结果 按 公司沟通四步骤 及时反馈公司内相关部门 人员协 商解决办法 同时将结果再次与 客户通报 4 做工作规划时 考虑一种 以上 备用方案 根据已找到的 关键绩效指标 制定计划和措 施 附件 集团销售人员通用核心能力 佑佐人力资源管理助手 29 表 8 19 集团销售人员专业胜任能力 市场信息分析能力 胜任能力初级中级高级 市场信息分析能力1 了解进行市场 分析所需信息的种类 和来源 获取途径 如 渠道代理 终端用户 竞争对手 IDC 数据 等 2 利用有效资源 掌握联想相关产品或 服务在其辖区市场的 特点 如 竞争对手 市场容量 市场占有 率消费水平 当地行 业政策等 3 能对联想相关 产品的销售数据 如辖 区销量 代理库存等 进行收集 分类和跟 踪 并向有经验的业