2011年5月人力资源考试资料--技能(计算公式)

1 能力要求 第一章 能力要求能力要求 一 核定用人数量的基本方法一 核定用人数量的基本方法 制定企业定员标准 核定各类人员用人数量 定员 的基本依据是 制度时间内规定的总工作任 务量和各类人员的工作人员的工作效率 即 某类岗位制度时间计划内工作任务总量某类岗位制度时间计划内工作任务总量 某类岗位用人数量某类岗位用人数量 某类人员工作 劳动 效率 一 按劳动效率定员 一 按劳动效率定员 计算公式为 计算公式为 计划期生产任务总量计划期生产任务总量 定员人数定员人数 工人劳动效率工人劳动效率 出勤率出勤率 其中 工人劳动效率其中 工人劳动效率 劳动定额劳动定额 定额完成率定额完成率 如果完成率为 100 则工人劳动效率就是定额完 成率 则可表示为 计划期生产任务总量计划期生产任务总量 定员人数定员人数 劳动定额劳动定额 定额完成率定额完成率 出勤率出勤率 如果采用工时定额工时定额计算 工时定额与产量定额 按班确定 的关系是 工作时间工作时间 班产量定 劳动定额 班产量定 劳动定额 工时定额工时定额 则有 计划期生产任务总量计划期生产任务总量 工时定额工时定额 定员人数定员人数 工作班时间工作班时间 定额完成率定额完成率 出勤率出勤率 如果计划期任务是按年规定的 而产量定额是按班规定的 同时生产若干种产品 产品不是单一 的 则计算人员定额公式是 每种产品年总产量 每种产品年总产量 单位产品工时定额 单位产品工时定额 定员人数定员人数 年制度工日年制度工日 8 8 定额完成率定额完成率 出勤率出勤率 计算定员时 为了把废品因素考虑进去 则将 1 计划期废品率 除以上式 二 按设备定员 二 按设备定员 这种方法是根据设备需要开动的台数和开动的班次 工人看管定额 及出勤率来计算定员人数 计算公式 需要开动设备台数需要开动设备台数 每台设备开动班次每台设备开动班次 定员人数定员人数 工人看管定额工人看管定额 出勤率出勤率 三 按岗位定员 三 按岗位定员 所谓按岗位定员按岗位定员就是根据岗位的多少 以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法 2 按岗位定员具体表现为以下两种形式 1 1 设备岗位定员 设备岗位定员 具体定员时 应考虑以下几方面的内容 1 1 看管的岗位量 2 2 岗位的负荷量 3 3 每一岗位危险和安全的程度等 4 4 生产班次 倒班及替班的方法 对于 多人一机多人一机 共同进行操作的岗位 其定员人数的计算公式 共同操作的岗位生产工作时间的总和共同操作的岗位生产工作时间的总和 班定员人数班定员人数 工作班时间工作班时间 个人需要与休息宽放时间个人需要与休息宽放时间 2 2 工作岗位定员 工作岗位定员 这种方法适用于有一定岗位 但没有设备 而又不能实行定额的人员 如清 洁工 保安员等 主要根据工作任务 岗位区域 工作量 并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确 定定员人数 四 按比例定员 四 按比例定员 这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例 来计算某类人员的定员人数 计算公 式 某类人员的定员人数某类人员的定员人数 员工总数或某一类人员总数员工总数或某一类人员总数 定员标准 百分比 定员标准 百分比 五 按组织机构 职责范围和业务分工定员 五 按组织机构 职责范围和业务分工定员 这种方法适用于企业管理人员和工程技术人员企业管理人员和工程技术人员的定员 一般是先定组织机构 定各职能科室 明 确了各项业务及职责范围以后 根据各项业务工作量的大小 复杂程度 结合管理人员和工程技术人 员的工作能力 技术水平确定定员 二 企业定员的新方法 熟悉 二 企业定员的新方法 熟悉 P32P32 一 运用数理统计方法对管理人员进行定员 一 运用数理统计方法对管理人员进行定员 1 1 将管理人员按职能分类 将管理人员按职能分类 例如 将企业所有从事劳动工资的人员 所有财务人员 所有从事生产调度的人员 归纳为劳资 劳资 财会 生产财会 生产三大类管理人员 然后再根据工作量影响因素来计算定员 2 2 用回归分析法求出管理人员与其工作量各因素的关系 用回归分析法求出管理人员与其工作量各因素的关系 通常采用如下回归模型 幂函数 P k xP k x1L1 x x2L2 x x3L3 x xpLp 式中 P P 为某类管理人员数 x x1 x xp为该类管理人员工作量各影响因素值 L L1 1 L Lp各因素值的程度 指标 k k 为系数 如 某公司根据 2006 年年底的统计资料 采用计算机进行回归分析 求出了财会人员的基本计 算公式 回归模型 3 P 0 0095 xP 0 0095 x10 9097 x x20 0575 x x30 0037 x x40 0859 式中 P P 为所求的财会人员数 x x1 该企业员工总数 x x2 为纳入固定资产的设备台数 x x3 为主要产品量乘以单台产品零件的数量 x x4 为企业与外单位签订的各种经济合同数 二 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 二 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 具体步骤是 1 1 根据统计调查 掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料 计算平均每天诊病的人次数和标 准差 其计算公式 n X X n i 1 n XX 2 式中 为除公休日以外每天就诊人次数 n n 为制度工作日数 X 2 2 测定每位医务人员每天准备工作 接待每一位患者 以及必要的休息时间 3 3 测定必要的医务人员数 某企业医务所诊治病人次数最高的月份 平均每天就诊人次数 为 120 人次 其标准 X 差为 10 人次 在保证 95 可靠性的前提下 该企业医务所每天就诊人次数 120 120 1 6 101 6 10 136136 人次 同时 又已知医务人员接待每一位病人平均延续时间为 1515 X 分钟 医务人员除正常休息 上下班准备收尾时间 病 事假 缺勤等因素外 其平均每天实际工作 时间利用率为 8585 根据上述材料 可推算出必要的医务人员数 该医务每天诊病总工作时间该医务每天诊病总工作时间 该医务所必要的医务人员数数该医务所必要的医务人员数数 每一医务人员实际工作时间每一医务人员实际工作时间 136 15136 15 6060 8 0 85 8 0 85 5 5 人人 在核算出必要的医务人员人数后 还应按一定比例配备辅助人员 护士 和勤杂工 如按上例 各配备 1 人 考虑夜班工人的医疗保健需要 应再增 1 名医务人员 最后初步核算出该医务所定员 人数为 5 5 2 2 1 1 8 8 人 人 4 第二章第二章 招聘与配置招聘与配置 一 成本效益评估一 成本效益评估 成本效益评估成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查 核实 并对照预算进行评价的过程 一 招聘成本 一 招聘成本 招聘成本招聘成本分为招聘总成本招聘总成本与招聘单位成本招聘单位成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本 由两部分组成 直接成本 间接成本 即 招聘总成本招聘总成本 直接成本直接成本 间接成本间接成本 1 1 直接成本 直接成本 包括 招募费用 选拔费用 录用员工的家庭安置费和工作安置费 其它费用 如招聘人员的差旅费 应聘人员的招待费等 2 2 间接费用 间接费用 如内部提升费用 工作流动费用 招聘单位成本招聘单位成本 总成本总成本 实际录用人数实际录用人数 二 成本效用评估 二 成本效用评估 成本效用评估成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析 主要包括 招聘总成本效用分析 招募成 本效用分析 人员选拔成本效用分析 人员录用成本效用分析等 计算方法 总成本效用总成本效用 录用人数录用人数 招聘总成本 招聘总成本 招募成本效用招募成本效用 应聘人数应聘人数 招募期间的费用 招募期间的费用 选拔成本效用选拔成本效用 被选中人数被选中人数 选拔期间的费用 选拔期间的费用 人员录用效用人员录用效用 正式录用的人数正式录用的人数 录用期间的费用录用期间的费用 三 招聘收益成本比 三 招聘收益成本比 招聘收益成本比招聘收益成本比既是一项经济评价指标 也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标 招聘收益成本比招聘收益成本比 所有新员工为组织创造的总价值所有新员工为组织创造的总价值 招聘总成本招聘总成本 二 数量与质量评估二 数量与质量评估 一 数量评估 一 数量评估 录用员工数目的评估是对招聘工作成果与方法的有效性检验的一个重要方面 通过数量评估 分 析数量上满足或不满足需求的原因 有利改进招聘工作 录用人员评估主要从录用比 招聘完成比和录用比 招聘完成比和 应聘比应聘比三个方面进行 其计算公式为 录用比录用比 录用人数录用人数 应聘人数应聘人数 100 100 招聘完成比招聘完成比 录用人数录用人数 计划招聘人数计划招聘人数 100 100 应聘比应聘比 应聘人数应聘人数 计划招聘人数计划招聘人数 100 100 一 以人员为标准进行配置 一 以人员为标准进行配置 即按每人得分最高的一项给其安排岗位 即根据最高分确定对应的岗位按每人得分最高的一项给其安排岗位 即根据最高分确定对应的岗位 纵向比较 纵向比较 由此可得 A A 4 54 5 从事岗位 从事岗位 1 1 E E 2 52 5 或 或 I I 从事岗位从事岗位 2 2 C C 3 53 5 从事岗位 从事岗位 3 3 B B 4 54 5 从事岗位 从事岗位 5 5 岗位 岗位 4 4 5 空缺 分数计为空缺 分数计为 0 0 表表 2 32 3 员工配置表一员工配置表一 应聘应聘 者者 岗位岗位 A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J 1 1 3 53 5 4 54 53 53 52 02 02 02 01 51 51 51 54 04 02 52 52 02 01 01 0 2 2 2 52 5 3 53 53 03 02 52 52 52 52 52 52 02 03 53 52 02 02 52 50 50 5 3 3 2 52 5 4 04 02 02 03 53 53 03 00 50 52 52 53 03 03 03 01 01 01 51 5 4 4 3 03 0 空缺 空缺 3 03 02 02 02 52 51 51 52 02 02 02 03 53 52 02 00 50 50 50 5 5 5 3 53 5 3 53 54 54 52 52 51 01 02 02 02 02 01 51 51 51 51 01 00 50 5 若考虑空缺岗位的影响 其录用人员的平均分数是 4 5 4 5 3 5 2 5 04 5 4 5 3 5 2 5 0 5 3 5 3 0 0 若不考虑空缺岗位的影响 其录用人员的平均分数是 4 5 4 5 3 5 2 54 5 4 5 3 5 2 5 4 3 4 3 7575 二 以岗位为标准进行配置 二 以岗位为标准进行配置 即从岗位的角度出发 每个岗位都挑选最好成绩的人来做每个岗位都挑选最好成绩的人来做 横向比较 在岗位所对应的行中比较 横向比较 在岗位所对应的行中比较 应聘者的得分 应聘者的得分 但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中 尽管这样做的组织效率最高 但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现 因此常常是不可能的 由此可得 岗位岗位 1 1 只能是由只能是由 A A 4 54 5 做 在岗位 做 在岗位 3 3 上上 A A 的得分最高 但一人不能从事二职 因此的得分最高 但一人不能从事二职 因此 岗位岗位 3 3 出现空缺 出现空缺 岗位 岗位 2 2 或岗位或岗位 4 4 由由 G G 3 53 5 做 岗位 做 岗位 5 5 由由 B B 4 54 5 做 做 表表 2 42 4 员工配置表二员工配置表二 应聘应聘 者者 岗位岗位 A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J 1 1 3 53 5 4 54 53 53 52 02 02 02 01 51 51 51 54 04 02 52 52 02 01 01 0 2 2 2 52 5 3 53 53 03 02 52 52 52 52 52 52 02 03 53 52 02 02 52 50 50 5 3 3 2 52 5 空缺 空缺 4 04 0 2 02 03 53 5 非最非最 高高 3 03 00 50 52 52 53 03 03 03 01 01 01 51 5 4 4 3 03 0 3 03 02 02 02 52 51 51 52 02 02 02 03 53 52 02 00 50 50 50 5 5 5 3 53 5 3 53 54 54 52 52 51 01 02 02 02 02 01 51 51 51 51 01 00 50 5 注意 使用这种配置方法会导致两个岗位空缺 注意 使用这种配置方法会导致两个岗位空缺 若考虑空缺岗位的影响 其录用人员的平均分数是 6 4 5 4 5 3 5 0 04 5 4 5 3 5 0 0 5 2 5 5 2 5 若不考虑空缺岗位的影响 其录用人员的平均分数是 4 5 4 5 3 54 5 4 5 3 5 3 4 17 3 4 17 三 以双向选择为标准进行配置 三 以双向选择为标准进行配置 P95P95 同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置 即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整 以满 足各个岗位人员配置的要求 由此可得 岗位岗位 1 1 只能是由只能是由 A A 4 54 5 做 岗位 做 岗位 2 2 由由 E E 2 52 5 或 或 I I 2 52 5 做 岗位 做 岗位 3 3 由由 C C 3 53 5 做 岗位 做 岗位 4 4 由由 G G 3 53 5 做 岗位 做 岗位 5 5 由由 B B 4 54 5 做 做 表表 2 52 5 员工配置表三员工配置表三 应聘应聘 者者 岗位岗位 A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J 1 1 3 53 5 4 54 53 53 52 02 02 02 01 51 51 51 54 04 02 52 52 02 01 01 0 2 2 2 52 5 3 53 53 03 02 52 52 52 5 行列行列 非最高非最高 2 52 52 02 03 53 52 02 02 52 50 50 5 3 3 2 52 5 4 04 02 02 03 53 53 03 00 50 52 52 53 03 03 03 01 01 01 51 5 4 4 3 03 0 3 03 02 02 02 52 51 51 52 02 02 02 03 53 52 02 00 50 50 50 5 5 5 3 53 5 3 53 54 54 52 52 51 01 02 02 02 02 01 51 51 51 51 01 00 50 5 注意 被选中的应聘者既是岗位所要求的最高得分 又是注意 被选中的应聘者既是岗位所要求的最高得分 又是 1010 人中的最高得分 人中的最高得分 其录用人员的平均分数是 4 5 4 5 3 5 3 5 2 54 5 4 5 3 5 3 5 2 5 5 3 7 5 3 7 三 员工任务的指派法 匈亚利法 三 员工任务的指派法 匈亚利法 在应用匈亚利法 解决员工任务合理指派问题时 应当具备两个约束条件 1 1 员工数目与任务数目相同 员工数目与任务数目相同 2 2 求解的是最小化问题 如工作时间最小化 费用最小化 求解的是最小化问题 如工作时间最小化 费用最小化 一 匈亚利法的应用实例 一 匈亚利法的应用实例 假定 A 单位有甲 乙 丙 丁 戊甲 乙 丙 丁 戊五个员工 需要在一定的生产技术任务组织条件下 完成 A A B B C C D D E E 五项任务 每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间见下表 表表 2 62 6 各员工完成任务时间汇总表各员工完成任务时间汇总表 单位 小时单位 小时 员工员工 任务任务 甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊 A A 10105 59 918181111 B B 131319196 612121414 7 C C 3 32 24 44 45 5 D D 18189 9121217171515 E E 11116 6141419191010 问题 员工与任务之间应当如何进行配置 才能保证完成工作任务的时间最少 问题 员工与任务之间应当如何进行配置 才能保证完成工作任务的时间最少 1 1 以各员工完成各任务的时间构造 以各员工完成各任务的时间构造矩阵一矩阵一 矩阵一矩阵一 101914611 151712918 54423 141261913 11189510 2 2 对矩阵一进行行约减 即每一行数据减去本行数据中的最小数 得 对矩阵一进行行约减 即每一行数据减去本行数据中的最小数 得 矩阵二矩阵二 413805 68309 32201 860137 613405 3 3 检查矩阵二 检查矩阵二 若矩阵二矩阵二各行各列均有 0 则跳过此步 否则进行列约减 即每一列数据减去本 列数据中的最小数 得矩阵三矩阵三 矩阵三矩阵三 111804 36308 00200 540136 311404 4 4 画 画 盖盖 0 0 线 线 即画最少的线将矩阵三矩阵三中的 0 全部覆盖 技巧 从含 技巧 从含 0 0 最多的行或列开始画最多的行或列开始画 盖盖 0 0 线 线 得矩阵四矩阵四 矩阵四矩阵四 4 4 0 0 4 4 1111 3 3 6 6 1313 0 0 4 4 5 5 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 8 8 8 0 0 3 3 6 6 3 3 4 4 0 0 8 8 1111 1 1 5 5 数据转换 数据转换 若含 0 线的数目等于矩阵的纬数 则直接跳到第七步 若 盖 0 线的数目小于矩 阵的纬数 则进行转换 其操作步骤是 1 1 找出未被 找出未被 盖盖 0 0 线覆盖的数中的最小值线覆盖的数中的最小值 其中 其中 1 1 2 2 将未被 将未被 盖盖 0 0 线覆盖的所有数减去线覆盖的所有数减去 3 3 同时将 同时将 盖盖 0 0 线交叉点的数加上线交叉点的数加上 矩阵五矩阵五 3 3 0 0 4 4 1010 2 2 5 5 1313 0 0 3 3 4 4 0 0 1 1 3 3 0 0 0 0 7 7 0 0 3 3 5 5 2 2 3 3 0 0 8 8 1010 0 0 6 6 重复第 重复第 4 4 步 画步 画 盖盖 0 0 线 和第线 和第 5 5 步 数据转换 此时步 数据转换 此时 3 3 矩阵六矩阵六 3 3 0 0 4 4 1010 2 2 5 5 1313 0 0 3 3 4 4 0 0 1 1 3 3 0 0 0 0 7 7 0 0 3 3 5 5 2 2 3 3 0 0 8 8 1010 0 0 7 7 直到 直到 盖盖 0 0 线的数目等于矩阵的纬数 线的数目等于矩阵的纬数 矩阵七矩阵七 0 0 0 0 4 4 7 7 2 2 2 2 1313 0 0 0 0 4 4 0 0 4 4 6 6 0 0 3 3 4 4 0 0 3 3 2 2 2 2 0 0 0 0 8 8 7 7 0 0 8 8 求最优解 求最优解 对 n 纬矩阵 找出不同行 不同列的 n 个 0 每个 0 的位置代表一对配置关系 具体步骤是 1 1 先找只含一个 先找只含一个 0 0 的行 或列 的行 或列 将该行 或列 中的 将该行 或列 中的 0 0 打打 2 2 将带有 将带有 的的 0 0 所在的列 或行 中的所在的列 或行 中的 0 0 打打 9 3 3 重复 重复 1 1 步和 步和 2 2 步至结束 若所有的行列均含有多个 步至结束 若所有的行列均含有多个 0 0 则从 则从 0 0 的数目最少的行的数目最少的行 或列中任选一个或列中任选一个 0 0 打上打上 其结果如下 其结果如下 矩阵八矩阵八 0 0 4 0 0 4 4 7 7 2 2 2 2 1313 0 0 1 0 0 4 4 0 0 4 4 6 6 0 0 2 0 0 4 4 0 0 5 3 3 2 2 2 2 0 0 0 0 8 8 7 7 0 0 3 由上矩阵可见 甲负责任务甲负责任务 A A 乙负责任务 乙负责任务 D D 丙负责任务 丙负责任务 B B 丁负责任务 丁负责任务 C C 戊负责任务 戊负责任务 E E 这 种配置才能用最短的时间完成所给任务 表表 2 62 6 员工配置最终结果员工配置最终结果 单位 小时单位 小时 员工员工 任务任务 甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊 A A 1010 B B 6 6 C C 4 4 D D 9 9 E E 1010 第四章第四章 绩效管理绩效管理 能力要求能力要求 一 排列法 一 排列法 RankingRanking MethodMethod 2 2 特点 多选题 特点 多选题 简单易行 简单易行 1 1 优点 优点 花费时间少 花费时间少 能使考评者在预定的范围内组织考评 能使考评者在预定的范围内组织考评 并将下属进行排序 从而减少考评结果过宽和趋中误差 并将下属进行排序 从而减少考评结果过宽和趋中误差 在员工间进行主观比较 在员工间进行主观比较 不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比 具有一定 具有一定 局限性 局限性 2 2 缺点 缺点 不能用于比较不同部门员工不能用于比较不同部门员工 缺乏可比性 缺乏可比性 个人取得业绩相近时很难排列 个人取得业绩相近时很难排列 不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈 不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈 3 3 适用范围 适用范围 作为薪资奖金或一般性从事变动的依据薪资奖金或一般性从事变动的依据 10 二 选择排列法 二 选择排列法 AlternativeAlternative RankingRanking MethodMethod 采用选择排序法评价员工的工作绩效等级采用选择排序法评价员工的工作绩效等级 针对你所要评价的每一种要素 将所有雇员 有针对你所要评价的每一种要素 将所有雇员 有 1010 名雇员 的姓名雇员 的姓 名都列举出来 将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第名都列举出来 将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第 1 1 行的位置上 行的位置上 将评价最低的雇员姓名列在第将评价最低的雇员姓名列在第 1010 行的位置上 然后将次最好的雇员姓行的位置上 然后将次最好的雇员姓 名列在第名列在第 2 2 行的位置上 将次最差的雇员姓名列在第行的位置上 将次最差的雇员姓名列在第 9 9 行的位置上 行的位置上 将这一交替排序继续下去 直到所有的雇员都被排列出来将这一交替排序继续下去 直到所有的雇员都被排列出来 评价等级最高的雇员评价等级最高的雇员 1 1 6 6 2 2 7 7 3 3 8 8 4 4 9 9 5 5 1010 评价等级最低的评价等级最低的 雇员雇员 2 2 适用范围 适用范围 是较为有效的一种排列方法 适用于上级 自我 同级 下级等考评上级 自我 同级 下级等考评 三 成对比较法 三 成对比较法 PairedPaired ComparisonComparison MethodMethod 1 1 概念 概念 成对比较法成对比较法的基本步骤 首先首先 根据某种考评要素 如工作质量工作质量 将所有参加考评的人员逐一比较 按照从最好到最差的 顺序对被考评者进行排序 然后然后 再根据下一个考评要素 如工作效率 或创造性等如工作效率 或创造性等 进行两两比较 得出该要素被考评者 的排列次序 依次类推 经过汇总整理 最后最后 求出被考评者所有考评要素的平均排序数值 得到最终考评的排序结果 如见下表 成对比较法 工作质量要素考评表成对比较法 工作质量要素考评表 A AB BC CD DE EF F 排排 序序 A A0 0 6 6 B B 0 0 4 4 C C 0 0 2 2 D D 0 0 3 3 E E 0 0 5 5 F F 0 01 1 11 汇汇 总总 5 5 1 1 3 3 1 1 3 3 5 5 注 纵列员工与横向员工对比 优者划注 纵列员工与横向员工对比 优者划 差者划 差者划 如果以纵列员工作为对比基础 所得结 如果以纵列员工作为对比基础 所得结 果正好相反 果正好相反 接着再根据 工作效率工作效率 创造性创造性 等评价要素对上述员工进行两两比较 得出相应的排列次 序 如 被考评者 F F 的 工作质量工作质量 工作效率工作效率 创造性创造性 的排序分别为 1 1 4 4 4 4 则其平均 排序数值 1 4 41 4 4 3 3 3 3 这表明最终排序结果是 F F 排在第三位 排在第三位 2 2 特点 特点 优点 能够发现每个员工 在哪些方面比较出色 哪些方面存在明显的不足和差距优点 能够发现每个员工 在哪些方面比较出色 哪些方面存在明显的不足和差距 如 上述员 工 F F 在工作质量方面做得不错 但在效率 创造性方面做得不够 缺点 如果员工数目过多 不但费时费力 其考评质量也将受到制约和影响 缺点 如果员工数目过多 不但费时费力 其考评质量也将受到制约和影响 3 3 适用范围 适用范围 在涉及的人员范围不大 数目不多人员范围不大 数目不多的情况下宜采用本方法 四 强制分布法 四 强制分布法 ForcedForced DistributionDistribution MethodMethod 1 1 概念 概念 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布正态分布 见下图 那么按照状态分布的规律 员工的工作行为和工作绩效好 中 差的人数分布存在一定的比例关系员工的工作行为和工作绩效好 中 差的人数分布存在一定的比例关系 在中间的员工应该最多 好在中间的员工应该最多 好 的 差的是少数的 差的是少数 强制分布法强制分布法就是按照一定的百分比 将被考评的员工强制分配到各个类别中 类别 一般为五类 从最优到最差的具体百分比可根据需要确定 既可以是 10 10 优 优 20 20 良 良 40 40 好 好 20 20 一般 一般 10 10 差 差 也可以是 5 5 20 20 50 50 20 20 5 5 2 20 00 08 82 20 00 08 8年年年年4 4 4 4月月月月1 13 31 13 3日日日日 S Su un nd da ay yS Su un nd da ay y 图 2 1 1 6 0 名 正 常 成 年 女 子 的 血 清 甘 油 三 酯 的 频 数 分 布 图 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 0 5 00 7 00 9 01 1 01 3 01 5 01 7 01 9 0 血 清 甘 油 三 酯 m m o l L 频 数 图2 2 59名链球菌咽喉炎患者的潜伏期 h 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 1224364860728496108 120 潜伏期 h 病例数 图2 3 101名正常人的血清肌红蛋白含量 0 5 10 15 20 25 05101520253035404550 肌红蛋白含量 ug mL 人数 正正态态分分布布 中中间间高高 两两边边低低 左左右右对对称称 正正偏偏态态分分布布 长长尾尾向向右右延延伸伸 负负偏偏态态分分布布 长长尾尾向向左左延延伸伸 调查表明 正常的企业会按正常的曲线分布 也就是说 优秀员工总数不超过 10 10 同时一定会 有一些人 由于种种原因 表现比较差 不能达标 这一部分人绝不可能是零 约有 5 5 到到 10 10 左右 12 另有一半的人表现平平 只能是达标 这就是一个正常的曲线分布 即 员工绩效表现好 中 差的人数分布存在一定的比例关系员工绩效表现好 中 差的人数分布存在一定的比例关系 等级等级优秀优秀较好较好中等中等较差较差很差很差 比例比例 10 10 20 20 40 40 20 20 10 10 2 2 特点 特点 优点 可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生 克服平均主义 优点 可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生 克服平均主义 缺点 只能把员工分为有限的几种类别 难以具体比较员工差别 也不能在诊断工作问题时提供缺点 只能把员工分为有限的几种类别 难以具体比较员工差别 也不能在诊断工作问题时提供 准确可靠的信息 准确可靠的信息 3 3 适用范围 适用范围 适用于员工能力呈正态分布 如果员工的能力分布呈偏态 该方法就不适应了 第二单元 行为导向型客观考评方法 一 关键事件法 一 关键事件法 CriticalCritical IncidentIncident MethodMethod 由美国学者 FlanganFlangan 和 BaraBara 在上世纪 50 年代创立 关键事件法关键事件法考评的内容是下属特定的行为 指客观中已发生的行为 指客观中已发生的行为 而不是他的品质和个性特 征 如忠诚性 亲和力 果断性和依赖性等 特别注意特别注意 关键事件法是对事不对人 以事实为依据 这也是区别于行为导向型主观考评法不同关键事件法是对事不对人 以事实为依据 这也是区别于行为导向型主观考评法不同 之处 之处 2 2 特点 特点 为考评者提供了客观的事实依据 为考评者提供了客观的事实依据 优点 优点 考评的内容不是员工的短期表现 而是一年内的整体表现 考评的内容不是员工的短期表现 而是一年内的整体表现 以事实为根据 保存了动态的关键事件记录 可以全面了解下属是如何消除不良绩以事实为根据 保存了动态的关键事件记录 可以全面了解下属是如何消除不良绩 效 如何改进和提高绩效的 效 如何改进和提高绩效的 对关键事件的观察和记录费时费力 对关键事件的观察和记录费时费力 缺点缺点 能作定性分析 不能作定量分析 能作定性分析 不能作定量分析 不能具体区分工作行为的重要性程度 很难使用该方法在员工之间进行比较 不能具体区分工作行为的重要性程度 很难使用该方法在员工之间进行比较 13 二 行为锚定等级评价法 二 行为锚定等级评价法 BehaviorallyBehaviorally AnchoredAnchored RatingRating ScaleScale BARSBARS 行为锚定等级评价法工作步骤行为锚定等级评价法工作步骤 1 1 进行岗位分析 获取本岗位的关键事件 由其主管人员做出明确简洁的描述 进行岗位分析 获取本岗位的关键事件 由其主管人员做出明确简洁的描述 2 2 建立绩效管理评价的等级 一般分为建立绩效管理评价的等级 一般分为 5 5 9 9 级 级 将关键事件归并为若干绩效指标 并给出确将关键事件归并为若干绩效指标 并给出确 切定义切定义 3 3 由另一组管理人员对关键事件做出重新分配 把它们归入最合适的绩效要素及指标中 确由另一组管理人员对关键事件做出重新分配 把它们归入最合适的绩效要素及指标中 确 定关键事件的最终位置 并确定出绩效考评指标体系 定关键事件的最终位置 并确定出绩效考评指标体系 4 4 审核绩效考评指标等级划分的正确性 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差 审核绩效考评指标等级划分的正确性 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差 从高到低进行排列 从高到低进行排列 5 5 建立行为锚定法的考评体系 建立行为锚定法的考评体系 案例案例 营业员的绩效考核表营业员的绩效考核表 14 一顾客持在本商场其它分店所购 购的一件衬衫 要求退换成另一款 式 能很圆满予以退换 使该顾客 大受感动 当场又另购三件衬衫 一件裤子与一件上衣 一顾客取来购自本商场男式大衣 一件 说才购得一年多 衬里已磨 损 要求更换 能友好接待 并同 意为他更换衬里 一顾客说本周从商场所购的一 件外套嫌小了一号 要求换一件 大一号码的外套 能礼貌地为顾 客退换 用理性的方式处理了几位在周末购 物高潮中在本店购得的商品 现在又 来要求退货的顾客 当顾客要求将一件刚购的商品退 款时 对此始则拒绝 后在顾客坚 持下 终于接受其退货 并退还所 付货款 在顾客要求将已购商品更换另一 颜色或式样的货品时 予以拒绝 态度粗鲁 令顾客悻悻而去 当顾客要求退换一件在本商场 购得的商品时 虽明知按商场政 策 该商品尚在规定可退有效期 内 但因怕麻烦 却谎称已过期 限 无法再退 一老年妇女要求更换刚购得的衬 衣 说原以为是纯棉的 回家后老 伴指出这件衬衣含棉只有 50 对 此始则不理 继则粗暴拒绝 指责 顾客自己粗心 最后发生争吵 破 口大骂顾客 一怒气冲冲顾客持一衬衣来到 柜台 声称上周购自本商场 今日 发现有一小洞 能技巧地为顾客退 换 表示歉意 感谢顾客指出本商 场缺点 欢迎今后多加监督 结果 该顾客满意而去 9 6 5 4 3 2 1 8 7 把上述这位营业人员的服务行为 从最优到最差排列成一个顺序 这就叫行为锚定 即定位 等行为锚定 即定位 等 级级 他的服务行为符合表中某一项 就相应给予确认并予以定级 3 3 特点 特点 设计复杂 设计复杂 缺点 缺点 实施费用高 实施费用高 费事费力 费事费力 1 1 对员工的绩效考评更加精确 对员工的绩效考评更加精确 15 2 2 绩效考评标准更加明确 绩效考评标准更加明确 优点优点 3 3 具有良好的反馈功能 具有良好的反馈功能 4 4 具有良好的连贯性和较高的信度 具有良好的连贯性和较高的信度 5 5 考评的纬度清晰 有利于综合评价判断 考评的纬度清晰 有利于综合评价判断 三 行为观察法 三 行为观察法 BehaviorBehavior ObservationObservation ScaleScale BOSBOS 1 1 概念 概念 行为观察法行为观察法 又称为观察评价法 行为观察量表法或行为观察表评价法 是在关键事 件法的基础上发展起来的 与行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法相似 只是在量表的结构上有所不同 它不是首先它不是首先 确定工作行为处在何种水平上 而是确认员工某种行为出现的概率确定工作行为处在何种水平上 而是确认员工某种行为出现的概率 它要求评定者根据某一工作行为它要求评定者根据某一工作行为 发生频率或次数多少来对被评定者打分发生频率或次数多少来对被评定者打分 如 从不 从不 1 1 分 分 偶尔 偶尔 2 2 分 分 有时 有时 3 3 分 分 经常 经常 4 4 分 分 总是 总是 5 5 分 分 即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数 也可按照对工作绩效的重要程 度赋予工作行为的不同权重 加权后再相加得到总分 总分可以作为不同员工之间进行比较的依据 注意注意 发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目 行为观察量表行为观察量表 实例实例 评定管理者的行为 用评定管理者的行为 用 5 15 1 和和 NANA NONO ACTIONACTION 代表下列各种行为出现的 代表下列各种行为出现的 频率 评定后填在括号内 频率 评定后填在括号内 5 5 表示表示 95 95 100 100 总是总是 都能观察到这一行为 都能观察到这一行为 4 4 表示表示 85 85 94 94 经常经常 都能观察到这一行为 都能观察到这一行为 3 3 表示表示 75 75 84 84 比较经常比较经常 都能观察到这一行为 都能观察到这一行为 2 2 表示表示 65 65 74 74 有时有时 都能观察到这一行为 都能观察到这一行为 1 1 表示表示 0 0 64 64 偶尔偶尔 都能观察到这一行为 都能观察到这一行为 NANA 从不从不 表示从来没有这一行为 表示从来没有这一行为 克服对变革的阻力 如考评管理者克服对变革的阻力 如考评管理者 F F 结果如下 结果如下 1 1 向下级详细地介绍变革的内容 向下级详细地介绍变革的内容 2 2 2 2 解释为什么变革是必须的 解释为什么变革是必须的 1 1 3 3 讨论变革为什么会影响员工 讨论变革为什么会影响员工 3 3 4 4 倾听员工的意见 倾听员工的意见 NANA 即 即 0 0 5 5 要求员工积极配合参与变革的工作 要求员工积极配合参与变革的工作 4 4 6 6 如果需要 经常召开会议听取员工的反映如果需要 经常召开会议听取员工的反映 2 2 F F 考评总分为 考评总分为 2 1 3 0 4 2 122 1 3 0 4 2 12 勉强达标 勉强达标 16 0606 1010 分 分 未达标 未达标 1111 1515 分 分 勉强达标 勉强达标 1616 2020 分 分 完全达标 完全达标 2121 2525 分 分 出色达标 出色达标 2626 3030 最优秀 最优秀 2 2 优缺点 优缺点 行为观察量表法克服了关键事件法关键事件法不能量化 不可比 以及不能区分工作行为重要 性的缺点 但是编制一份行为观察量表较为费时费力 同时 完全从行为发生的频率考核员工 可能 会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果 四 加权选择量表法四 加权选择量表法 1 1 概念 概念 加权选择量表法加权选择量表法是行为量表法的另一种表现形式 具体形式是用一系列的形容性语句 分别列在量表中 作为考评者的评定依据 打分时 如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所 列出的项目 就做上记号 如划 不符合则打 见 见 P204P204 表表 4 54 5 如 表表 4 44 4 加权选择量表实例加权选择量表实例 如果该员工有下列行为描述的情况则打如果该员工有下列行为描述的情况则打 否则 否则 打打 等等 级级 分分 值值考评结果考评结果 布置工作任务时布置工作任务时 经常与下级进行详细地讨论经常与下级进行详细地讨论 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 识人能力差识人能力差 不能用人所长不能用人所长 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 在进行重要的决策时在进行重要的决策时 尽可能地征求下属的意见尽可能地征求下属的意见 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 不但对工作承担责任不但对工作承担责任 也能放手让下属独立地进行工作也能放手让下属独立地进行工作 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 经常深入员工经常深入员工 观察他们观察他们 并适时地予以表扬并适时地予以表扬 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 对下级进行空头许诺对下级进行空头许诺 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 能耐心倾听别人提出的批评能耐心倾听别人提出的批评 或下级的意见和建议或下级的意见和建议 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 在作出重大决策之前在作出重大决策之前 不愿意听取他人的意见不愿意听取他人的意见 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 为保住自己的面子为保住自己的面子 不考虑下级有何种感受不考虑下级有何种感受 1 1 2 2 3 3 17 4 4 5 5 明明是自己的失误明明是自己的失误 错怪了下属错怪了下属 也不愿向下属道歉也不愿向下属道歉 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 2 2 加权选择量表法的具体设计方法 加权选择量表法的具体设计方法 1 1 通过工作岗位调查和分析 采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料 并用简洁的语 言作出描述 2 2 对每一个行为项目进行多等级 5 9 个等级 评判 合并同类项 删除缺乏一致性和代表性 的事项 3 3 求出各个保留项目评判分的加权平均数 将其作为该项目等级分值加权平均数 将其作为该项目等级分值 3 3 特点 特点 优点 打分容易 核算简单 便于反馈 缺点 适用的范围小 第五章第五章 薪酬管理薪酬管理 工作岗位评价指标的计分标准制定工作岗位评价指标的计分标准制定 工作岗位评价指标分级标准分级标准确定后 需要制定出岗位指标的量化标准量化标准 评价指标的计量标准通常 由 计分计分 权重权重 等三项基础标准组成 误差调整误差调整 一般采用一般采用 单一指标计分单一指标计分 和和 多种要素综合计分多种要素综合计分 两类标准 两类标准 一 单一指标计分标准的制定 熟悉 一 单一指标计分标准的制定 熟悉 P237P237 单一指标计分标准可采用自然数法和系数法自然数法和系数法 1 1 自然数法计分 自然数法计分 自然数法计分自然数法计分可以是每个评定等级只设定一个自然数一个自然数 也可以是每个评定等级有多个自然数可供 选择 多个自然数的选择可以是百分制百分制 也可以采用非百分数的组距式的分组法分组法 见下表 表表 4 144 14 考评标准的计分方法考评标准的计分方法 多个自然数多个自然数等级等级分级标准定义分级标准定义单一单一 自然数自然数百分制百分制 分组法分组法 1 1 初中文化程度初级技术水平初中文化程度初级技术水平 1 1 6060 以下以下9 9 以下以下 2 2 高中文化程度中级技术水平高中文化程度中级技术水平 2 2 6060 69690909 1111 3 3 大专文化程度高级技术水平大专文化程度高级技术水平 3 3 7070 79791212 1414 4 4 大专文化程度技师技术水平大专文化程度技师技术水平 4 4 8080 89891515 1717 5 5 大专以上文化程度高级技师技术水平大专以上文化程度高级技师技术水平 5 5 9090 1001001818 2020 2 2 系数法 系数法 可分为函数法和常数法函数法和常数法两种计分法 函数法函数法是借助模糊数学中隶属度函数隶属度函数的概念 隶属度函数反映了论域中的元素属于该模糊集合的 18 程度 记为 A x A x 若接近 1 表示 X 属于 A 的程度高 若接近 0 表示 X 属于 A 的程度低 按 评价标准进行记分 如等级 H 0 9 1 0 A 0 8 0 7 B 0 6 0 5 C 0 4 0 3 D 0 2 0 1 常数法常数法是在评价要素分值 x x 之前设定常数 a a 将其乘积作为评定结果 ax ax 系数法与自然数法的根本区别在于 系数法与自然数法的根本区别在于 P237P237 自然数法是一次性获得测评的绝对数值 而系数法 获得的只是相对数值 还需要与指派给该要素指标的分值相乘 因此 也可称为相乘法 二二 多种要素综合计分标准的制定多种要素综合计分标准的制定 1 1 简单相加法 简单相加法 将单一要素的自然数分值相加计分的方法 其计算公式 n n E EiE Ei i i 式中 E E 各要素评定总分 EiEi 第 i i 要素的得分 i i 1 2 3 2 2 系数相乘法 系数相乘法 将单一要素的系数和指派的分值相乘 然后合计出总分的方法 其计算公式 n n E piEiE piEi i i 式中 pipi 第 i i 要素的系数 3 3 连乘积法 连乘积法 在单一要素计分的基础上 将各要素分值连乘 然后得到总分 其计算公式 n n E Ei Ei i i 4 4 百分比系数法 百分比系数法 从系数法派生出来的一种方法 是以百分数分别表示评价要素的总体结构 以及每个指标的分值 计分时 先将构成各个要素的指标 项目 得分 同对应的百分比系数相乘 合计出本要素项目的得分 然后 再将各要素得分 与总体结构百分比系数相乘 累积得出评价总分 其总体得分的计算公式 n n n n E piXiE piXi pi pi 100 100 i i i i n n n n X qijXijX qijXij qij 100 qij 100 j j j j 百分