中小民营企业员工绩效管理初探

中小民营企业员工绩效管理初探近年以来，我国中小民营企业不断发展壮大，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。许多中小民营企业在创业之初规模小，业务单一，人员精干，管理处于可控阶段。但随着业务的发展管理层次的增加，管理幅度的扩大，管理必须系统化、规范化，这就要求企业必须实行绩效管理。当前很多中小民营企业在人力资源开发与管理方面受家族管理模式的影响，仍然沿袭着传统的、以经验判断为主的绩效管理方式。绩效管理作为人力资源管理中的一个中心环节，没有能够真正为人力资源管理的其他环节提供决策依据。并且，与此相伴的另外一个问题是大多数中小民营企业对绩效管理过程中涉及的绩效考核的目的与作用，指标的构建、评价方法的选择等存在困惑，企业的大部分员工都对绩效管理存在着不满。因此，进一步增进中小民营企业对绩效管理工作的了解，客观分析绩效管理工作存在的问题，已成为中小民营企业经营管理工作中的重要任务。内容提要：在市场竞争日趋激烈的今天，利用人力资源来获取竞争优势已得到了管理者和学者们的共识。人力资源是企业经营管理活动的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争要素。而绩效管理作为现代人力资源管理的核心问题，也逐渐被中小民营企业所重视。如何提高企业中人力资源的素质和绩效，有效的员工绩效管理是关键的一环。目前，许多中小民营企业都注意到了员工绩效管理的重要性，并采取了许多方法，但其效果并不明显，有的竟适得其反。中小民营企业员工绩效管理已成为管理界最关注的课题之一。本文正是以中小民营企业为研究对象，运用逻辑分析、实证分析和比较分析等方法，试图将现代绩效管理相关理论与中小民营企业实际状况相结合，分析出适合中小民营企业特点的员工绩效管理体系和具体的实施策略，这也是本文的研究意义之所在。全文共分四部分：一、绪论。介绍了中小民营企业的含义、问题研究的学术背景，对国内外相关文献进行了综述，给出了本文分析的理论基础，并提出了本文要解决的问题。二、中小民营企业员工绩效管理现状调查与分析。以广州中小民营企业为样本，结合国内其它调查结果，分析了中小民营企业员工绩效管理的特点、存在的问题及其原因。三、中小民营企业员工绩效管理体系的构建方法。主要运用相关管理理论的基本原理，按照“PDCA”的方法构建中小民营企业绩效管理的过程体系。四、中小企业员工绩效管理体系的实施策略。主要分析了在中小民营企业中实施绩效管理需要正确处理的主要关系、解决的重点问题和具体策略。关键词：中小民营企业 人力资源 绩效管理 绩效评价 目 录一、绪论41、研究背景与问题提出42、研究的意义与方法43、企业员工绩效管理相关的理论基础44、 本文的研究问题和主要内容5二、中小民营企业员工绩效管理现状调查与分析51、对中小民营企业人力资源管理绩效管理状况的调查情况52、中小民营企业绩效管理现状分析63、中小民营企业绩效管理特点分析64、对中小企业绩效管理现状和特点的成因分析8三、中小民营企业员工绩效管理体系的构建方法91、提升基础管理水平92、树立正确的绩效管理理念103、健全绩效管理体系114、把握好绩效管理系统的各个环节12四、中小民营企业员工绩效管理体系的实施策略141、实施绩效管理体系必须加强基础工作142、建立有效的绩效管理系统要正确处理好几个关系153、实施绩效管理系统时要注意的几个问题154、加强绩效管理系统中各环节的有效整合16五、结论16一、绪论1 研究背景与问题提出随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代企业的竞争，无论是科技的竞争，智力的竞争，其实归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪 90 年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。2研究的意义与方法近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。3企业员工绩效管理相关的理论基础我们遵循现代管理学有关理论，更要注重现代绩效管理相关基本原理，本文主要以“PDCA”的方法来论述如何构建中小民营企业绩效管理的过程体系。现代管理学提出，所谓管理就是“管事理人”，重在理人，理人的同时更要注重以人为本，绩效制度也要体现科学、合理，实施“由上至下，由下至上”的循环管理，注重人文关怀，增加员工的归属感和主人翁意识。在实行绩效管理前更要遵循企业本身的实际情况，内外部环境相结合，实行“参与式”管理。这样，在科学理论的指导下，员工的共同参与下，绩效管理才能发挥应有的作用。就如“PDCA”管理方法中提到的一样，要来一个循环。PDCA 循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。P DCA 是 英 语 单 词Plan(计 划 )、 Do(执 行 )、 Check(检 查 )和 Act(纠 正 )的 第 一 个 字 母 ， PDCA 循 环就 是 按 照 这 样 的 顺 序 进 行 质 量 管 理 ， 并 且 循 环 不 止 地 进 行 下 去 的 科 学 程 序 。 绩效 管 理 出 成 效 ， 也 同 样 就 体 现 了 质 量 管 理 。4 本文的研究问题和主要内容对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题做一个有益的探讨。二、中小民营企业员工绩效管理现状调查与分析1 对中小民营企业人力资源管理绩效管理状况的调查情况（1）广州服装业中小民营企业实施绩效管理调查情况：以广州服装业为例，通过近期的走访调查和查阅相关文献资料，要在这样的传统行业中实施绩效管理是要花一番功夫的。根据服装行业协会等有机权威机构的调查表明，绩效管理的情况不容乐观。一来，这行业中的员工素质普遍不高；二来员工缺乏这种意识，一时间要改变也比较困难。但也有一部分发展比较好的服装企业正尝试着实施绩效管理，但其收效甚微。有的是执行到中途又进行不下去了，有的就时间长一些。但最终还是以失败告终。（2）广州民办教育培训机构实施绩效管理调查情况：通过近期对广州各民办教育培训机构（含高职高专）的调查访问，加上有关教育部门的官方数据统计，到目前为止，没有一所民办教育培训机构实施了真正的绩效管理，有的只是占了边，有相关的人事管理制度，但都是以罚为主，激励的比较少甚至没有。有的就有一套完善的绩效制度，但是这制度都是以少部分领导的意志为指导方向，没有全面征求意见，表面上看起来是已经在执行了，但实际上是“上有政策，下有对策”，到最终达不到预期的目的，或流于形式，不了了之。（3）其他行业实施绩效管理调查情况：其他行业的情况更是不片混乱，有的有实施，有的没实施。已实施了的就偏离了方向，绩效管理的实质没搞清楚。最后搞得员工不欢而散，企业也得不偿失。没有实施的也在准备中，但几乎没有什么企业能通过正规途径去培训学习绩效管理的内涵，为实施绩效管理作一些准备。大部分都是偏着自己几十年来的经验判断，制定标准。至于员工意见，更是不理不管，这样实施起来的绩效管理如何会有效果？2 中小民营企业绩效管理现状分析无论是服装业、教育培训业还是其他行业为何一直都很难真正实施绩效管理呢？究其原因，我觉得原因有三：一是对绩效管理的理解不到位，实质性内涵把握不准确；二是企业员工的素质达不到相应的标准，员工不理解不支持；三是制定绩效管理制度的人员的管理观念存在一定的问题，管人不能“以人为本”，没有人性化管理，更不能体现公平合理。3 中小民营企业绩效管理特点分析根据中小民营企业自身的特点，分析绩效管理应该遵循哪些特性来进行，才会符合企业实际，收效才更好。（1）中小民营企业的界定：至于什么中小民营企业，中小企业有些什么特点，至今学术界没有一个严格统一的说法，而只是个相对概念。通常，中小企业按照以下三种标准划分：企业雇用人数；产值或销售额；固定资产价值。根据国家经贸委、国家计委、国家财政部、国家统计局共同研究制订的 2003 年中小企业标准暂行规定规定，工业领域内中小型企业标准为:职工人数 2000 人以下，或销售额 3 亿元人民币以下，或资产总额 4 亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数 300人及以上，销售额 3000 万元及以上，资产总额 4000 万元及以上，其余为小型企业。建筑业中小型企业须符合标准为:职工人数 3000 人以下，或销售额 3 亿元以下，或资产总额 4 亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数 600 人及以上，销售额3000 万元及以上，资产总额 4000 万元及以下。零售业中小型企业须符合职工人数500 人以下，或销售额 1.5 亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数 100 人及以上，销售额 3000 万元及以上。其余为小型企业。此外，交通运输、邮政、住宿和餐饮业等行业在新标准中也有相应规定。对什么是民营企业，怎样界定民营企业，目前理论界也存在着不同的看法和争议。目前对民营企业概念的界定比较流行且具有代表性的观点主要有以下三种：以“国有国营”作为界定标准。认为“在我国社会主义市场经济条件下，民营经济是指除了国有国营以外的所有的所有制形式和经营方式的总称。 ”简单地说，就是认为民营经济就是非国有国营经济，民营企业就是非国有国营企业。以“经营”的归属作为界定标准。认为“民营经济就是由民间人士、民间机构、民间力量经营的经济，是一种与国营经济相对应的概念，是一种非国营非国有经济的经营方式和组织形式。 ”民营企业就是指由民间人士、民间机构、民间力量经营的企业，它包括“个体私营企业、乡镇企业、民营科技企业、新老集体企业、合作制或股份合作制企业、股份制企业、三资企业、国有民营企业。 ”以“所有制”作为界定标准。认为“所谓的民营经济，实质上就是指非国有经济，而民营企业就是指非国有企业，它主要包括新型的集体企业、部分乡镇企业、私营企业、个体企业、股份制企业、外商和港澳台侨胞投资的企业等。 ”以上的对民营经济和民营企业的具有代表性的三种界定观点，都有一定的道理，都从不同的角度来揭示了民营企业的“民营”这个特征。本文中笔者将以民营企业中的私营企业作为研究对象。综上所述，本文中的中小民营企业主要指的是规模比较小，在市场经济中不起主导作用的，而且绝大多数是家族式的企业。 （2）中小民营企业的特点分析与大型企业相比，我国中小民营企业具有以下的一些特点：投资少，见效快中小民营企业投资规模小，能够迅速投产进入生产经营状态，并能根据市场变化迅速做出反应，投资少、见效快；但同时也存在着资本规模小，技术构成低，产品附加值低，市场竞争力弱，企业寿命短的问题。组织架构简单，机制灵活高效中小民营企业的管理层次少，一般为三到四层。企业的管理者一般都是企业的创立者之一，他们是企业组织结构的最上层，中层管理人员一般都是企业管理者的亲信或是家庭成员，底层就是工作人员。其管理机构简单，机制灵活，创新性强，成长迅速和决策快捷。专业化分工协作不发达中小民营企业的所有者往往同时就是经营者，使得所有者能直接对企业的生产经营全过程进行控制。这使企业的管理缺乏明确的分工，缺乏标准化、规范化的管理制度。员工的流动率高、满意度低中小民营企业人才存量少，规模小，对员工可发展的潜力不是很大，员工的流动率很高，人力资源管理水平明显落后，很多企业的员工满意度低。内部关系表现出不应有的复杂，组织的整体效能明显较差。个体对企业的贡献度大，影响也大在中小民营企业中，也有许多有才能的人，但是这种人不会很多。所以一旦出现这种人以后，他就会对企业有很大的贡献，由于这种贡献使企业本身对他有了一种依赖，使他对企业的影响也就加大了。企业内部管理人员职责模糊在中小民营企业中，各部门之间在职责上没有清晰的界线。即某一个部门的管理人员同时也直接负责另外一个部门的管理工作；企业中的一些关键性部门的经理能对另外一个并非他们直接负责的部门的运作和决策制定施加显著的影响。同时企业管理人员职责的模糊性还表现在企业最高管理者工作角色的多样性。中小民营企业中的最高管理者主要进行本企业战略的制定，但他同时也是高水平的生产线经理。（3）中小民营企业绩效管理特点分析绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测，由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。员工的工作绩效，是指他们经过考核并被组织认可的工作行为、表现、工作能力及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作情况的评价。绩效具有三个特点：多因性、多维性及动态性。 （方振邦，2003）绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析） 、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。企业实施绩效管理可以节约管理者的时间、避免冲突、提高员工工作动机水平、促进组织内部信息流通和企业文化建设，从而使人力资源管理成为一个完整的系统。而作为在中国为数众多的中小民营企业来说，其特点呈现出多面性、多向性、多因性、多维性和动态性。4 对中小企业绩效管理现状和特点的成因分析中小企业绩效管理现状不容乐观，其特征呈现出多样化，使得很多工作是没法进行，困难重重，危机四伏呀！这究竟是何原因呢？我认为主要有以下两点：（1）管理领域陈旧的管理理念：首先是“倚老卖老”的老观念老思想左右着制定制度的高层管理者，以老资格老经验自居，对新兴事物不感冒，甚至抵触。这样的观念、理念不改变是“很要命的”。这也在很程度上阻碍了绩效管理的平稳较快的发展。其次是员工的意识淡薄，观念陈旧，墨守陈规，认为这是外国的东西，咱们中国不需要，咱们这些小企业更不需要。再次，目光短浅，无论是领导还是员工，考虑问题只考虑到眼前应该如何如何，又有几个人想到更长远的发展应该如何呢？如何进行绩效管理对长远发展更有利呢？（2）长期下来形成的企业内部的历史原因：中小民营企业中不少是家族式的管理模式，这种模式在初创时期还暂时可能行得通，但时间长了，企业员工多了，规模大了，继续这样的家族式管理模式是行不通的，这对企业的长远发展是不利的。正是由于家族式管理模式遗留下来的一些老思想老做法，很难一时有所突破。这在很大程度上就限制了其绩效管理工作的展开。因为有家族式的模式的存在和盛行，在进行评估或是具体操作时就会有不公平或是其他不利的因素出现。三、 中小民营企业员工绩效管理体系的构建方法为了解决绩效管理上的各种问题，各个企业都在寻求一些管理方式的变革以便让公司的管理适应并推动公司生产经营的良性发展。然而，中小型民营企业由于在资金实力、人员素质上都难与国企、股份制上市公司相比，全靠企业自身的实力来获得企业管理方式质的提升，显然是比较困难的。中小民营企业可以借助外部力量，采用如外包给有经验的管理咨询公司来解决绩效管理问题。而另一方面可以通过自身管理人员对本企业的诊疗来获得管理的提升。1. 提升基础管理水平中小民营企业要想在绩效管理上有较大的转变，达到绩效管理应有的效果，首先就要在基础管理改革上下功夫。主要包括以下几方面：（1）转变企业的管理模式中小民营企业要想得到持续的发展，必须建立科学规范的管理制度和治理结构，引进现代企业的管理理念，实现由家族式管理模式向现代企业的管理模式转变，建立现代企业制度。在用人机制上，要冲破家族血缘文化，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高层，形成“员工是企业最宝贵财富”的文化价值体系。（2）健全人力资源管理与开发体系绩效管理作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。绩效管理的有效实施必须和企业的战略目标、组织结构、职位分析及薪酬体系等内容相一致，形成有机整体才能达到最佳效果。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩、薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为中小民营企业发展提供动力。（3）构建以绩效为导向的企业文化优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。2. 树立正确的绩效管理理念绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者和员工对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。（1）大力宣传绩效管理的理念要在全体员工中大力宣传绩效管理的理念，企业要积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念，使绩效思想深入人心，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。要着力于更新员工的观念树立正确的绩效观，为进行绩效管理奠定雄厚的思想基础。（2）加强绩效管理的培训企业必须加强对高层管理人员、各部门管理者、一线员工绩效管理方面的培训，让企业所有人员都认识到绩效管理的重要性，掌握绩效管理的基本思想与技能。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，而是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情。它是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具。业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。在理论学习结束之后，企业应该督促主管对本部门员工进行贯彻，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。3. 健全绩效管理体系（1）建立以战略为导向绩效管理体系绩效管理是实现企业战略目标的有效工具，为保证绩效管理在企业目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。中小民营企业由于受自身条件的限制在其发展过程中易受外部环境的影响，在企业战略规划和发展方面还存在不足，有的企业甚至没有企业战略规划。但要想绩效管理体系发挥作用，就必须建立以企业战略为导向的绩效管理体系，通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到员工，才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起，形成利益共同体。同时，还要对企业进行 SWOT 分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，明确企业目前的状况和环境，这将有助于企业更现实地考虑其战略和策略。（2）建立完善的绩效管理体系绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小民营企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小民营企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小民营企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小民营企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。具体讲，在拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，组织绩效与员工绩效相结合；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合，不求全只需符合企业发展实际即可；在绩效考评中，柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合；绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配、培训及职业发展相挂钩。（3）建立不同类别、不同层次人员的评估体系绩效管理应该体现分类分层的思想，建立不同类别、不同层次人员的评估体系。不同类别的员工对应着不同的职位，承担着不同的责任，对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。即使是同类人员，由于层级不同，考核的方法与要求也应有所差异。高层管理者职务的要求是做正确的事。考核内容主要是对战略目标实施的关键业绩和管理状态，不仅强调会做事，更要关注战略；对中层管理者的要求是把事做正确。考核的内容主要是工作目标完成情况；业务人员主要是正确的做事。考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况,还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为，同时，要实行考评分离制度，考的对象是业绩，考核结果作为薪酬的依据；评的对象是能力、态度、表现，其结果作为晋升的依据。4、 把握好绩效管理系统的各个环节中小民营企业绩效管理系统的具体实施应该建立在对中小民营企业绩效管理的特点认识的基础上，并且在绩效管理的各个阶段各管理者都应该注意一定的管理技巧。以下内容就是结合中小民营企业具体特点而提出的：（1）绩效计划阶段中小民营企业员工绩效计划主要特点是：绩效计划具有灵活性，绩效计划往往由关键指标组成，绩效计划由高层管理者制定。因此，中小民营企业的绩效计划要体现灵活性，在企业内外环境变化的情况下，做出相应变化。还应该鼓励与培养一般员工参与绩效目标的制定。使部门领导和员工在一起，就员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准，以及需要上级的哪些支持等方面进行充分沟通，帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标，找到正确的工作路线。在绩效目标的设计过程中，中小民营企业应注意以下几个方面：个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。其确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。应确定主要目标。一般为 3-5 个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。目标应与员工岗位职责有机结合起来。（2）绩效实施与管理阶段绩效实施与管理阶段过程中主要包括两方面的内容：一个是绩效沟通，一个是绩效诊断与辅导。中小民营企业在绩效实施与管理阶段易受情感、管理者素质等因素的影响，绩效的诊断与辅导不力，信息的传输易出现偏差。绩效沟通就是主管人员和下属共同工作，以分享有关信息的过程，它是连接计划和评估的中间环节。在整个绩效计划的执行中，中小民营企业的主管应随时注意以及完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳员工，要分析原因，对于不同的原因，企业应该有相应的调整改善方案。在对工作绩效不佳员工的问题探讨与解决方案制订的过程中，应该尽量把所有相关讨论做成正式文件，并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。通过沟通过程中主管人员和下属的共同努力，可以及时解决出现的问题，必要时可以变更目标和工作任务，以保证绩效实施顺利进行。绩效诊断与辅导是通过管理者与员工之间的绩效沟通实现的，主要包括员工数据、资料、信息的收集与分析。管理者收集信息主要是与绩效有关的信息，收集信息的目的是为了解决问题或证明问题。如提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础；或对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育等。信息收集的方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法等。观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。工作记录法是指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来；他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。作者提倡各种方法的综合运用，因为单一的方法可能只能了解到员工绩效的一个或几个方面，而不能面面俱到。（3）绩效考核阶段由于企业初创期的特点，中小民营企业往往缺乏基本绩效评价制度，对下属的业绩评价具有主观性和随意性。中小民营企业规模小、实力弱，以业务为战略核心常常是企业生存的必须，所以完全以业务量或销售额衡量员工绩效也是常有的现象。在绩效考核阶段，应注意做好以下工作：绩效考核指标尽量要少而精。中小民营企业的绩效计划要抓住几个关键指标，从中小民营企业经营管理实际看，一般选择 3-5 个关键指标为宜。综合使用几种绩效考核方法。绩效管理是关于人的、协作的，不可能有十全十美的绩效评价方法，任何一种绩效评价方法都优缺点。企业可结合本企业管理现状、人力资源现状等因素，选择适合自己的方法，取长补短。考核人员的选择要慎重。在考核人员的选择上，应挑选作风强硬、公正无私的人员。以避免血缘、乡缘等关系及人情味等因素带来的考核误差。绩效考核的过程要监督。在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。绩效考核的结果使用要快。一旦考核结果确定以后，考核成绩当月就要体现在员工的工资中，同时上级对员工的考核面谈要让下属体会到你对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来，最大限度去激励员工创造更好的工作业绩。平时收集考核信息。经理平时应根据绩效评价的需要，要对员工的绩效表现及绩效问题适当记录，以备评价时作为依据。评价时应充分客观描述多一些，主观评价少一些，以利于员工接受，从而减少甚至避免冲突。（4）绩效反馈阶段绩效反馈是指绩效期间结束时，在管理者和员工之间进行绩效评价面谈，便于工作员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。 （方振邦，2003）绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的一种绩效管理手段，绩效沟通是其最主要的实现方式。与大型企业相比，中小民营企业人员少，管理架构扁平，沟通渠道畅通，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。但中小民营企业人员素质整体偏低，员工接受信息容易出现偏差。并且大多中小民营企业的创业者及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，沟通中情感因素较多。因此，在绩效沟通中要简洁明了，让员工明白自己的绩效评价和绩效改进方向，而且要讲究绩效沟通的方法。在绩效目标确定和持续、有针对性的绩效辅导的基础上，对每个考核期末评定出来的结果，主管人员还需要与下属进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。（5）绩效考核结果应用阶段绩效管理之所以能够发挥充分调动员工积极性的作用，关键问题是绩效评估与激励手段是紧密联系在一起的。中小民营企业绩效考核结果的应用多以物质激励为主，而不注重其他激励方法的运用。困此,管理者应该把物质激励和精神激励结合起来，真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，满足员工多层次的需要。增强员工的安全感、归属感和认同感，防止人才流失，吸引优秀人才并充分发挥员工的积极性，保持企业旺盛的活力。对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。作为企业管理高层应充分了解绩效评估在调动员工积极性中的作用，要建立与绩效评估相配套的激励机制，对于不同评估结果的员工实施不同的激励，从而达到充分有效调动员工积极性的目的。四、 中小民营企业员工绩效管理体系的实施策略1 实施绩效管理体系必须加强基础工作（1）企业实际情况基础：这是实施绩效管理最基础的工作，也是最重要的工作，所以，一定要做好。制定的绩效考核方案不能脱离企业实际，更不能照搬照抄其他企业的。这样，对于实施绩效只会是“有百害而无一利”。（2）制度基础工作：有了良好的企业实际情况的基础加上争取大部分员工的意见，在此基础上再去制定相关的方案和制度，这是最明智的。一切制度的制定和实施必须以企业实际为基础，以基础理论为依据，对企业员工为对象来制定。（3）员工基础工作：即将实施绩效管理前，必须对员工进行培训学习，在学习中提高认识，在学习中听取员工的合理化建议。“得民心者得天下，得理者稳天下”，群众基础是很重要的。所以，要实施绩效管理更应该要有群众基础。2 建立有效的绩效管理系统要正确处理好几个关系（1）领导和员工的关系：领导与员工之间不是管理和被管理的关系，而是领导和被领导的关系。提倡参与式管理，增强员工的民主意识，主人翁意识，强化员工的归属感。不能继承老的管理传统，领导高高在上，甚至奉行“错误的也得先执行”的理念。这样的关系只能使员工和领导之间时时处于紧张尴尬状态，这是非常不利于开展各项工作的，更不用谈什么绩效管理了。（2）员工与员工的关系：员工与员工之间容易去攀比，“人比人气死人”呀！所以，在制定其绩效管理方案时要妥当地处理好员工与员工之间的关系。也就是在制定方案时要考虑其操作的可行性，评价的公平性合理性。这样就要有标准，而且是一视同仁，“一碗水端平”，这样一来员工之间的怨气自然少了许多。（3）制度与员工的关系：制定好的制度要使得员工们都认同，这样执行起来才会有力度，其效果才会更好。否则，所有制度都与员工没关系，领导定好，不执行也得执行，这样势必适得其反呀！由此可见，科学的制度才能管好人，制度获得员工们的认也是相当重要的。（4）效果评估的科学性、公平性：无论前期想得如何得周到，要了真正执行后还是会有这样那样的问题存在的。比如，效果评估出来后有可以不公平，也与真实情况有所出入。这时如何是好呢？首先要反思之前在执行过程中的每一个环节是否做到步步到位？其次，要查阅每个环节的评估是否公平？有没有带有个人感情色彩来评估？再次，根据所调查情况进行多次反复地推敲，这样的制度这样的评估是否科学合理？是否公平？其效果如何？3 实施绩效管理系统时要注意的几个问题（1）员工反感情绪如何解决？这是在实施绩效管理过程中最为常见的一种情况。不少企业主就认为无所谓。其实不然，员工情绪得不到适当的发泄，只会导致员工的离开。离开一两个没关系，但这事就像“毒瘤”一样，会扩散和漫延的。一是企业主或是管理人员要高度重视员工对绩效管理的反感情绪；二是要进行适当地解释工作；三是不强人所难，具体情况具体处理，同时要反思其方案的科学性。为何这么多会的反感情绪？到底哪个环节出了问题？哪里需进行修订？（2）效果不佳时如何调整？绩效管理的实施本身不是太成熟，大部分的中小企业都是在尝试阶段。如果有效果不佳的情况，这是很正常的。但不能因为正常就置之不理，那也是不行的。效果不佳时，首先要分析原因，是哪个环节出了问题？还是哪个环节遗漏了？或者在哪个环节上太马虎了？其次，要找到突破口，也就是解决问题的关键所在。最后，就是发现问题所在后要及时作出调整。（3）过程如何监控？过程的监控也是相当重要的。监控得不好很容易绩效管理工作走过场，流于形式。我认为整个过程要监控好，有以下几种方法：一是在制定方案时要体现相互评估，不同部门之间相互评；二是可以员工评领导，领导评员工，员工评员工；三是实行“由下至上，由上至下，以人为本，人性化管理”管理理念，做到所有管理都在一个闭环的线圈内，相互监控，循环进行。4 加强绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理实施效果如何，关键在于每个环节都能落实到位，件件有落实，事事有提醒，相互有督促。企业的情况基础、科学合理的制度、员工的支持度、执行者的领导力、评价者的公平性、应用者的反馈、推广者的正面宣传等等，各个环节必须环环相扣，将企业内外部资源充分利用，以达到有机的整合。五、结论通过大量的文献资料分析，加之我对绩效管理的理解，我认为要加强中小民营企业的绩效管理，有以下几个原则在实施过程中是要注意的：最大的原则是要建立在科学、合理的基础之上，要符合自己企业的实际情况，不能照搬照套别人的，他人的丰富经验可以借鉴、学习；第二原则是要让员工们都明白其实施绩效管理真正目的所在，不是要针对某一个人，而是一种规范，是一种激励机制；第三原则是要“由下至上”，而不是“由上至下”，体现人性化管理，这样执行力度才会强；第四原则是要树立“为成长而管理”的管理理念，在实施绩效管理的同时，更要注重处理好与员工的关系，注重员工再培训，增强员工归属感和对绩效考核的认同感，从而保障绩效考核的有效性和长久性。第五原则是要以上这些原则都能比较好地落实的前提下，更为重要的就是如何组建方案，制定计划，落实计划了；计划落实下去后，员工的反馈如何？要及时跟踪处理，适时作出相应的调整和修改，为绩效管理更加科学化奠定坚实的基础。总之，只要抱着是为了企业更好地发展，为了员工更好地成长，为了客户享受到更优质的服务这样的改革理念，制定科学、合理的，符合本企业实际情况的员工绩效管理体系，取得员工们的支持，相信中小民营企业员工绩效管理体系就能发挥应有的效用，从而为中小民营企业创造更多更好的企业效益。注释与参考文献: 1 吴亚玲，陈士俞.中国民营企业的发展思考.中国企业家 J 1999 年2 方振邦,绩 效管理.北京：中国人民大学出版社，2003 年 9 月，第 1 版3 美斯蒂芬P 罗宾斯,管理学.北京：中国人民大学出版社，2003 年 1 月，第 4 版 4 美斯蒂芬P罗宾斯,组织行为学.北京：中国人民大学出版社，2003 年 11 月，第7 版5 付亚和、许玉林，绩效管理.上海: 复旦大学出版社，2003 年 6 月6 国家经贸 委、国家计委、财政部、国家 统计局,中小企业标准暂行规定.2003 年7 陈虹，国内企业绩效管理现状调查 J.人力资源开发与管理， 2003,(12)8 赵曙明、吴慈生，中国企业集团人力资源管理 现状调查研究、 J人力资源开发与管理，20039 马洪礼，中小民营企业如何有效实施绩效管理 J.现代管理科学，2003, (5) 56 一57.10 赵筠，绩效管理的问题及解决之道 J中国人力资源开发，2002,(8)：1-311 李亚，袁庆宏民营企业人力资源管理M北京：中国方正出版社，200312 杨东龙，如何评估和考核员工绩效M.北京:中国经济出版社，200113 黄绍浒，A 公司绩效考评体系的研究与再设计.中国学术期刊网 200314 武欣，绩效管理实务手册M.北京:机械工业出版社，2002.15 朱力民，民营企业绩效管理研究 华东经济管理2003， 8：555716 饶征等，以 KPI 为核心的绩效管理北京：中国人民大学出版社，200217 加里德斯勒 ,人力资源管理.中国人民大学出版社M，200018 卓玲 陈 晶瑛中小民营企业员工绩效管理存在的问题及对策.经济师，2004，319 魏玉梅，绩效管理:人力资源管理核心中国人力 资源开发网，2006. 320 廖润之，绩效管理认识的三个层次.中国人力资源开发网，2006. 321“2004 年中国企业绩效考核管理现状”调查报告 中国人力资源开发网 2005 莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇莅蚁膈膇薁蚇螄艿蒃薃螃莂虿袁螂肁蒂螇螁膄蚇蚃螁芆蒀蕿袀莈芃袈衿肈蒈螄袈芀芁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅袀袅芇莈螆袄荿薃蚂羃聿莆薈羂膁薁蒄羁莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇莅蚁膈膇薁蚇螄艿蒃薃螃莂虿袁螂肁蒂螇螁膄蚇蚃螁芆蒀蕿袀莈芃袈衿肈蒈螄袈芀芁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅袀袅芇莈螆袄荿薃蚂羃聿莆薈羂膁薁蒄羁莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇莅蚁膈膇薁蚇螄艿蒃薃螃莂虿袁螂肁蒂螇螁膄蚇蚃螁芆蒀蕿袀莈芃袈衿肈蒈螄袈芀芁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅袀袅芇莈螆袄荿薃蚂羃聿莆薈羂膁薁蒄羁莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇莅蚁膈膇薁蚇螄艿蒃薃螃莂虿袁螂肁蒂螇螁膄蚇蚃螁芆蒀蕿袀莈芃袈衿肈蒈螄袈芀芁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅袀袅芇莈螆袄荿薃蚂羃聿莆薈羂膁薁蒄羁莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇莅蚁膈膇薁蚇螄艿蒃薃螃莂虿袁螂肁蒂螇螁膄蚇蚃螁芆蒀蕿袀莈芃袈衿肈蒈螄袈芀芁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅袀袅芇莈螆袄荿薃蚂羃聿莆薈羂膁薁蒄羁莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇莅蚁膈膇薁蚇螄艿蒃薃螃莂虿袁螂肁蒂螇螁膄蚇蚃螁芆蒀蕿袀莈芃袈衿肈蒈螄袈芀芁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅袀袅芇莈螆袄荿薃蚂羃聿莆薈羂膁薁蒄羁莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇莅蚁膈膇薁蚇螄艿蒃薃螃莂虿袁螂肁蒂螇螁膄蚇蚃螁芆蒀蕿袀莈芃袈衿肈蒈螄袈芀芁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅袀袅芇莈螆袄荿薃蚂羃聿莆薈羂膁薁蒄羁莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇莅蚁膈膇薁蚇螄艿蒃薃螃莂虿袁螂肁蒂螇螁膄蚇蚃螁芆蒀蕿袀莈芃袈衿肈蒈螄袈芀芁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅袀袅芇莈螆袄荿薃蚂羃聿莆薈羂膁薁蒄羁莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇莅蚁膈膇薁蚇螄艿蒃薃螃莂虿袁螂肁蒂螇螁膄蚇蚃螁芆蒀蕿袀莈芃袈衿肈蒈螄袈芀芁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅袀袅芇莈螆袄荿薃蚂羃聿莆薈羂膁薁蒄羁莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇莅蚁膈膇薁蚇螄艿蒃薃螃莂虿袁螂肁蒂螇螁膄蚇蚃螁芆蒀蕿袀莈芃袈衿肈蒈螄袈芀芁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅袀袅芇莈螆袄荿薃蚂羃聿莆薈羂膁薁蒄羁莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇莅蚁膈膇薁蚇螄艿蒃薃螃莂虿袁螂肁蒂螇螁膄蚇蚃螁芆蒀蕿袀莈芃袈衿肈蒈螄袈芀芁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅袀袅芇莈螆袄荿薃蚂羃聿莆薈羂膁薁蒄羁莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇莅蚁膈膇薁蚇螄艿蒃薃螃莂虿袁螂肁蒂螇螁膄蚇蚃螁芆蒀蕿袀莈芃袈衿肈蒈螄袈芀芁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅袀袅芇莈螆袄荿薃蚂羃聿莆薈羂膁薁蒄羁莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇莅蚁膈膇薁蚇螄艿蒃薃螃莂虿袁螂肁蒂螇螁膄蚇蚃螁芆蒀蕿袀莈芃袈衿肈蒈螄袈芀芁螀袇莂薇蚆袆肂荿薂袆膄薅袀袅芇莈螆袄荿薃蚂羃聿莆薈羂膁薁蒄羁莃莄袃羀肃蚀蝿羀膅蒃蚅罿芈蚈薁羈莀蒁衿羇肀芄螅肆膂葿蚁肅芄节薇肄羄蒇薃肄膆莀袂肃芈薆螈肂莁莈蚄肁肀薄薀膀膃莇衿腿芅薂螅膈莇