承包模式分析

EPC DB EPCM PMC 四种典型的总承包管理模式 以及在特定条件下与 其他总承包模式 如 TKM F EPC BT BOT 间的转化 为项目投资人 在对大型 综合性 一体化的工程项目选择合适的总承包管理模式时拓展思 路和提供有利的参考 关键词 总承包管理模式 承包模式 项目管理 中图分类号 TU721 文献标识码 A 文章编号 1006 7973 2012 10 0106 04 在国际和国内的综合大型建筑工程项目当中 业主为降低风险 简化自身管 理机构 加强工程管理的专业性 充分整合有利资源 提高项目的实施效率 平衡工程投资从而提升最终产品的性价比 实现最大的经济收益 会优先选 择总承包管理模式 在实际的工程总承包项目当中 总承包 并不是一个 简单的概念 而是根据业主的管理需求 项目的组成特点 项目的实施特点 表现为多种形式 本文主要介绍和比较 EPC DB EPCM PMC 四种典型 的总承包管理模式 以及在特地条件下与其他总承包模式 如 TKM F EPC BT BOT 间的转化 为项目投资人 或业主 在对大型 综合性 一体化的工程项目选择合适的总承包管理模式时 拓展思路和提供 有利的参考 一 总承包的产生原因和基本概念 传统的工程承包方式 即业主在完成项目立项 资金落实以后 组织专家评 审团招投标 自身成立项目管理指挥部 分别与设计单位签订设计合同 与 监理公司签订工程监理合同 与工程承包商签订施工承包合同 承包商在工 程监理的质量监督下按设计图纸的要求进行施工 项目指挥部直接参与项目 的实施管理 协调设计 施工 监理关系 国内的大多数工程建设项目都是 这种模式 如图 1 所示 图 1 传统的工程承包模式 该组织模式 对业主的项目指挥部提出了非常高的管理要求 需配备足够数 量的技术专业人员 同时还要耗费大量的精力去全程参与协调和平衡各合同 方之间的关系 而且各合同方之间相互制约 缺乏有机的联系 对技术问题 的协商机制比较弱 有时甚至相互推脱责任 阻碍项目的顺利实施 因此 该组织模式一般适用于业主方人员充足且具备相应的专业技术能力 小型的 专业结构单一的 资源调配关系不复杂的项目 合同计价形式一般是按验收 通过的工程量分项计价 即单价合同 相对于工程承包商而言 这种模式管 理最简单 风险最少 反之 相对于业主而言 管理要求最复杂 最高 风 险承担也最多 随着市场经济的发展 业主的角色也逐步向项目投资人的角 色转变 更注重投资价值回报和项目的商业运作 与此同时 建筑企业做大 做强 技术力量和资质水平提高 通过合并重组 收购并购等方式 获得了 工程咨询 勘察设计 施工 设备供应 项目运营等方面的资质 具备了一 体化管理和实施项目的能力 再者 市场竞争日益激烈 建筑市场趋向成熟 有多功能 一体化建筑成品配套服务的市场需求 因此项目投资人更愿意将 部分职能和建设风险进行转嫁 精简自身管理机构 聘请综合实力强的公司 负责项目的全过程管理和实施 提供一体化的建筑成品服务 从而 催生了 建立在 商业化契约精神 及 信托责任理念 基础上的总承包管理模式 本文中 笔者根据一体化资源整合的方式 将总承包项目分为实施类和管理 类 实施类的总承包 是承包商整合各类实施主体形成一个不可分割的履约 主体 主导项目实施 并对项目成品完全负责 如 EPC DB 一般是按合同 签订时的固定总价 Lump Sum Price 计价 即总价合同 有利于投资人 能有效控制项目的投资最大上限 GMP Guarantee Maximum Price EPC Turnkey 或 TKM 是实施类总承包的最完全表现形式 项目管理类的 总承包 是承包商组建管理团队在各阶段为业主提供一整套的咨询和管理服 务 承担管理责任 但不会与实施方建立合同关系 两者之间是监督与被监 督的关系 参与项目的前期咨询并代表业主行使管理职权 是此类总承包商 与工程监理区别 一般是按双方合同约定的节点要求和绩效要求 固定管理 费计价 绩效奖励 PMC 或称 IMPT 是管理类总承包商的最理想表现形 式 二 EPC DB EPCM PMC 四种模式的基本定义和相互比较 关于总承包管理模式 根据业主的不同需求及专业管理能力 细分达十多种 本文主要介绍以下四种比较基本和典型的模式 同时根据特定的业主需求和 参与能力 功能增减而转变出来的其他模式 如 TKM F EPC BT BOT 1 EPC 模式 即设计 Engineering 采购 Procurement 建造 Construction 模式 又被业内称为设计 采购施工总承包 组织形式如图 2 所示 FIDIC 编制的 设计采购施工 EPC 交钥匙工程合同条件 银皮书 就是对这 一模式的最好诠释和应用 项目投资人与 EPC 承包商签订 EPC 合同 EPC 承包商负责从项目的设计 采购到施工进行全面的严格管理 在总价固定 Lump Sum Price 的前提下 投资人基本不参与项目的管理过程 业主 重点只在竣工验收 成品交付使用 EPC 承包商承担项目建设的大部分风险 图 2 EPC 模式 在 FIDIC 合同中 有一个 EPC 的升级版本 即交钥匙工程 Turnkey 也 被业内称为 EPC Turnkey 或 TKM 模式 该模式对比一般 EPC 模式 要求承 包商承担的责任范围更大 工期要求更严格 合同总价更固定 承包商承担 的风险也会更多 合同价格也会相对较高 此外 如果资质和能力条件许可 的情况下 业主资金不足 还希望承包商进行项目的融资 便会出现 融资 EPC Turnkey FEPC 模式 如承包商决定自行出资 成为项目投资人 会转变为 BT 模式 建造 转让 Build and Transfer 或更进一步 如果 业主还要把项目的运营权利有时限委托给承包商 便升级为 BOT 模式 Built Operate Transfer BOT 模式本身 还会根据不同的情况 派生出若干的模式变化 本文不再赘述 2 DB 模式 即设计 建造 Design and Built 模式 其组织形式如图表 3 所示 FIDIC 编制的 生产设备和设计 施工合同 条件 黄皮书 是对该模式的典型应用 图 3 DB 模式 一般定义认为 业主将设计和建造的任务同时发包给同一项目总承包商 承 包商负责组织项目的设计和施工 业主重在产品是否符合需求 而不参与设 计与施工之间的关系协调 其与 EPC 合同的差别主要是少了一个采购环节 笔者认为 DB 模式和 EPC 模式在总包的目的和方式上有总承包模式的共同 特点 即设计施工一体化 总价固定 交付成品 但除了采购环节上的差别 两种模式的 设计 在概念和适用上还有一定的区别 1 DB 模式中的设 计 Design 主要针对的是单一专业方面的结构设计 外观设计 功能设计 而 EPC 的设计 Engineering 除了包括 DB 中的设计 Design 内容外 还包括整个工程的整体策划 各阶段的管理策划 跨专业 跨功能的联动设 计 组合设计 生产工艺流程设计 要求各专业产品的能配套 并密切整合 发挥最佳功效 2 此外 在设计比选的阶段 一般 DB 合同签订以前业主 已有较为明确的设计要求和总体规划 DB 承包商一般只需对方案进行细化和 优化 以满足施工要求 而 EPC 项目 则是在 EPC 合同签订以前 业主只对 项目提出概念性的 功能性的要求 承包商要能站在业主的角度上提供选择 并给出最优的设计方案 3 两者范围大小不同 当一个项目不能同时整体 以 EPC 模式承包给同一家建筑承包商的时候 可考虑将项目分专业拆分成若 干个 DB 项目来实施 一般中型的 功能单一 涉及专业较少的项目多采用 DB 模式 如东非某公路项目 业主选择了 DB 模式 该项目主要集中在公路 专业方面 与其他专业结合的并不多 而一些大型的 涉及多个专业的项目 多采用 EPC 模式 如港口项目 结合了疏浚工程 港区道路工程 港区铁路 工程 堆场的软基处理 港口机械设备 港口装卸的工艺 港口的运输工艺 等 港珠澳跨海大桥项目 包括了人工岛 海底隧道工程 桥梁工程 航 道维护等 机场项目 包括了跑道 航站楼 机场设施设备 物流设计 电气工程等 3 EPCM 模式 指设计 采购和施工管理 在这种模式下 业主与一方 下称 EPCM 承包商 签订 EPCM 管理合同 与另一方或多方承包商签订 EPC 合同 或其他 形式的工程承包合同 EPCM 在这里相当于一个业主代表和工程顾问的双重 角色 配合业主对各承包商进行严格的选择和管理 但又有别于传统的工程 顾问 EPCM 承包商对项目的实施负有直接的 包括成本 质量 安全 进度等方面的管理责任 承担整个项目管理风险 图 4 EPC 管理模式 EPCM 与其他工程承包单位并不具有合同关系或连带关系 有别于实施类的 总承包 如 EPC DB EPCM 和 PMC 属于管理类的总承包 主要是提供一 种管理服务 管理费固定总价 笔者认为 该模式是项目业主在传统承包模 式和 EPC 模式之间的一种折衷选择 适用于大型的 综合的而且复杂的工程 建设项目 在此模式的合同关系当中 业主能有针对性的通过 EPCM 承包商 的支持 共同行使项目过程控制职能 同时也规避了一般性问题的管理风险 比如 在 EPC 项目当中 业主基本上不会干涉项目的实施过程 大部分风险 都由 EPC 方来承担 万一 EPC 承包商掩盖风险 以致损失超出 EPC 承包商 的承担范围 必定会连带损害到业主的利益 因此 EPCM 承包商承担一个 主动替业主发现问题 处理问题的角色 同时也是为业主分担管理风险的一 个担保人 4 PMC 模式 图 5 PMC 模式 项目总承包 Project Management Contract 有时候也被称为 IMPT Integrated Project Management Team 一体化项目管理 广义 上指是业主聘请专业的项目管理公司 代表业主在项目组织实施的全过程或 若干过程中提供一体化的项目管理服务 此定义涵盖了所有管理类总承包模 式的内容 在实践中 笔者接触的 PMC 模式是管理类总承包的高端产品 承包商的管理形式 角色扮演与 EPCM 类似 但合同地位更高 和业主结合 的更加紧密 其承担的管理责任更多 PMC 模式对承包商在工程咨询和工程 管理方面提出更专业要求 同时在经验和商誉方面也是对承包商考察的重点 PMC 模式的一体化特点主要表现在以下几个方面 1 与业主在组织结构 程序体系 管理目标及价值观 方面的一体化 PMC 承包商团队和业主派出的代表组成一个完整的管理组织 对项目实施管理 与业主共同制定管理程序和管理目标 其有别于传统项目 指挥部的特点在于 PMC 与业主是建立在商务合同之上 PMC 承包商履行 的是信托责任义务 调遣更加灵活 业主能短期内从有经验的承包商中获得 具备专业能力和丰富经验的项目管理团队 而传统的项目指挥部 其管理人 员与业主单位之间是劳动合同关系 业主需要自行选派足够的人员 同时还 不能保证所有人员都能具备专业能力和丰富经验 项目管理责任和风险完全 是业主自行承担 在项目完成以后还要对大量管理人员进行妥善的安置 2 不同专业之间协调管理 以及对多个不同实体的承包商之间管理的一体 化在 PMC 管理模式中 其管理的对象可以是多个 EPC 承包商 也可以是多 个不同专业承包商 供应商 采购商 作为业主的代表 有经验的管理团队 能同时协调处理各个专业的问题 让各个专业联系的更加紧密 结合的更加 合理 另一方面 能从大型项目的全局考虑 统筹管理各个承包商 根据需 要优化配置承包商之间的富余资源 有效的节约调遣方面的开支 3 整个 项目建设周期 全过程服务的一体化根据业主需求与合同约定 PMC 承包商 从业主确定项目总目标开始 主导或全程参与编制项目可行性研究报告 环 评 按评等项目立项文件 指导业主完成立项审批的有关程序 为业主选择 设计工艺 编制招投标文件 协助业主进行招标 投标 评标等工作并提供 专业意见 承担项目总体设计和初步设计 项目建设过程中的 EPCM 监督和 管理 如合作继续 PCM 承包商还能根据管理需求更新团队和引进人才 继 续参与项目的运营管理 三 在项目生命周期 不同总承包模式的阶段任务和职能比较 以往 在项目生命周期的不同阶段 业主通常会自行组织或聘请相应的专业 公司完成不同目标和任务 各阶段的实施过程按部就搬 关系分明 往往需 签订多个合同 无疑增加了管理成本和协调关系的事务 表 1 不同总承包模式所承担的阶段任务 在一体化服务理念的发展下 项目投资人更注重项目成品的接受 承包商在 拥有多种资质的前提下 投资人更愿意将不同阶段的任务分派给尽可能少的 承包商 以减少管理对象和管理成本 从项目生命周期的角度看 不同类型 总承包模式的承担阶段任务的范围对比见表 1 运输数量 运输距离 运输价 的总和 装卸机械的数量 装卸机械的价 格 的综合 其他的成本费用 5 水利水电工程施工机械的组织准备工作 水利水电工程施工机械的组织准备工作包括以下内容 一是要根据施工机械 的类型与施工地点编制合理的作业班组 规定作业的内容与人员组成 二是 要根据施工机械操作人员的实际水平 建立合理的作业组 包括机械调度员 机械技术员 机械管理员 机械材料员等 三是要根据施工机械的作业时间 作业类型 机械数量来配备相应的维修力量 四是要根据水利水电工程的施 工进度计划与实际情况制定合理的作业班制 二 针对水利水电工程施工机械的组织调度研究 水利水电工程施工机械的组织调度工作主要包括以下内容 1 要合理的组 织 即将施工机械所占据的时间与空间相结合 做出统一合理的安排 比如 说 在机械进行流水作业的时候 可以按照工程施工机械的种类与施工工序 进行合理安排 使得机械作业时间可以达到同步化 施工机械运行达到单向 化的目标 提升机械作业的效率 2 要科学处理机械使用与管理之间的关 系 首先要在机械施工作业的时候采取施工前安排 施工中检查 施工后评 估的制度 以提升机械施工的进度与水平 其次要在编写机械施工计划的时 候 邀请作业组的人员参加 使得施工机械的维修与计划的实施可以进行有 效协调 第三是水利水电工程施工的现