巨人集团成功与失败

1 巨人集团成功与失败的原巨人集团成功与失败的原 因及摆脱危机对策和建议因及摆脱危机对策和建议 巨人成功分析巨人成功分析 实际上 要说巨人的成功 是偶然中的必然 必然中的偶然 说得严重点 可以说八分的市场环境 两分的企业能力 巨人的企业可以说是企业者的个人 能力 如今 假如放到现在 两分的企业能力要想在信息平衡 市场竞争的环 境下取得成功是可想而知 也是 93 年后巨人走向失败的原因之一 如果用现在的 8 2 原则来说的话 20 的企业能力决定着 80 的市场环境 很明显 曾经辉煌的巨人在大好市场环境的 用 2 分的企业能力是完全能取得 成功的 事实也是如此 毕竟顺着河水不用船桨 船照样可以前进 若在加以 船夫的顺应的方向和使用全身的力 为何不能如此到达彼岸 可是在 93 年后 温顺的市场环境来了 180 度大转弯 在用 2 分的企业能力的 手 如何能扭动 粗如腰的市场环境这个 腿 呢 不失败也脱一层皮呀 之所以说巨人仅有 2 分的企业能力 是因为企业所有重要行为或关键行为 都来自于史玉柱个人的独自能力 毕竟他的能力在于相应的专业领域才能体现 可缺乏经营企业 市场化 扩张非专业领域 多元化等等方面的能力 是相当 不足 在市场环境好的时候会没有什么问题 可一到市场环境不良的时候 问 题就会成堆的出现 随之是救火行为不断产生 导致一层一层的雪上加霜 这 样就走向了失败 企业能力 首当其冲的是市场能力 也就是提供满足客户和市场需求的能 力 预测市场环境变动的能力 为企业生存和发展明确方向 随之是管理能力 如何快速的提供优质的产品和服务满足客户的需求 如何高效的管理企业 如何 用有限的管理能力这个 嘴 吃下并消化吸收前景广阔的相关专业业务这个 食物 来强壮企业这个 身体 呢等等 随后规避风险和核心竞争的能力 如何实现专业核心领域的扩张实现合理多元化 如何建立保持企业持续成长符 合市场的核心能力 如何保持企业 强壮的身躯 来顶住外部环境的不良 攻 击 呢等等 还有 企业这个能力 不应仅仅是企业家个人的能力 应汲取内部所有资源尤 其人力资源的能力 还可吸取外部资源如咨询机构 合作伙伴等提供的资讯能 力 这样的能力才是企业能力的全面反映 之所以市场环境这个 腿 当市场环境好的时候 就会自动 然而当陷入 泥塘 会变大 对于企业来讲 带来的问题是可想而知 很多企业就这样大 浪滔沙被淹没了 剩下来的就是企业能力相当强的企业和新生的企业 2 巨人走向没落分析巨人走向没落分析 辉煌一时的巨人 不过 5 年的巨人 正是最得意的 碰到了市场环境这个 拦路虎 93 年中国电脑业遇到 外敌入侵略 COM PAQ HP AST IBM 围剿 中国市场 使得从卖方角度来看 出现了市场 竞争 同时买者有相对的选择性 判断性 比较性 加上巨人与市场竞争的对 手无论从产品 服务 管理等各方面相对有些不足 必然导致巨人以发家为夜 的业务领域受到重创 为了规避成长的风险 寻求新的支柱点 采取了一系列的救火的行为 由 于缺乏企业能力尤其是市场能力 管理能力 规避能力 核心竞争能力 必然 导致雪上加霜的企业经营状况 曾经依靠胆识和雄心加上一定能力成长起来的巨人 也是因为巨人这个个 性 走出了第一步的险棋 超出自己能力十几倍的投资巨人大厦 几乎采用了 破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦 这个过程几乎是筹资的过程 卖楼花 贷款 自由资金 而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支 持 结果就开始可想而知 当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏 后果 就更加可想而知 有的后来说 巨人应该早采取银行贷款 说不一定能成长发展起来 我想 说 结果也会如过去一样 走向危险 毕竟企业能力的有限性决定了 一口吃 不胖呀 而且很是幸运的是 银行没有完全陷入进去 否则是相当危险和后果 严重的 随后走向悬崖的第二步险棋 错误的循环连 东墙与西墙的应用 将 所筹来的 1 亿多元的资金投资于寄予厚望新兴产业 多险 缺乏明显的市场化 能力 缺乏对市场环境和过去成功的认识 毕竟一业务领域 要获得利润需要 一定的生命周期 投入期 成长期 成熟期 衰退期或重新成长期 任何一 项业务 若要成功 都会或长或短经过生命周期 只是我们尽量压缩投入 衰 退期 延长成长 成熟期 获得更多的现金流和利润 这样的险棋进一步加重 了巨人的危险呀 随后走起了第三步险棋 突变式的巨人管理变革 管理的目标就是如何使 企业更具有生命力 就是如何获得更多的利润 管理的进步和升级 是需要基 础的 毕竟管理中人的成分用 8 2 原则来讲 人占了 80 呀 人 是动态的人 针对人的管理变革 管理基础系统不能少 缺乏基础的管理变革经不住不良的 市场环境下的冲击 巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行 风险是巨大的 要么走向成功 要么走向失败 接着继续采取一系列的险棋把巨人逼向悬崖掉进了深渊 如 94 年的旅游工 程 保健品 巨人总部大楼的巨资投资 销售管理的大变路等等 无疑在财务 3 上雪上加霜 在管理上力不所及 在现金和利润获取的周期加长 巨人靠什么 能生存下来呢 还有的是 缺乏市场能力的 三大战役 的促销 毕竟市场需求的容量是 有周期的释放 并且是存在一定的分散性的 这样的战役 是需要巨资的 而 且这种产品观念和推销观念的内在动机 在市场环境不错的状况下 是能取得 一定的效果 但是 当在不良的市场环境下 在市场竞争的环境下 风险是巨 大的 失败是很有可能的 当时正处于市场竞争的环境下 销售的效果就是相 当不好 而且过去的险棋一起想病痛不堪的企业砸来 这样的运行就越来越困 难了 随之巨人就走向的死亡 巨人的兴衰在于市场环境和企业能力 当市场环境好的情况下 加上企业 能力的经营 就走向成功了 巨人也是如此 同样 当市场环境不好的情况 虚弱的企业能力下的经营 走向失败就很正常了 巨人 飞龙等也是如此 对于一个企业 一两个非致命的战略或决策失误并不一定会带来企业的失 败 但是一而再再而三的战略或决策失误 就必然带来企业的致命 这取决于 企业的能力 尤其是市场能力 管理能力 规避风险和核心竞争能力 所以 作为一个企业 提高企业能力很重要 首先是从企业家本身着手 提高自身的领导能力 管理能力 其次提高企业管理各层次的管理能力和技术 能力 随后提高市场化能力 规避风险能力 核心竞争能力等等 避免类似一 连串的救火失误事件的再次发生 保持企业持续的生命力 巨人集团失败的原因 并提出了四大失误 1 盲目追求发展速度 2 盲目追求多元化经营 3 巨人 的决策机制难以适应企业的发展 4 没有把企业的技术创新放在重要位置 正是由于有了这种正确对待失败的态度 也才有了今天东山再起的史玉柱 企业内部控制环境建设的必要性企业内部控制环境建设的必要性 控制环境由控制行为 控制政策和控制措施组成 这些行为 政策和措施 反映了企业最高管理当局 董事会和企业所有者对企业内部控制的态度和认识 控制环境具体应包括以下内容认识 控制环境具体应包括以下内容 1 经营管理观念和方式 企业管理部门的经营管理观念和方式包括其对待企业经营风险和控制经营 风险的方法 对企业财务报表的态度和重视程度以及企业的人力资源政策等 2 组织结构 组织结构是企业为了便于管理 实现组织的目标而分成的若干个管理机构 和管理层次 它表明了企业内部各部分的排列顺序 联系方式以及各要素之间 4 的相互关系 3 董事会及审计委员会 董事会负责批准重大方针政策和业务 对一个企业负有重要的受托管理责 任 也是企业内部控制系统的核心 是约束经营者行为的有效机制 董事会监 督企业的各种经营活动 而审计委员会则监督企业的会计报表 审计委员会除 了协助董事会履行其职责外 还有助于保证董事会与企业外部及内部审计人员 之间的直接沟通 4 授权和分配责任的方法 如果企业管理当局明确地建立了授权和分配责任的方法体系 就能在很大 程度上增强企业的控制意识 一个良好的企业组织应该让企业的各个组成部分 及其每个成员都了解自己在企业中的位置 承担的责任以及拥有的权力等 5 管理控制方法 管理控制方法是指企业管理当局对整个企业的活动实行监督的方法以及对 其他人的授权使用情况直接控制的方法 包括 经营 预算 预测和利润计划 等 比较实际业绩与计划目标 并将比较结果通告有关层次管理人员的方法 调查偏离期望值的差异 并及时采取适当的纠正措施 对发展和修改手工会计 系统的控制政策等 6 内部审计 内部审计是企业自我独立评价的一种方法 内部审计有助于协助企业管理 当局监督其他控制政策和程序的有效性 并可以为企业改进内部控制提供建设 性的意见 但是 要求内部审计人员必须独立于被审计部门 并且必须直接向 董事会和审计委员会报告 7 人事政策和实务 在现代企业中 一个企业的人力资源政策直接影响企业中的每个人的表现 和业绩 一个好的人力政策和实务 应该能保证执行企业政策和程序的人员具 有胜任能力和正直品性 8 外部影响 除了上述企业内部的影响因素外 企业的外部环境因素也影响着企业内部 控制政策和程序的实施 如外部的监管机构证监会 财政部及有关部门的政策 与措施等 巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者 一度在市场上叱咤风云 该企业 以闪电般的速度崛起后 又以流星般的速度迅速在市场上沉落了 这样一家 资产好几亿 年产值号称数十亿的企业破产 究其原因 管理当局的决策失误 是很重要的一个方面 该企业在 1993 年以前 其经营状况是非常乐观的 但是在 1993 年国 家有关进口电脑的禁令一解除 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场 一 些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构 可巨人集团的管理当局急于寻求新 的产业支柱 轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步 而当时 巨人集团的资金不足 又没有得到银行等金融机构的资金支持 没有实力同时 在两个全新的产业展开大规模投入 到了 1994 年 巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患 创业激情基本消失了 出现了大锅饭现象 管理水平低下 产品和产业单一 开发市场能力停滞 但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑 5 的关键问题 想通过再一次掀起的发展和扩张热潮 将企业重新带回到过去辉 煌的时期 在保健饮品方面大规模投入 这样的投入带来了短暂的效益 可很 快企业的问题暴露无疑 企业整体协调乏力 人员管理失控 产品供应链和销 售链脱节等 针对此问题 企业管理当局进行了整顿 但是未能从根本上扭转 局面 最终全线崩溃 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言 巨人的董事会是空的 决 策是一个人说了算 决策权过度集中在少数高层决策人手中 尤其是一人手中 负面效果同样突出 特别是这个决策人兼具有所有权和经营权 而其他人很难 干预其决策 危险更大 总结巨人集团失败的经验教训 其计划过程失控也是主要原因 主要 表现在 计划动因不明确 计划非理性 试图超越规范 过程失控 如计划制 定较为粗放 计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨 计划柔性不足 在市场 状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策 企业原有经营管理模式及经营管理 层的经营理念与计划不匹配 人才的压力也是导致计划失控的原因之一等 加强和完善控制环境的对策和建议加强和完善控制环境的对策和建议 一 改善公司治理结构 公司治理结构是公司内部控制环境的最高层次 公司治理结构的完善 将为公司内部控制环境奠定坚实的基础 内部控制作为管理当局为履行公司目 标而制定的一系列规则 与公司治理结构是密不可分的 因此要完善内部控制 制度 必须首先从公司治理结构开始 改善公司治理结构可以从以下几个方面 人手 1 改善投票表决制度 优化股权结构 平等对待所有股东 鉴于我国许多公司国有股 一股独大 造成的种种弊端 笔者认为促 进股东大会有效运作 增强中小股东积极参与的有效措施是 改善股东会投票 表决制度 优化股权结构 平等对待所有股东 2 确立董事会在内控体系中的核心地位 积极加强董事会建设 作为联系所有者与经营者的纽带 董事会在公司治理结构中起着主导 地位 董事会接受股东会的委托对内管理公司事务 对外代表公司同第三者进 行交易活动 对业务执行起决策作用 总经理由董事会委任 具体负责公司经 营管理的日常工作 内部控制从制定 完善到贯彻实施等 董事会都起着决定 性的作用 而我国公司的董事会存在诸多问题 这对改善内环境是极为不利的 因此 应积极加强董事会的建设 确立董事会是公司内部控制系统的核心 3 健全独立董事制度 遏制 内部人控制 由于我国董事会中 内部人控制 现象严重 十分必要引进独立董事 制度 有关政府部门不断致力于此 独立董事的加入 有利于公司内部的检查 监督和评价 有利于强化公司的制衡机制 有效地遏制 内部人控制 但是由 于我国引进独立董事制度后 依然没有发挥独立董事的应有作用 反而成为上 市公司的 摆设 和 花瓶 究其原因是推行独立董事制度上还存在缺陷 笔 者认为首先应该将独立董事的推荐制改为委派制 并建立健全相关的独立董事 的职责 问责 监督等管理制度 使独立董事的职位名副其实 4 加强监事会的监控职能 监事会是代表股东大会对董事会及其成员 经营管理机构及其成员进 行监督的权力机构 以确保股东的利益与公司的长远发展 目前 我国监事会 6 独立性差 监事会监控职能较弱 因此要采取措施 加强监事会的监控职能 增 强监事会的独立性 同时应赋予监事会更大的监督权力 加强对董事会行为和 活动的制约效能 提高监事会的监控力度 二 健全对经营者的约束与激励机制 完善公司经理层的运作机制 就是要健全对经营者的约束与激励机制 首先 对于许多由国有企业改制上市的公司制企业 要取消经理人员的行政任 命制度 全面推选聘任制 应尽快形成一个经理人的竞争市场 通过市场竞争 把真正具有经营管理能力的人才吸引进来 由市场来选择经营者 充分发挥市 场优胜劣汰的竞争机制 避免行政干预代替公平竞争 建立健全经营者资格认 定制度和选聘制度 使经营者的资格认定 任命 考核更具规范化 民主化 法制化 其次 加强对经营者的制衡约束 通过所有者约束机制 市场约束和 国家法律约束来完善对公司经 理层的约束机制 所有者约束主要表现为公司 董事会对经营者的直接约束 不仅表现在经营者的行为 会受到董事会授权范 围的约束和接受董事会的评判和监督 还表现在经营者若经营不善没有实现董 事 会预定目标 则可以解聘经营者 市场约束包括产品市场约束 资本市场 约束和经理人市场约束等等 公司若经营不善 则产品市场上的份额就会下 滑 资本市场上公司股价下跌或公司举债过多 公司筹资 会发生困难 甚至 还可能被其他公司接管兼并 而经理人员就会被解除或被驱出经理人市场 外 部市场 存在激烈的竞争 给经理人员以很大的压力 国家法律约束 就是通 过有关的法律特别是经济法律体 系来规范经理人的行为 通过这些约束机制 加强对经营者的监督约束 使其为公司利益而积极工作 再次 健全经营者激励机制 调动其积极性 如 果只有制衡约束机 制 还不能保证股东利益的最大化 所以必须运用各种积极的激励机制调动经 营者的积极性 可以借鉴国外经验 推行适当的经营者 持股制度 实施长期 激励 如股票期权制度 即通过让经营者拥有一定数量的公司股票期权 使经 营者 利益与公司长期利益联系起来到 实现经营者与所有者共担风险 共享 利益的一种激励制度 我国的上 海贝岭 联想集团 方正 香港 有限公司逐 步实施了经理人股票期权计划 有效地激励了经营者工作的 积极性 公司将 年薪制和给予经理人员一定份额的公司股份或股票期权等几种分配形式结合起 来 合理地扩大经理人员与企业一般职工的收入差距 使经理人员个人资产的 积累与增长和企业的长远发展紧密地联系在一起 此外 董事会报酬委员会应 就 经理层 尤其是总经理的年薪 激励报酬 期权计划和退休计划等细节每 年至少进行一次披露 并与类似公司相比较 从而不断完善经营者的激励机制 三 加强债权人对公司的监控作用 尝试建立主银行制度 债权人是公司重要的利害相关者 我国 公司法 第一条明文规定保 护公司 股东 债权人的合法权益 但由于债权人的 外部人 地位和公司有 限责任的特性 使其权益往往受到侵害 因此 完善公司治理结构 应保障债 权人权益 加强债权人对公司的监控作用 据中国人民银行金融研究所的一项研究报告资料