工作标准、管理标准、技术标准的区别

工作标准 管理标准 技术标准的区别 企业规章制度和管理标准的区别与联系企业规章制度和管理标准的区别与联系 通讯员 布天文 随着陕西省电力公司依法治企 四化 管理 集团化运作 集约化发展 精益化管理 标 准化建设 的不断深入和推进 公司系统制度建设和标准化建设工作全面铺开 正逐步构建 成一个完整统一的 覆盖全业务 全流程的标准化体系和企业制度体系 目前有大量的管理 标准需要制定或将原有的规章制度进行转化 在实际工作中 还普遍存在规章制度与管理标 准界定不清 盲目追求管理标准的数量或转化等现象 下面结合工作实际和自身理解 就二 者的区别与联系 做一些简单的分析 供同行参考 一 有关定义和基本概念 标准 为了在一定范围内获得最佳秩序 经协商一致制定并由公认机构批准 共同使用 和重复使用的一种规范性文件 标准是标准化活动过程的产物 与其他规范性文件的区别是 经协商一致并由公认机构批准 管理标准 对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准 企业的管理事 项主要指在企业的生产 经营的管理活动所涉及的营销 开发与创新 采购 生产 质量管 理 设备与基础设施 测量检验试验 安装交付 服务提供 职业健康 环境 信息以及标 准化管理等与技术标准相关联并为技术标准的实现提供支持的重复性事物和概念 主要规定 人们在生产活动 社会生活中的组织结构 职责权限 过程方法 资源分配等事宜 规章制度 目前还没有一个很标准的统一的定义 根据 劳动法 第四条规定 可以理 解为企业规章制度概括为由企业有权部门制定的以书面形式表达的并以一定方式公示的非针 对个别人与事务的组织劳动过程和进行劳动管理的规范总称 是企业内部的 法律 包括 了用人单位经营管理的各个方面 是企业对重复性的管理事项所作的规定 是有关单位和部 门制定的要求所属人员共同遵守的准则与行为规范 单从上述定义和有关概念中 很难区分管理标准和规章制度二者之间的本质区别 但二 者之间却有差异 不能等同 二 主要差异和区别 综合目前各种资料 结合实际应用 对二者之间主要差异简单归纳如下 1 产生背景的差异 制度是我国通用的一种说法 它来源于古代的法典 制是约束的意 思 度是表示在一定的范围内 通常是为统治者服务的一种工具 在引入企业管理后 它也 有明显的强制性 标准来源于西方 它是作为比较基础采用的一个规范和模型 它是在一定 范围内获得最佳程序 是对活动或其要规定共同和重复使用的规定 指南或特性的文件 2 理论基础的差异 管理标准是运用系统科学的观点和系统分析的方法 以科学技术和实 践经验的综合成果为基础 对需要管理的事项 运用 简化 统一 协调 优化 四项基本 原则 进行协调统一 结构优化和系统化处理后制定的标准 要体现 计划 组织 配备资 源 指导与协调 控制 管理的五大要素并形成体系 内容全面和丰富 每个标准都是系统 的一个环节 而日常规章制度无一定的原理或原则遵循 即使部分部门的规章制度达到了管 理标准那样的整体优势 也只是这些部门管理经验的结果 没有理论指导 不是所有部门所 有规章制度的共同取向 3 可操作性的差异 管理标准运用 5W1H 由谁干 干什么 干到什么程度 何时干 何地干 怎么干 方法编写 有定量要求 有明确的目标值和具体要求 容易操作和考核 而一般规章制度定性多 定量少 大多缺少明确的目标值和具体工作要求 不便操作和考核 4 文件格式的差异 管理标准有统一的编写格式和编号 应符合 GB T 1 1 要求 内容 和编排要按照标准统一规定的格式进行书写 条文层次清楚 结构严谨 充分体现 简化 统一 协调和优化 的标准化原则 而规章制度没有什么固定格式 大多根据制定部门的习 惯来确定 可以是 办法 规定 细则 等各种形式 5 审批发布程序的差异 管理标准有统一的审批发布程序 履行严格的审查程序后 由 标准化委员会或公认机构统一批准发布 且在其规定的管理事项领域中具有一定的强制性 而规章制度的审批发布一般由制定部门的上级主管部门或主管领导批准即可生效执行 部分 规章制度需要履行法定程序 由职工代表大会或公司股东大会审议通过 6 制 修 订的差异 管理标准的制 修 订必须严格按照标准的有关程序进行 所制 定的内容需要协商一致 比较谨慎 标准一旦发布 在一定时期内相对稳定 有较强的严肃 性 而规章制度的制 修 订主要由有关职能部门根据工作需要 直接对其归口的规章制度 进行制 修 订并履行有关审批后即可作为新的规章制度执行或试行 旧的即行作废 严肃 性相对较弱 7 服务对象和系统性的差异 管理标准主要规定与技术标准相关联并为技术标准的实现 提供支持的重复性事物和概念 是保证技术标准的贯彻执行而对与之有关的管理事项均事先 以标准的形式进行固化 其体系构成形式应与相应技术标准协调一致 即 三大标准 浑然 一体 有效构成一个系统 其中工作标准是指在执行技术标准和管理标准中 与操作作业人 员的工作岗位的职责 人员技能 工作内容和要求 检查 监督和考核 以及相关记录表格 等有关的重复性事物和概念 而规章制度只对具体事务和管理事项进行规定 常常是在管理 工作中发生某些偏差后才制定制度 对以后的重复性事项进行预防 相互间联系较少 系统 性不强 8 适用范围的差异 标准具有统一性特点 某一公司系统制定的管理标准适用于系统内 各单位 可以对管理事项进行强制性规定 公司系统各单位均应遵照执行或引用 能有效消 除由于不必要的多样化而造成的管理混乱 这也是标准化的一大优势 而规章制度在编写制 定之初 也仅是单位内部或者个别部门的工作需要 适用范围有局限性 这一点显而易见 9 考核事项的差异 严格的讲 管理标准的内容不应包括考核事项 具体考核应在工作 标准中体现 规章制度一般均包含相应的检查考核内容 内容相对宽泛和随意 由此可见 应辩证对待二者关系 发挥合力作用 使企业管理更加科学有序 保证企业 稳定 高效运转 这是两个本质完全不相同的词语 首先这两个词语跟制度没关系 它不是一个办法 而是 一个结果 技术指标一般是为了完成一项工作所需要的具体标准值 它是一个值 不是 一个手段 比如说要求这个高度达到多少米 精度达到多少 这个多少就是技术标准 管 理标准其实在概念上与管理制度有些相似 因为在制度中往往也存在一些标准 管理标准 一般是人事 设备等 要达到一个什么样的目的 比如设备定期维护是一种管理制度条例 设备要求一尘不染 或者没有刮蹭 这属于管理标准 这是我国标准化的一些概念 在定义上好像比较清晰 但在实践中很难区分 我一般是按 照这种原则区分的 如果不需要协调多个岗位 部门的规制 制度 规范等 都叫工作标 准 就是说如果仅仅涉及到一个岗位的具体工作如何开展 工作要求等 就叫工作标准 其他的 除了技术标准 统统称之为管理标准 管理标准 管理流程 管理制度 比如采购要经过 申请采购 申请批准 提交采购 采购 检验 入库 领料 等一系列的流程 工作标准 具体做每一件事情的标准 比如上面采购流程中 检验要用游标卡尺检查长度 外径 通径 外观检验等 标准化工作 标准化工作主要指制定标准 组织实施标准和对标准的实施进行监督检查 对于企业来说 从原材料进厂到产品生产 销售等各个环节都要有标准 不仅有技术标准 而且还要有管 理标准 工作标准等 即要建立一个完整的标准化体系 做好企业标准化工作 对开发新 产品 改善经营管理 调整产品结构 开拓国内外市场等方面能够发挥重要作用 所谓标准 是指依据科学技术和实践经验的综合成果 在协商的基础上 对经济 技术和 管理等活动中 具有多样性的 相关性征的重复事物 以特定的程序和形式颁发的统一规 定 标准可分为技术标准和管理标准两大类 技术标准是对技术活动中 需要统一协调的事物制定的技术准则 它是根据不同时期的科 学技术水平和实践经验 针对具有普遍性和重复出现的技术问题 提出的最佳解决方案 管理标准是企业为了保证与提高产品质量 实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活 动 管理业务的具体标准 若按发生作用的范围分 标准又可分为国际标准 国家标准 部颁标准和企业标准 以生产过程的地位分 又有原材料标准 零部件标准 工艺和工艺 装备标准 产品标准等 在标准化工作中 又通常把标准归纳为 基础标准 产品标准 方法标准和卫生安全标准 企业标准体系构成是以技术标准为主体 包括管理标准和工作标准 技术标准管物 是说什么东西应该怎么样 管理标准管人 说什么人应该怎么样 规章制度和管理标准的联系与区别 字号 欢迎发表评论 2012 年 11 月 06 日 08 41 来源 国家电网报 纠错 收藏 订阅将本文转发至 当前 国家电网公司深入推进 三集五大 体系建设 公司系统制度建设和标准化建 设工作已经全面铺开 一个完整统一 覆盖全业务 全流程的标准化体系和企业制度体系 正逐步构建 而且有大量的管理标准需要制定 或将原有的规章制度进行转化 笔者结合工作实际 就规章制度和管理标准二者的区别与联系作简单分析 在建设初期 规章制度和管理标准在一定程度上的并存是必然的 但随着 三集五大 体系建设的推进以及企业精益化管理水平的提升 各部门对业务流程梳理优化的强化 制 度和标准的分工将更加清晰 界定也将更加准确 规章制度以纲领性 政策性的文件形式 从宏观上统领了企业的发展方向 目标和规 划 以对职责的模块化规定描述了主要业务或职责的目标 原则 框架 组织机构及其职 责 管理标准则将重复性的操作类业务以统一形式固定下来 解决了企业在微观上的生产 经营和管理作业如何开展的问题 概念和形式上的联系与区别 国家电网公司规章制度管理办法 中将 规章制度 定义为 依据法律 法规 行政规章以及公司有关要求 按规定程序制定 以各单位文件 形式发布的规范本单位生产 经营 管理等活动的文件 包括办法 规定 制度 规则 细则 国家电网公司 标准化工作导则 将 标准 定义为 为了在一定的范围内获得 最佳秩序 经协商一致制定并由公认机构批准 共同使用的和重复使用的一种规范性文件 注 标准宜以科学 技术和经验的综合成果为基础 以促进最佳的共同效益为目的 管理标准 是对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准 注 管 理事项 主要指在企业管理活动中所涉及的经营 设计开发与创新 质量 设备与基础设 施 人力资源 安全 职业健康 环境 信息等与技术标准相关联的重复性事物和概念 发展阶段与方向的联系与区别 规章制度在出现时间上要早于管理标准 并且按照管 理规范化 精益化程度逐渐加深的企业发展方向 一般会呈现出规章制度逐步减少 管理 标准逐渐增加的发展趋势 出现这种现象是由于这两种作为规制企业内部生产经营的管理 手段发生了转化 即发生了规章制度向管理标准的转化 而实现转化的条件一般有两点 一方面是专业业务的相对成熟与规范化 另一方面则是规章制度本身已经成熟稳定 达到 以上两种状态之一就可以实现向标准转化的要求 角度与侧重点不同 管理标准以 5W1H 为什么要管 谁来管 何时管 管什么 在哪管 怎样管 的思路 解决一项业务流程如何完成实际操作的问题 例如预算管理标 准 成本管理标准 农村电网维护费管理标准等都属于预算管理的下一级业务的管理标准 解决了具体怎样开展相关业务的问题 由此可见 管理标准在总体上更侧重于对某一项业务再细化 在具体内容上力求细致 详尽地描述到每一个操作步骤 并配以流程图和具体可量化的评价指标 规章制度是以企 业内部 法律 的形式表现出管理者的管理思想和工作思路 更侧重于对某项业务或事务 的管理政策 管理原则 发展方向 管理模式 在宏观上引导企业各项业务的发展 更倾 向于对某项职责进行模块化描述 这三个概念不是一个层次上的 法律法规和规章制度是法律上的概念 标准文件是管理上 的概念 其中法律法规是法律 规章制度是政策文件 法律法规制定有明确的法律程序 是很严格 的 具有时效性稳定性程序性 不能随便修改变更 规章制度呢 主要是行政机关为了加 强管理而制定的政策性文件 严肃性弱于法律法规 当然分部门规章和地方规章 标准文件主要是为了为规范某行业内或某种工作而制定的统一标准 以便促进该行业的工 作 法律法规高于规章制度 规章制度高于标准文件 PDCA 循环又叫质量环 是管理学中的一个通用模型 最早由休哈特 Walter A Shewhart 于 1930 年构想 后来被美国质量管理专家戴明 Edwards Deming 博士在 1950 年再度挖掘出来 并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中 它是全面质量管 理所应遵循的科学程序 全面质量管理活动的全部过程 就是质量计划的制订和组织实现 的过程 这个过程就是按照 PDCA 循环 不停顿地周而复始地运转的 分析说明 PDCA 循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序 特别是在质量 管理中得到了广泛的应用 P D C A 四个英文字母所代表的意义如下 P Plan 计划 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定 D DO 执行 执行就是具体运作 实现计划中的内容 C Check 检查 就是要总 结执行计划的结果 分清哪些对了 哪些错了 明确效果 找出问题 A Action 行动 或处理 对总结检查的结果进行处理 成功的经验加以肯定 并予以标准化 或制定作业指导书 便于以后工作时遵循 对于失败的教训也要总结 以 免重现 对于没有解决的问题 应提给下一个 PDCA 循环中去解决 PDCA 是英语 单词 Plan 计划 Do 执行 Check 检查 和 Action 行动 的第一个字母 PDCA 循环就是按照这样的顺序进行质量管理 并且循环不止地进行下去的科学程序 全面 质量管理活动的运转 离不开管理循环的转动 这就是说 改进与解决质量问题 赶超先 进水平的各项工作 都要运用 PDCA 循环的科学程序 不论提高产品质量 还是减少不合 格品 都要先提出目标 即质量提高到什么程度 不合格品率降低多少 就要有个计划 这 个计划不仅包括目标 而且也包括实现这个目标需要采取的措施 计划制定之后 就要按 照计划进行检查 看是否实现了预期效果 有没有达到预期的目标 通过检查找出问题和 原因 最后就要进行处理 将经验和教训制订成标准 形成制度 PDCA 循环作为全 面质量管理体系运转的基本方法 其实施需要搜集大量数据资料 并综合运用各种管理技 术和方法 编辑本段循环过程 各级质量管理都有一个 PDCA 循环 形成一个大环套小环 一环扣一环 互相制约 互为补充的有机整体 如图 8 5 所示 在 PDCA 循环中 一般说 上一级的循环是下一级 循环的依据 下一级的循环是上一级循环的落实和具体化 每个 PDCA 循环 都 不是在原地周而复始运转 而是象爬楼梯那样 每一循环都有新的目标和内容 这意味着 质量管理 经过一次循环 解决了一批问题 质量水平有了新的提高 如图 8 5 所示 在 PDCA 循环中 A 是一个循环的关键 贯标中的应用 GB T 19001 GB T 28001 标准的管理思路 P 计划 GB T 19001 工作计划 策划 职责 目 标 人 机 料 法 环 测 5W1H GB T 28001 包括三个方面的策划 危险源识别 法律法规识别 目标指标和方案制订 D 执行 明确职责 部门 岗位的质量 安保职责 资源保证 能力 意识 特种作业人员上岗资格 GB T 28001 安全员 消防 安全监控 防盗 防雷设施等 编写文件 强调两 标融贯 信息交流和沟通 对内 对外 执行 符合性 痕迹管理 GB T 28001 运行控制 重点消防安全 防盗抢 财产和资金 交通安全 信息安全 应急准备和响应 预案文件的演练和执行 C 检查 A advance 检查和持 续改进 日常工作 质量 检查 安全检查 目标 指标完成情况的定期 验证 安全管理绩效的检查 法律法规符合性评价 对不合格 品 的整改 GB T 28001 事故的调查和处理 PDCA 循环 P plan 计划 D do 做 C check 检验 A Action 行动 PDCA PDCA PDCA PDCA PDCA PDCA PDCA 循环运用与流程图 创新是把一种认识转化为实践的过程 其中存在较大的思维发散空间 结合 PDCA 循 环在制造过程中对于质量改进的作用 按照 四阶段 八步骤 的提法 创新过程中 PDCA 循环的运用可以参考图 1 所示来完成 在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依 据 运用统计工具进行合理的分析 1 P 阶段 即根据顾客的要求和组织的方针 为提供结果建立必要的目标和过程 步骤一 选择课题 新产品设计开发所选择 的课题范围应是以满足市场需求为前提 企业获利为目标的 同时也需要根据企业的资源 技术等能力来确定开发方向 课题是本次研究活动的切入点 课题的选择很重要 如 果不进行市场调研 论证课题的可行性 就可能带来决策上的失误 有可能在投人大量人 力 物力后造成设计开发的失败 比如 一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性 可能花大力气开发的新产品 在另一个企业已经是普通产品 就会造成人力 物力 财力 的浪费 选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率 降低新产品投资的风险 选择 课题时可以使用调查表 排列图 水平对比等方法 使头脑风暴能够结构化呈现较直观的 信息 从而做出合理决策 步骤二 设定目标 明确了研究活动的主题后 需要 设定一个活动目标 也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准 目标可以是定性 定 量化的 能够用数量来表示的指标要尽可能量化 不能用数量来表示的指标也要明确 目 标是用来衡量实验效果的指标 所以设定应该有依据 要通过充分的现状调查和比较来获 得 例如 一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准 制订目 标时可以使用关联图 因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系 同时使用甘特图来制 定计划时间表 从而可以确定研究进度并进行有效的控制 步骤三 提出各种方案并 确定最佳方案 创新并非单纯指发明创造的创新产品 还可以包括产品革新 产品改进 和产品仿制等 其过程就是设立假说 然后去验证假说 目的是从影响产品特性的一些因 素中去寻找出好的原料搭配 好的工艺参数搭配和工艺路线 然而现实条件中不可能把所 有想到的实验方案都进行实施 所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率 的方法 筛选出所需要的最佳方案 统计质量工具能够发挥较好的作用 正交试验设 计法 矩阵图都是进行多方案设计中效率高 效果好的工具方法 步骤四 制定对策 有了好的方案 其中的细节也不能忽视 计划的内容如何完成好 需要将方案步骤具体化 逐一制定对策 明确回答出方案中的 5W1H 即 为什么制定该措施 Why 达到什么目标 What 在何处执行 Where 由谁负责完成 Who 什么时间完成 When 如何完成 How 使用过程决策程序图或流程图 方案的具体实施步骤将会得到分解 2 D 阶 段 即按照预定的计划 在实施的基础上 努力实现预期目标的过程 步骤五 实施对策 对策制定完成后就进人了实验 验证阶段也就是做的阶段 在这一阶段除了 按计划和方案实施外 还必须要对过程进行测量 确保工作能够按计划进度实施 同时建 立起数据采集 收集起过程的原始记录和数据等项目文档 3 C 检查效果 即确 认实施方案是否达到了目标 步骤六 效果检查 方案是否有效 目标是否完 成 需要进行效果检查后才能得出结论 将采取的对策进行确认后 对采集到的证据进行 总结分析 把完成情况同目标值进行比较 看是否达到了预定的目标 如果没有出现预期 的结果时 应该确认是否严格按照计划实施对策 如果是 就意味着对策失败 那就要重 新进行最佳方案的确定 4 A 阶段处置 步骤七 标准化 对已被证明的有 成效的措施 要进行标准化 制定成工作标准 以便以后的执行和推广 步骤八 问 题总结 对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题 进行总结 为开展新一 轮的 PDCA 循环提供依据 例如 设计一个新型红外滤光膜 完成一轮循环后 进行效果 检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求 总结经验后进人第二轮 PDCA 循环 按计划重新实施后达到了目标值 发展历史 PDCA 是最早由美国质量统计控制之父 Shewhat 休哈特 提出的 PDS Plan Do See 演化而来 由美国质量管理专家戴明改进成为 PDCA 模式 所以又称为 戴明环 PDCA 的含义如下 P Plan 计划 D Do 执行 C Check 检查 A Act 行动 对总结检查的结果进行 处理 成功的经验加以肯定并适当推广 标准化 失败的教训加 以总结 未解决的问题放到下一 个 PDCA 循环里 以上四个过程不是运行一次就结 束 而是周而复始的进行 一个循环完了 解决一些问题 未解决的问题进入下一个循环 这样阶梯式上升的 PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程 序 在质量管理中 因此有人称其为质量管理的基该方法 编辑本段循环特点 处理阶段是 PDCA 循环的关键 因为处理阶段就是解决存在问题 总结经验和吸取教 训的阶段 该阶段的重点又在于修订标准 包括技术标准和管理制度 没有标准化和制度 化 就不可能使 PDCA 循环转动向前 PDCA 循环 可以使我们的思想方法和工作 步骤更加条理化 系统化 图像化和科学化 它具有如下特点 1 大环套小环 小环保大环 推动大循环 PDCA 循环作为质量管理的基该方法 不仅适用于整个工程 项目 也适应于整个企业和企业内的科室 工段 班组以至个人 各级部门根据企业的方 针目标 都有自己的 PDCA 循环 层层循环 形成大环套小环 小环里面又套更小的环 大环是小环的母体和依据 小环是大环的分解和保证 各级部门的小环都围绕着企业的总 目标朝着同一方向转动 通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来 彼 此协同 互相促进 以上特点 2 不断前进 不断提高 PDCA 循环就像爬楼 梯一样 一个循环运转结束 生产的质量就会提高一步 然后再制定下一个循环 再运转 再提高 不断前进 不断提高 3 门路式上升 PDCA 循环不是在同一水平上循 环 每循环一次 就解决一部分题目 取得一部分成果 工作就前进一步 水平就进步一 步 每通过一次 PDCA 循环 都要进行总结 提出新目标 再进行第二次 PDCA 循环 使 品质治理的车轮滚滚向前 PDCA 每循环一次 品质水平和治理水均匀进步一步 八大步骤 步骤一 分析现状 找出题目 夸大的是对现状的把握和发现题目的意识 能力 发现题目是解决题目的第一步 是分析题目的条件 步骤二 分析产生题目的原因 找准题目后分析产生题目的原因至关重要 运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法 把导致题目产生的所有原因统统找出来 步骤三 要因确认 区分主因和次因是最有 效解决题目的关键 步骤四 拟定措施 制定计划 5W1H 即 为什么制定该 措施 Why 达到什么目标 What 在何处执行 Where 由谁负责完成 Who 什么时间完成 when 如何完成 How 措施和计划是执行力的基础 尽可能使其具有 可操性 步骤五 执行措施 执行计划 高效的执行力是组织完成目标的重要一环 步骤六 检查验证 评估效果 下属只做你检查的工作 不做你希望的工作 IBM 的前 CEO 郭士纳的这句话将检查验证 评估效果的重要性一语道破 步骤七 标准化 固定成绩 标准化是维持企业治理现状不下滑 积累 沉淀经验的最好方法 也是企业治 理水平不断提升的基础 可以这样说 标准化是企业治理系统的动力 没有标准化 企业 就不会进步 甚至下滑 步骤八 处理遗留题目 所有题目不可能在一个 PDCA 循 环中全部解决 遗留的题目会自动转进下一个 PDCA 循环 如此 周而复始 螺旋上升 有关问题 随着更多项目管理中应用 PDCA 在运用的过程中发现了很多问题 因为 PDCA 中不 含有人的创造性的内容 他只是让人如何完善现有工作 所以这导致惯性思维的产生 习 惯了 PDCA 的人很容易按流程工作 因为没有什么压力让他来实现创造性 为此 PDCA 在实际的项目中有一些局限 因此作为创新型的评价体系 PTC Plan Try Check 计划 试做 检查完善 有一个部分 Try 很重要 要求你去发现寻找新的东西 这在我们国家自 主创新中是必不可少的 另外作为 Check 环节 让人感觉你是自上而下的检查作业 这容 易陷入模式思维 即是否按预定框架实现 这 Check 的同时有可能抹杀创新的灵感 因此 我们又提出了一种 PTS Plan Try Study 在这个过程中 发生改变的是 Check Study 站在学习的心态 时刻保持敏感问题的扑捉 容易发现新的事物 可以提高创新的能力 其实无论哪种公式或模式 关键是在执行过程中赋予它怎样的思想 尤其是对于 CHECK 赋予的思想不同 其发挥的作用自然不同 所有在应用中 还是建议 PDCA 不 用追求公司的变化 而要集中在管理思想的赋予 管理思路 GB T19001 工作计划 策划 职责目标人 机 料 法 环 测 5M1E GB T28001 包括三个方面的策划 危险源识别 法律法规识别 目标指标和方案制订 D 执行 明确职责 部门 岗位的质量 安保职责 资源保证 能力 意 识 特种作业人员上岗资格 GB T28001 安全员 消防 安全监控 防盗 防雷设施等 编写文件 强调两标融贯 信息交流和沟通 对内 对外 执行 符合性 痕迹管理 GB T28001 运行控制 重点消防安全 防盗抢 财产和资金 交通安全 信息安全 应急准备和响应 预案文件的演练和执行 C 检查 A 调整 检查和持续改进 日常工作 质量 检查 安全检查 目标 指标完成情况的定期 验证 安全管理绩效的检查 法律法规符合性评价 对不合格 品 的整改 GB T28001 事故的调查和处理 PDCA 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴 明提出来的 所以又称为 戴明环 PDCA 四个英文字母及其在 PDCA 循环中所代表的含 义如下 1 P Plan 计划目标 确定方针和目标 确定活动计划 2 D Do 执行 实地去做 实现计划中内容的细节 3 C Check 检查 总 结执行计划的结果 注意效果 找出问题 4 A Action 行动改进 对总结检查 的结果进行处理 成功的经验加以肯定并适当推广 标准化 失败的教训加以总结 以免 重现 未解决的问题放到下一个 PDCA 循环 管理体系 随着企业对信息沟通速度和质量要求的不断提高 因此企业的信息化需要在良好的管 理方法下进行运作 企业的 IT 管理分为三个层面 战略管理层面 实施管理层面 运维管 理层面 战略管理层面关注于 IT 如何服务于企业的中长期规划和事业方针 如何保障企业 健康发展 关注于如何提高企业的竞争力以及利用 IT 的手段改善企业流程 实施管理层面 主要关注于对于规划的 IT 项目如何进行管理 保障软件开发项目 系统集成项目得以顺利 的实施 运维管理层面主要关注于如何保障已有的 IT 系统稳定 高效 安全地运行 保障 企业业务顺利进行 在各管理层面的实施过程中也需要遵循 PDCA 的方法 不断地进行优 化 企业信息化大的 PDCA 循环圈需要 IT 决策和管理人员的共同参与 评价系统实 施的效果 决定如何优化规划 实施和运维管理 在企业信息化的实施管理和运维管理的 开展过程中需要不断地进行 PDCA 确保每一个项目和每一个日常工作得以不断地改进 企业信息化管理在不同层面和时期需要具有不同的能力 在规划中需要战略规划能力 IT 专业技术能力 这里主要指对 IT 技术和发展方向以及 IT 应用领域状况有较为宏观把握的 能力 在实施管理中需要具有较强的沟通能力和企业管理方面的技能 当然也离不开专业 能力了 在运维管理中需要企业管理能力 在这里更加强调专业技术能力去解决实际发生 的各种问题 PDCA 循环 信息化管理主要内容 信息化管理主要内容简介 在该部分将对信息化管理体系的内容做一个概要的介绍 2 1 战略管理 IT 规划是企业信息化工作的起点 IT 规划必须服从于企业的总体方针和战 略 因此企业 IT 规划的一般过程可以描述如下 1 评估企业未来发展的战略目标 2 评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施 3 明确 IT 对于业务流程改善的 关键支撑点 4 确定基于企业战略目标和改善业务流程的 IT 战略目标 5 IT 技 术发展情况以及同类企业 IT 应用情况调研 6 确定 IT 未来发展的体系架构 包括硬 件平台和软件系统 和运营管理模式 7 评估企业 IT 系统和管理现状 8 对现状 和未来的体系架构和管理模式进行差异分析 9 分析如何在人力资源配备和软硬件资 源上如何实现目标 10 形成满足未来需求的实施计划 2 2 实施管理 管理框架 企业信息化的实施管理所包含的内容有商业软件实施 软件开发 硬件部署等方面的 内容 所有的实施内容一般情况都符合项目的定义 因此在实施管理中项目管理是重要的 管理方法 具体的项目管理方法在 PMBOK 中都有详细的描述 图 3 给出了 PMBOK 中描 述的项目管理的知识体系架构 无论软件为主的项目还是硬件和网络为主的项目实施管理 一般的管理过程都包含在图 3 中 对于不同侧重点的项目 管理方法上会有所差别 例如 软件开发项目的管理和商业软件实施上的项目管理侧重点会有所不同 2 3 运维管理 运维管理的重点是保障已经实施的项目发挥其应有的作用 保障各种系统能够正常 稳定 和安全运行 在系统出现各种故障的情况下能够尽快恢复系统到正常的工作状态下 人力 资源管理是运维管理的基础 需要确定需要什么样的人 确定每个人在信息化运维过程中 的角色 企业信息化的组织机构建设作者将另外进行详细讨论 在这里从略 IT 运行和维 护管理可以参考 ITIL 的管理标准 如图 4 所示 作者在这里需要强调的是各企业需要根据 企业的现状 确定如何分步实施 切不可盲目地追求完美 导致由于人们主观上的抵制而 导致 ITIL 最佳实践运维管理流程的失败 最后在这里需要提醒大家 随着企业信息的不断 发展 企业信息化的安全管理逐渐受到重视 关于如何进行企业信息化的安全管理 可以 参考 BS7799 2 4 评估和 IT 业务监察 在企业信息化管理体系中重要的一环是评估和 IT 业务监察 评估一般是在企业内部执行 业务监察可以是企业内部的也可以是企业外部 的 IT 规划管理可以考虑每季度评估一次 IT 实施和运维管理的评估可以每月一次 IT 业务监察频率可以为每年一次 业务监察最好由经验丰富的外部机构来进行 这样可以防 止企业内部 熟视无睹 的现象发生 基本介绍 绩效管理的 轨道 PDCA 循环有句俗语 叫做 火车跑得快 全靠车头 带 这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用 即在一个团队中 领导者的作用是巨大 的 带头大哥 领导者要英明能干 具有决策力威慑力 才能带出好队伍 带领团队不断 走向成功 这句话主要强调了领导者的关键性作用 但我们也知道 让火车跑得快的前提 除了要有动力强的车头带之外 还应该有好的铁轨作为支持 即所铺设的枕木要足够结实 钢轨要足够强壮 能够耐得住火车高速度的冲击 我想 与 带头大哥 火车头相比 铁 轨的作用更为重要 因为如果没有了铁轨做支撑 纵使火车头的动力再强劲 也是无法施 展的 由此 我就联想到了让我们犯思量的绩效管理 那么绩效管理的 带头大哥 是谁 它的轨道又在哪里 我想 企业的战略目标可以担当绩效管理 带头大哥 的重任 这一点 毋庸质疑 要想使绩效管理发挥作用 企业的战略目标必须清晰明确 具备号召力 由于 本文探讨的是绩效管理的 轨道 的问题 对此就不再祥述 回过头来 我们再来谈绩效管 理的 轨道 这个话题 我以为 戴明的 PDCA 循环就是绩效管理的 轨道 PDCA 循环是 由美国质量管理专家戴明提出来的 所以又称为 戴明环 PDCA 的含义是 P Plan 计划 D Do 实施 C Check 检查 A Action 行动 对总结检查的结果进行 处理 成功的经验加以肯定并适当推广 标准化 失败的教训加以总结 未解决的问题放 到下一个 PDCA 循环里 以上四个过程不是运行一次就结束 而是周而复始地进行 一个 循环完了 解决一些问题 未解决的问题进入下一个循环 实现阶梯式螺旋上升 PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序 对绩效管理尤其适用 绩效 管理的 轨道 PDCA 循环在绩效管理上 制定绩效计划 P 绩效管理是一项 协作性活动 由工作执行者员工和管理者共同承担 并且绩效管理过程是连续的过程 而 不是在一年内只进行一两次的填表 仪式 绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节 发生在新绩效期间的开始 制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以 及年度经营计划 在绩效计划阶段 管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望 问题上达成共识 在共识的基础上 被管理者对自己的工作目标做出承诺 管理者和被管 理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础 也就是说绩效管理必须由员工和管理者共 同参与 才能真正取得好的结果 获得成功 对此 管理者必须有一个清醒且坚持的认识 否则 绩效管理很难得到有效的实施 在绩效计划里 主要的工作是为员工指定关键绩效 指标 为此 管理者要重点做好以下几项工作 2 为员工制定职责明确 权限清楚 标准 确定 描述清楚的职位说明书 3 帮助员工制定关键绩效指标 关键绩效指标应符 合 SMART 原则 即关键绩效指标的标准应是 具体的 S 可度量的 M 可实现 的 A 现实的 R 有截止期限的 T 绩效计划的周期视企业的具体情况而定 如果企业的基础管理比较完善 管理者和员工的整体素质水平比较高 可以一年制定一次 反之 则要适当缩短 最好以一个季度为一个周期 如果绩效周期缩短到一个月制定一次 则可能导致管理成本增加 操作性减弱 在绩效计划阶段 管理者所扮演的角色是绩效合 作伙伴的角色 即管理者必须通过有效的沟通 与下属员工在绩效目标上达成一致 而不 是简单地分派任务 下达命令 在这里 管理者和员工的利益是一致的 是双赢的合作关 系 也就是绩效合作伙伴的关系 这个阶段需要准备的资料有 1 公司年度经营计 划 2 员工职位说明书 3 员工前一绩效周期的绩效考核表 所使用的工具主要有 SMART 原则和 员工关键绩效指标管理卡 注意 是管理卡而不是考核卡 管理卡与 考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度 以过程的管理和控制取代形式 化的填表考核 它是管理者进行绩效管理的基础文件 在整个绩效周期都