《赢》的读书心得体会

第 1 页 共 48 页 赢赢 的读书心得体会的读书心得体会 读了 赢 坚持不懈地提升自己的团队 把 同员工的每一次邂逅都作为评估 指导和帮助他们树 立自信心的机会 谈谈自己的读书心得体会 篇 1 请每一个看到这篇文章的人原谅我 除了红色 的字是我自己写的以外 其他的文字均摘自杰克 韦 尔奇的书 赢 自从第一次在旧书摊上淘到他的自 传后 我就喜欢上了他 后来我才发现 原来他是那 么著名的一个人 我只是太喜欢封面上他的眼神 干 净 自信 坦率 对于一个在商场打拼多年的人来说 真是难得 我见过的有钱人 要么灰头灰脸 要么咄 咄逼人 要么用健康换来了金钱 原谅我只有一边粘贴 一边打字 一边不断被 这些折服我的话吸引 祝愿中国的鲨鱼们越来越健康 一边是商业的 成功 一边是人生的成功 毕竟 人永远是普通人 不管你钱多钱少 一样有幸福的权利 序言 第 2 页 共 48 页 盈利的企业及其员工才是健康的国民经济的发 动机 他们为政府创造了税收 从而构筑了自由和民 主的社会的基石 由最好的选手组成的队伍能赢 因此你要发现 和留住最好的选手 不要思虑过头 以致延误行动 不 管你处在什么业务部门 都要不断与别人分享自己的 学习经验 保持积极向上的态度 并要感染他人 永远 不要把自己当做受害者 还有 天啊保持快乐 有关的基础 认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性 在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度 发挥业绩甄别的力量 建立精英化的组织 让每个个 人都得到发言权和尊严 实际上 与自己在 GE 工作的岁月相比 在离开 GE 以后 我所学到的东西同样很多 从人们提出的 每个问题中 我都学到了新的东西 使命感 事前进行了大量的讨论 对技术优势 竞争对 手以及消费者做了深入分析 在此基础上 我们决定 自己应该成为世界上最具创新能力的电气产品设计商 或者说 我们最能赚钱的办法 就是把自己的各项业 务尽可能快速和彻底地实现全球化 无论它们的市场 第 3 页 共 48 页 在什么国度 将心比心 竭诚为顾客服务 绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的 优质服务 对待顾客要友善 公平 建立伟大的客户关 系需要时间 不要以破坏同客户的持久关系为代价去 追求短期利益的最大化 不断寻求各种办法 让顾客感觉到与我们之 间的交易简单易行 每天都要同顾客进行交流 让顾客们一旦同 我们建立了联系 就不需要再去寻找我们的竞争对手 了 不要忘记说谢谢你 通过有效与卓越的运营 成为低成本的供应商 虚心学习为上 消除官僚作风 无情地消灭浪费现象 运营应当快速简洁 珍惜彼此的时间 对基础设施大力投资 第 4 页 共 48 页 我们应当对自己的业务了如指掌 不需要顾 问来告诉我们该怎么做 要明确一个好的企业使命 并建立支撑它的价 值观 离不开时间和艰苦的努力 你会碰到漫长的 争执不休的会议 让人真想立刻起身回家 在那些日子里 你或许会希望自己企业的使命 和价值观干脆变得模糊不定 毫无特色好了 那可不行 请付出自己的时间和精力吧 让企业的使命和价值观变得真实起来 篇 2 杰克韦尔奇 具体的问题成千上万 不过绝大多数可以归结 为如下一句话 怎样才能赢 我认为赢是伟大的 不仅仅是好 而是真正 伟大的 因为当公司盈利的时候 人也得到了茁壮成 长 对成功企业的每个员工来说 他们在市场上有了 更多的工作机会和创业机会 由最好的选手组成的队伍能赢 因此你要发现 和留住最好的选手 不要考虑过头 以致延误行动 第 5 页 共 48 页 不管你处在什么业务部门 都要不断与别人分 享自己的学习经验 保持积极向上的态度 并要感染他人 永远不要把自己当作受害者了还有 天啊 保 持快乐 第一章 使命感和价值观常被谈及却很现实的 话题 1 你应该如何描述企业使命 对使命感的描述就是回答一个问题 企业打算怎 样去赢得自己的业务 赢才是关键 如果企业在经济效益上不能取得成 功 那么其他任何社会目标都将是奢谈 有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标 之间寻求一种平衡 有效的使命既要给大家一个清晰的方向感 以赢 得商业利益为导向 又要很崇高 让员工觉得自己是 伟大事业中的一部分 有效的使命应该具有非常清晰的含义 非常具体 表述准确 19811995 年 GE 的使命 成为世界上最有竞争力 的企业 让公司的每个业务领域都能在市场上占据第 一名或第二名的位置 任何不能达到该要求的业务都 第 6 页 共 48 页 必须整改 出售或关闭 确立使命是企业高层管理人员的责任 使命不是为了回答公司在过去的辉煌岁月中有哪 些优势 也不是堆砌一些美好的词汇来让公司高层满 意 2 如何才能形成企业上下所有人共同的价值观 价值观是实现使命的办法 争取最终盈利目标的 手段 每一个员工都应该有机会发表自己的看法 从而 确定企业的价值观 并且员工讨论的过程本身能够让 价值观获得大家认同 价值观的形成应该是一个反复实践的过程 你要 让员工体会到 在探讨企业价值观的问题上 贡献才 华是每一个人的责任 本质而具体的规定能使价值观进一步具体化 清楚阐述价值观和行动纲领固然重要 但仍必须 在实践中坚决贯彻 奖赏那些品行突出 实践价值观 的员工 处罚与之相悖的人 这样才能让员工真正重 视企业价值观 在小公司 可以通过各种会议来讨论价值观 在 大公司 需要借助公司大会 培训课程 内部网等多 种手段来征求广泛的意见 第 7 页 共 48 页 在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候 多一分具体和细致是永远不为过的 3 使命感与价值观偏离的后果是什么 使命和价值观偏离的最普遍原因 商业生活中出 现的各种小危机 例如 竞争对手降价了 你不得不跟着降价 从 而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的 使命 使命和价值观的背离最终会毁灭公司的事业 案例 1 安达信事务所最初的使命 成为世界 上最受尊重和最可信赖的审计公司 但到了 20 世纪 80 年代 公司决定进军咨询产业 此后 公司实际 上分成两大部分咨询公司鼓励创新 牛仔精神旺盛 而审计事务所崇尚正直诚实 而且 这两大部分彼此 影响 导致有些会计师放松正直诚实的使命和自我严 格要求 咨询公司一直在补贴审计部门 为此抱怨不 止 审计部门也不满咨询公司的种种作为 矛盾激化 不同职位的员工所理解的价值观和行动纲领也南辕北 辙 最终合伙人为了利润分配而闹上法庭 事务所倒 闭 案例 2 安然公司原本致力于在能源采掘与输 送领域 后来也改变了公司的使命 将精力集中在贸 第 8 页 共 48 页 易方面 但是 没有人停下来想一想 公司为了支撑 这个伟大新目标 应该树立怎样的价值观和行动纲领 贸易突然成为业务的核心 管道 能源生产业务被挤 到次要位置 就在这样的背景中公司突然倒闭了 第二章 坦诚缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的 秘密 4 如何给企业灌输坦诚精神 无论企业规模如何 灌输坦诚精神都是一项艰难 而费时的工作 人的本性是缺乏坦诚的 你必须同人的本性做斗 争 同时还需要年复一年的坚持下去 你必须随时激励坦诚的行为 同时还要身体力行 的实践它 要普及坦诚精神 你就必须激励它 表扬它 时 刻谈论它 你自己还要活力四射 甚至夸张地把这种 精神展现出来 证明给大家看 在最开始的时候 开诚布公地直陈己见会被别人 另眼相看 这是一次冒险 你得竭力倡导 直到坦诚 精神产生正面影响 塑造一个优秀团队 5 如何将敷衍了事的会议拉回坦诚的正道 走出困境的方法是用轻松的 没有威胁的方式把 建议提出来 如 第 9 页 共 48 页 杰西 好样的 多么了不起的一件事情 这是我 们所有业务中做得最好的 那么为什么不投入更多的 资源进去 争取更好的业绩呢 以你现在的出色团队的实力 再收购 10 家企业 应该是没有问题的 你不想把业务推向全球市场吗 这些问题和类似的问题 能够帮助你将会议从自 我夸耀中挽救出来 变成实实在在的工作讨论 公司只有这么多资金和精力 因此 想要赢的负 责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方 同时尽可 能减少不必要的损失 第三章 考评力争公平和有效 6 区别考评制度到底是指什么 对硬件方面的区别考评 让经理们对优势业务 拳头产品 弱势业务有透彻的了解 并决定相应的投 资规模 首先 你必须明确定义出优势业务 对软件方面的区别考评 要求经理人根据业绩表 现把自己的员工分成三个类别区别对待 7 20 70 10 原则该如何操作 最好的 20 应该得到大量的褒奖 包括奖金 期 权 表扬 青睐 培训机会以及其它各种物质和精神 财富 中间的 70 采取培训教育 积极的反馈和有周全 第 10 页 共 48 页 考虑的目标设定 如发现某些人具有特别的潜力 应 通过轮岗来增加他们的经验和知识 对他们进行栽培 最差的 10 必须请他们离开 8 20 70 10 原则所造成的七大误解分析 误解一 区别考评制度是不公平的 因为它总 是被公司政治所腐蚀 20 70 10 原则的结果 就是 把那些拍老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来 的确存在这种情况 但是这种腐败的区别考评 制度是可以避免的 主要依靠坦诚 明确的业绩衡量 体系 有清晰的期望值 目标和时间表 以及一个稳 定可靠的评价程序 误解二 区别考评制度是刻薄的 专横的 是 最糟糕的运动场弱小的孩子被当成傻子 排斥在外 成为受嘲弄的对象 我非常不同意这种观点 因为区别考评制度的 优势就是善良和公平 就像大家上学时的考试分数一 样 区别考评制度把问题说得十分清楚 大家对自己 所处的位置都能有自知之明 误解三 我为人太好了 没有办法推行 20 70 10 制度 第 11 页 共 48 页 不能下狠心解雇那些最差的人 这足以引起企 业中的怨恨情绪 这不但不能帮助公司取得成功 还 会极大地破坏内部的信任和坦诚 最糟糕的是这种做 法从长远看会使表现不佳的员工最终受到伤害 误解四 区别考评制度挑拨人们之间的斗争 削弱了团队精神 建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖惩基础上 的开放 诚实的管理体制能给团队建设带来积极影响 因此 区别考评制度不断不会削弱团队精神 反而会 加强它 误解五 区别考评制度只在美国才可能执行 虽然我也希望让它得以实现 但由于我们国家文化价 值观方面的因素 这里的人们不会轻易接受它 其实 这些关于文化障碍的借口都仅仅是借口 而已 提出这些想法的人之所以抗拒这个制度 是因 为他们常常假定自己的员工会产生抵触 对此 我给 的建议是 慢慢地前进 但在大方向上要坚定不移 你的员工很快就将吃惊地发现 自己并不孤独 因为 区别考评制度一旦得以推行 无论在什么样的语言环 境里 它都可以为自己产生前进的推动力 误解六 区别考评制度对于最好的 20 和最差 的 10 的人都是很好的 因为他们都明白自己将向何 第 12 页 共 48 页 处去 但是 这种制度会使中间的 70 的人失去动力 他们会陷入一种可怕的 不稳定的状态中 确实 中间的 70 的人是区别考评体制下最难 管理的一个类型 特别是 70 的最上层 要处理这种 棘手的问题 一个重要的原则就是 庞大的中间层次 的员工存在 将迫使公司提升自己的管理水平 这要 求领导者细致体察员工之间的差别 提供积极的反馈 公 司建立真正有效的员工培训中心 其实 区别考评的划分做法虽然会使某些人变 得消极 但对更多的人而言 却能增加了前进的后劲 因为对最好的 20 员工而言 庞大的中间层给了他们 巨大的压力 必须不断前进 对于中间层而言 他们 有了一个明确的目标进入最好的 20 误解七 区别考评制度偏向那些积极向上和性 格外向的人 轻视了那些害羞和内向的人 而忽略了 他们的其他才能 在商业生活中 不可否认积极向上和性格外向 的人通常能做得更好 但在区别考评中 所有的人都 是靠业绩说话 人人平等 有位中年仪表工人告诉我 25 年来 公司一直 为我的双手支付报酬 但实际上 公司完全可以用上 我的头脑而且什么都不用付 他的话代表了成千上万 第 13 页 共 48 页 人的心声 第四章 发言权和尊严关注企业中的每一个人 9 GE 如何创造一个宽松的环境让各层次的员 工都能大胆说出自己的想法 世界各地的 GE 机构都会举行两到三天的讨论会 将员工组成 30 100 人规模的团队 然后配备一名外 来的辅导员 一起讨论如何改进做事的方法 如何消 除妨碍日常工作的官僚作风和其它障碍 这个讨论会 上 老板只出现两次 一次是会议开始时 老板来讲 清楚开这个会的积极意义 同时做出两项承诺 对于讨论会最后提出的 75 的建议 要在现场 给出行或不行的回答 对于剩下的 25 的建议 要在 30 天之内回答 老板出现的第二次就是会议结束时 兑现承诺 当然 这种系统组织的业务讨论会并不是创造 自由交流的气氛的唯一办法 第五章 领导力不只是你自己的事 10 领导者应该做些什么 准则 1 坚持不懈地提升自己的团队 把同员 工的每一次邂逅都作为评估 指导和帮助他们树立自 信心的机会 第 14 页 共 48 页 准则 2 不但要让员工们抱有梦想 而且还要 拥抱它 实践它 准则 3 深入到员工们之间 向他们传递积极 的活力和乐观精神 准则 4 以坦诚精神 透明度和声望 建立别 人对自己的信赖度 准则 5 有勇气 敢于做出不受欢迎的决定 说出得罪人的话 准则 6 以好奇心 甚至怀疑精神来监督和推 进业务 要保证自己提出的问题能带来员工们的实际 行动 准则 7 勇于承担风险 勤奋学习 亲自成为 表率 准则 8 懂得欢庆 11 如何让员工的梦想活跃起来 首先 不要用术语 目标不能含混 必须是具 体的 旗帜鲜明的 要做到即使你半夜叫醒一个员工 他也能迷迷糊糊回答你 什么是团队的方向 传达企业梦想的次数要足够多 你必须坚持不 懈地谈论组织的梦想 不停地说 简直要说到被别人 当成废话的地步 要对企业中每一个人都传达企业梦想 各组织 第 15 页 共 48 页 最普遍的问题是 领导只同自己最接近的同事交流有 关公司的梦想 没有把影响扩大到基层员工那里 最后 员工的酬劳一定要和实践企业的梦想挂 钩 在员工采取行动实践和拥抱企业梦想之后 你必 须给予他们薪水 奖金或者其他有意义的认同 你必须坚持不懈地谈论自己的梦想脱口而出 简直要说到被别人当成是废话的地步 12 领导者应该如何获得员工的信赖 你必须表现出真诚 坦率 言出必行 不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息 赏罚分明 以身作则 担任领导并不意味着给你授予了王冠 而是给 你赋予了一项职责使其他人身上最好的潜质发挥出来 绝不能霸占自己手下的成就 把别人的好主意 窃为己有 在艰难的时候 必须对做错的事情负责 在繁荣 的时期 要慷慨地赞扬部下 13 领导者如何该如何提出问题 领导者份内的工作就是提出各种问题 并且要 显得是部门中最没用的人 你必须不停地问 如果会怎样 为什么不 怎样 第 16 页 共 48 页 才能 你必须确定你提出的问题能引发员工的争论 并且让他们采取相应的行动 尽管用各种问题刁难员工的工作计划会使他们 感到愤怒 但这样才能找到更多 更好的解决办法 14 领导者如何成为承担风险 勤奋学习的表 率 你可以讲述自己曾经发生过的失误 以及学到 的教训 你可以用夸大别人优点的方式 来让你的员工 知道你对于新的知识是何其热情 向你的部属学习 第六章 招聘赢家是这样炼成的 15 你必须确保应聘者的基本素质是什么 正直 说真话 守信 勇于承担错误 遵守法 律行规 你必须参考应聘者的名声 以及他人的推荐 并运用自己的直觉来判断应聘者是否正直 智慧 强烈的求知欲 宽广的知识面 不要将智慧和学历混淆起来 教育程度只说明 一部分问题 成熟 能够控制自己的情感 尊重他人的情感 第 17 页 共 48 页 成熟的人通常都有一种幽默感 特别是对自己 如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工 们相应的行动 那将依然没有价值可言 16 韦尔奇的 4E 招人法则的具体涵义是什么 Energy 积极向上的活力 这种人通常都是外向的 乐观的 他们善于与 人交流 结交朋友 Energize 激励别人的能力 这种人能鼓舞自己的团队 承担起看似不能完 成的任务 Edge 决断力 对麻烦的是非问题做出决定的勇 气 有决断力的人知道应该什么时候停止评论 即 使是在没有得到全部的信息的时候 也知道必须做出 坚决的决定 Execute 落实工作的执行能力 这种人知道怎样把决定付诸行动 并完成目标 对于他们而言 赢是结果 执行力是一种专门的 独特的技能 它意味着 一个人要知道怎样把决定付诸行动 并继续向前推进 最终定成目标 其中还要经历阻力 混乱 或有意外 第 18 页 共 48 页 的干扰 Passion 激情 对工作有一种衷心的 强烈的 真实的兴奋感 充满激情的人不仅仅对工作感到兴奋 他们常 常对周围的一切都充满激情 17 韦尔奇如何招聘公司经理或部门主管 除了 4E 计划 你还需要考虑以下 4 个特征 真诚 真诚能让领导者变得勇敢而果断 并显得 和蔼可亲 对变化来临的敏感性 爱才 希望周围的人能够比自己更优秀 更聪 明 一个优秀的领导者敢于将最优秀的人集中到自 己的团队中 即使自己会成为会议室里看起来最傻的 人也在所不惜 坚韧的弹性 每一个领导人都不可避免会犯错误 但最重要 的是 他必须能从自己的错误中得到教训 必须能重 新振作 以全新的速度 自信继续前进 18 有关招聘的常见问题 韦尔奇如何进行面试 1 永远不依赖于一次面试 多安排几名公司的 第 19 页 共 48 页 人与候选者做多次接触 2 提问时 试着夸大招聘职位的挑战性 将它 描述成最糟糕的情况 如果应试者不停地回答没问题 你应该意识到该面试者也许没有其他公司的职位选择 如 果他向你反问 或者提出有关公司价值观的问题 你 则需要对他另眼相看了 面对工作的困难 优秀的应试者会激动起来 而不是对你所有的话表示顺从 3 在谈话结束后 不要只看应试者给你的个人 资料 而是要认真给了解应试者背景的人打电话 那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市 场变化有第六感 也能感知现有竞争者和后来者的动 向 如果招聘有技术专长的人 对方是否具备 4 个 E 的品质重要吗 如果你很迫切地需要某种专业人士 那么他只 需要部分的品质就够了 包括活力 激情 智慧 正 直等 一条简单的法则是 在招聘员工时 不要给他 们提供职业生涯的终极职位 除非这个位置是一个职 能部门的负责人或者 CEO 如果有人不具备一个或两个 E 那该怎么办 能 第 20 页 共 48 页 用培训来弥补吗 所有的候选人至少应该具备前两个 E 积极向 上的活力和激励别人的能力 这两个 E 属于个人的本 性 很难通过培训来弥补 而后两个 E 决断力和执行 力则可以依靠经验积累和管理培训来提高 招聘时 应该雇用那些能马上派上用场的人 还是发现有长远成长潜力的人呢 韦尔奇建议选择第二种类型 因为那些有长远 成长潜力的人能够与公司业务共同成长 而马上能派 上用场的人往往除了现有的职位以外不会有更多发展 空间 而且他们很快会失去活力 对太熟悉的工作感 到厌倦 需要多长的时间才能知道你选择的人是否合格 通常在一年以内 最多不超过两年 一个人是 否缺乏活力和执行力 相对来说是比较容易发现的 而他是否具有足够的激励能力和决断力 则需要花较 长的时间 但最多不超过两年 如果某员工还是不能 达到你的期望 你就应该做让他离开的准备 在面试中 最应该了解应试者的情况是什么 他离开自己原来职位的原因 以及上一次离职 的原因 从这些答案中你可以挖掘出非常多的信息 第七章 员工管理你已经得到了出色的选手 第 21 页 共 48 页 接下来怎么办 19 公司应该采取哪些行动准则来做好员工管 理 把人力资源管理提升到重要的位置 提升到组 织管理的首位 并且相信人力资源管理人员能帮助经 理们培养领导者 发展事业 实际上 最出色的人力 资源管理者既是牧师 又是父母 采用一套严格的 非官僚化的业绩评价体系 同时认真考察员工的品行 就像 萨班斯奥克斯利法 案 要求的那样 创立有效的激励机制通过金钱 认可和培训的 机会来激励和留住员工 积极对待与周围群体的关系包括同工会 明星 人物 边缘分子以及捣乱分子的关系 与惰性抗争 不要忽略中间的 70 的群体 而 是把它们看作组织的心脏和灵魂 尽可能设计扁平化和组织机构 清晰地揭示出 各种关系和责任 20 人力资源应该扮演什么样的角色 人力资源的负责人应当是组织中的第二号重要 人物 从 CEO 的观点来看 人力资源负责人至少应当 与 CFO 平起平坐 第 22 页 共 48 页 人力资源管理工作的正轨应该是 倾听员工的 意见 处理内部矛盾以及帮助经理们培养领导素质 发展他们的事业 而不仅仅是员工福利 职业健康 娱乐活动等 最出色的人力资源经理应该是牧师父母型 一 方面倾听你的忏悔和抱怨 丝毫不加以反驳 另一方 面给你关爱和教育 在你脱离轨道时迅速提供帮助 21 好的员工评价体系应该具备什么特征 简单明了 没有官话 韦尔奇经常用字条的方 式传递评价 只包含两条信息 哪些地方做得好 哪 些方面还要提高 评价标准一致 且与员工个人的行为直接相关 标准应该是可以量化的 基准是员工在多大程度上达 到了目标 标准也是定性的 其基准是行为规范 经理对员工的考评每年至少一次 最好是两次 可采取正式的 面对面会谈的形式 非正式的评价则 应该随时进行 一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内 容 有人负责对评价体系进行正直的监督 追问现 有的体系是否反映了事实 22 如何激励员工 第 23 页 共 48 页 奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的 但如果 没有金钱 这些东西的影响力会逊色不少 因此 好 的业绩一定要和奖赏连接起来 而奖赏一定要包括物 质和精神两个方面 同时 培训能让渴望继续前进的 优秀员工成长 因此 不要让参加培训成为打发时间 的安慰剂 培训应该是对突出业绩的奖赏 23 如何对待不同的员工 对待明星员工 韦尔奇提倡要用特别的方式来 抚慰和奖赏他们 但抚慰可能会带来反作用 造成明 星员工的自负 因此必须有人做监督的工作 同时人 力资源部门应该提供相应的支持 当员工出现骄傲的 苗头时 就应该有人和他就公司的价值观和行为模式 等问题做坦诚的谈话 如果该明星员工不能接受这样的对话 而选择 辞职作为要挟的筹码 此时最理想的做法是 在他宣 布辞职的 8 小时以内任命他的接替者 这个动作可以 将一种信息明确传递到整个公司 没有人公司是离不 开的 没有人能凌驾于公司之上 对待边缘分子 边缘分子曾经取得过好的成绩 但后来由于某种原因而受到挫 折 在工作上表现出麻木的负面情绪 对于这 种员工 如果你不能很快将他带回到积极的工作中来 第 24 页 共 48 页 你必须及早让他离开 否则他的不满情绪将感染你的 团队 对待捣乱分子 捣乱分子通常业绩不错 但是 却很会制造麻烦 甚至行事不够 光明正大 对这些员工应该指出他们有害的行 为 要求限期改正 如果这个办法不起作用 就设法 让他们远离正常业务 把他们当做有害物质清除出去 对待 70 的中间群体 把他们看做组织的心脏 和灵魂 经理人必须把至少 50 的时间花在管理这些员工上 其实在这些员工 中 也存在最好的 20 有价值的 70 和最差的 10 你必须认识到这些 并给予区别对待 否则这批最好 的 20 会因为得不到重视而离开 24 如何将组织结构图变得扁平而明晰 每个员工有绝对清晰的回报对象和责任划分 对经理人的汇报人数至少应该为 10 个人 如果 管理经验丰富 可以增加 30 50 第八章 分手解雇别人不是件容易的事 25 解雇员工的两大原则是什么 不要制造大的意外 1 让公司的每一个雇员都知道公司的经营状况 第 25 页 共 48 页 如果你只是一个部门经理 那么你应该尽可能多地搜 集财务数据 然后清晰 及时地传达给你的员工 这 样做 能让因经济原因而导致的裁员比较平稳地进行 2 在团队中保持坦诚精神 建立一套严格的业 绩评价体系 这样能给员工提供正确的信息 让他们 知道自己所处的位置 提前做准备 将羞辱感减到最小 1 直到员工离开以前 经理人必须竭尽全力 不要让他产生被周围的群体排斥的感觉 2 帮助离职员工重新树立自信心 指导他 3 把离职员工的软着陆当成目标来完成 第九章 变革即使是大山也要撼动 26 成功变革需要遵循的 4 条准则 准则一 在每一次发动变革运动时 确立一个 清晰的目的或指标 为变革而变革的做法是愚蠢的 只会产生消极影响 当问题明显暴露时 变革的目的很明确 支持 的变革的力量将占主导地位 变革相对容易实施 但 有些变革发生时 危险似乎还不很真实 领导人觉得 有所担忧 但却没有掌握支持变革的全部信息 在这 种时候 领导人必须采取行动 把自己担心的事情讲 第 26 页 共 48 页 出来 并积极获得证明变革的必要性的大量数据 跟 其他人充分交流 准则二 招募和提拔忠诚的追随者 以及能适 应变革的人 你不能仅凭人们的表态来确定他是否支持变革 而是要看他们的切实行动 真正的变革者往往比较傲 慢 精力过剩 有点妄想症的感觉 他们常常问 为 什么我们不 甚至会主动要求变革 准则三 清理并去除反抗者 即使他们有不错 的业绩也在所不惜 请记住 如果你不能及早去除变革的反抗者 随着时间的推移 他们会变得更加顽固 他们的支持 者也会变得难以改变 准则四 利用意外的机会 抓住每一个机会 即使是一些源自其他人的不 幸的机会 破产 金融危机 恐怖袭击等等 利用这 些意外的机会 你可以以优惠的价格收购 有机会进 入其他原本封闭的市场 甚至发掘全新产业机会 正确的危机处理方式并不意味着你永远都应该 把责任揽在自己头上 有时候 你可能是完全清白的 你需要通过斗争来为自己澄清 第十章 危机管理千万不可坐以待毙 第 27 页 共 48 页 27 哪五种假设能为解决危机提供方向性的指 导 韦尔奇认为 由于企业发生的危机各不相同 因此很难总结出普遍适用的规则 但是 如果经理人 在处理危机的时候能利用以下五种假设 将使经理人 更加得心应手 假设问题本身要比表现出来的更糟糕 因此不要将时间浪费在否认问题的存在 同时 要假设你自己需要完全对这种事情负责 假设这个世界上并不存在秘密 每个人最终都 会知道一切事情的真相 你对问题本身 引起问题的原因和它的解决办 法谈论得越公开 你就越能获得组织内外关注你的人 的信任 与其等其他人最后将事情抖出来 经理人不如 自己将真相说清楚 也许有些事情法律不允许你说出 来 但你一定要尽可能地将事情说清楚 保证你说出 的全部是事实 不要含糊 假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以 最敌对的态度描述出来 负面新闻往往会伴随危机而来 你必须在媒体 进一步揭露自己之前率先站里来 澄清公司的立场 第 28 页 共 48 页 如果你不这样做 别人就会认为你已经默认这些报道 了 假设在危机处理过程中 有关的人和事会产生 变化 真正的危机不会逐渐平息 而是需要引入彻底 的解决方案 因此需要对人和职位进行重新安排 危 机呼唤变革 公司需要有人对所发生的事故承担责任 受到处理 假设你的组织将从危机中挺过来 而且会因为 经历了考验而变得更强壮 如果没有人付出血的代价 那么一场危机就不 会真正终结 这样的长远目光能让经理人在饱受危机煎熬时 缓和一下自己的情绪 同时 在危机过去之后 你应 该尽最大的可能挖掘价值 并且一有机会就和别人分 享它 28 预防危机主要有哪三种方法 严格控制主要针对财务纪律和会计制度 辅以 强大的内部和外部审计程序 采用良好的内部管理流程严格的人员招聘程序 坦诚的业绩考评以及全面的培训计划 正直的企业文化诚实 透明 公平 以及严守 第 29 页 共 48 页 准则和规章 将违反准则的人的离职原因呈现在每个 人面前 用公正的批评和处罚来引导员工如何行事 预防还不是一门完美的科学 但它是你抵御危 机的第一道防线 不要依赖痛苦的经验来增强你的免 疫力除非不得已而为之 第十一章 战略奥秘都在调料里 29 韦尔奇如何制订战略 步骤一 对你的生意制定一个大方向上的规划 找到聪明 实用 快速的能够获得持续竞争优势的方 法 步骤二 把合适的人放在合适的位置上 以落 实这个大的规划 步骤三 不断探索能实现你的规划的最佳实践 经验 当你思考战略的时候 要考虑反大众化的方向 因为大众化商业竞争极端激烈 你可以考虑如何创造 与众不同的产品和服务 将精力放在创新 技术 内 部流程 附加服务等任何能使你与众不同的因素上面 战略其实就是对如何开 篇 3 迄今为止 我将杰克韦尔奇这本书读了三遍 第一次读 赢 是在负责焦作区域时通过电子 第 30 页 共 48 页 书看的 对于当时带领 3 人的小组获得了一些理论指 导 第二次读 赢 是在东北鲁豫销售公司侯总在 公司年会上推荐所有主管必读书目之后买了本书 读 了两周 读的很细 也做了很多读书笔记 第三次读 赢 是上个月全国总裁来豫 并在 我买的这本 赢 上签名之后我又读了一遍 因为抱 着如何在 20XX 年带好 6 人推体系团队的目的而读的 因此 心得体会自然有了更深入一些 收获也大些 经典的书籍 如同酒一样 越放越香 越品越 醇 诚如作者在本书扉页所言 本书是献给那些热 爱商业生活 渴望把事情做好的人 献给那些每天一 醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人 可以说 我就是这样的人 杰克韦尔奇在书中提到很多有价值的观点 其 中重复较多的有 6 条 由最好的选手组成的队伍能赢 因此你要发现 和留住最好的选手 不要思虑过头 以致延误行动 不管你处在什么业务部门 都要不断与别人分 享自己的学习经验 第 31 页 共 48 页 保持积极向上的态度 并要感染他人 永远不要把自己当做受害者 保持快乐 全文在第一部分 提到了杰克韦尔总结的一些 经营哲学 包含四条原则 认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性 在经营和管理的任何环节都绝对需要保持坦诚 的态度 发挥业绩评估的力量 建立精英化的组织 让每个人都得到发言权和尊严 关于使命与价值观 一个常被谈及却很现实的话题 可以用一句我 很喜欢的话来概括 没有制度的文化史口号 没有文 化的制度是镣铐 如何确立企业使命 启示就是要回答我们的业 务如何才能赢的问题 目前我的岗位职责使命就是通 过专业系统的管理动作推动涂装体系的发展 进而达 成辅料业绩 有效的使命需要在可能的目标与不可能 的目标之间建立一种平衡 它既要给大家一个清晰的 方向 以赢得商业利益为导向 也要让人们充满壮志 雄心 感觉到自己是伟大事业中的一部分 确立使命始终是企业高层管理人员的职责 除 第 32 页 共 48 页 了最终需要对此负责的人之外 企业使命的确立既不 可能 也不应该授权给其他人 而在一个团队创建初 期 更应该建立团队使命 价值观则是人的行动 是具体的 本质的 可 以明确描述的 不能留给大家太多的想象空间 作为 目前无负责的推体系项目 我们的价值观就可以是不 断寻求和推行最佳实践经验 无论它们来自何处 同时 任何金科玉律 如果不能在实践中得以 贯彻 那么其用处也会大打折扣 关于坦诚 缺乏坦诚不仅是商业生活中最卑劣的秘密 也 是持中庸态度的中国人的固有弱点 缺乏坦诚精神会 从根本上扼杀敏锐创意 阻挠快速行动 妨碍优秀的 人们贡献出自己的所有才华 它简直是一个杀手 业绩反馈面谈 是一些公司中必做的科目 也 是凸显坦诚的最佳的方式 能够与下属或上司进行面 对面的坦诚的业绩反馈谈话 无论对下属还是对上司 帮助都很大 从今年我带的第一位团队成员开始 我 每个季度的首周都要抽出半天时间 与下属做季度访 谈 与她一起回顾一个季度来的收获与成长 一起思 考她工作中的不足和缺点 并共同制定改进方案 最 终我们再一起展望下个季度的成长重点 通过这种定 第 33 页 共 48 页 期的坦诚面谈 我对她了解更进一步 也能看到她的 阶段成长 更能帮助我的项目提升效率 收效很大 20XX 年 我的团队成员扩充至 6 人后 这种定期的 业绩反馈面谈更需要坚持下去 同时 我觉得这种定 期的业绩反馈面谈还需要找我的领导进行 通过他的 视角 来看我的不足和可以改进的地方 以使自己也 能不断成长 这个计划 这个月就能执行 坦诚 我能做得到 我必须做到 而作为主管 还要努力营造坦诚的氛围 对于 坦诚的行为 要不断地激励它 赞赏它 时刻谈论它 你自己还要活力四射 甚至夸张地将这种精神展现出 来 证明给大家看 目前 微信是一个很好的沟通平 台 完全可以利用好这个平台 做好坦诚精神的普及 关于考评 关键点在于公平和有效 在管理工作中 一个 真正有推动力的 那就是有鉴别力的考评 杰克韦尔奇通过建立一个考评标准 将一个部 门内的所有员工划分为 20 的最好者 70 的中间者 和 10 的最差者 并将这种考评制度称为区别考评制 度 区别考评制度既是对人的管理 也是对业务的管 理 20 70 10 的比例划分中 最具挑战性的是保持中 间 70 的能动性和工作激情 对这部分中坚力量的管 第 34 页 共 48 页 理方法更多的是培训教育 积极反馈和周全考虑的目 标设定 要对企业的业务领域或生产领域实施区别考评 制度 就应该建立一个公司里人人都能理解的透明的 体制 大家可能不喜欢它 但是他们必须了解它 并 根据它来指导公司的运作 区别考评制度如果没有被合理利用 最终被公 司政治所腐蚀 就会成为毒瘤 将那些怕老板马屁的 人与不会阿谀奉承的人区别开来 为了规避这种腐败 的区别考评制度 必须在公司中建立一套坦诚的业绩 衡量体系 有清晰的期望值 目标和时间表 以及 一个稳定考评的评价程序 在一个新的环境中推行区别考评制度 必须循 序渐进 让区别考评制度成为一个管理的最大推动力 区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人 请 示了那些害羞和内向的人 并忽略了他们的其他才能 而这个世界也偏向那些积极向上 性格外向的人 这 类人的影响力也最强 这对于管理他人和管理自己都 是有很好的借鉴意义 关于发言权和尊严 关注企业中的每一个人 目前公司盛行的研讨 会 是一种尊重企业员工的好方式 通过积极引导 第 35 页 共 48 页 匿名建议和投票定规则的方式 让更多人参与到公司 策略的制定中 进而减少策略执行的阻力 关于领导力 在你成为领导之前 成功只同自己的成长有关 而在你成为领导之后 成功都同别人的成长有关这是 杰克韦尔奇关于领导力最经典的阐述 因此 先做好 自我管理 才能做好管理他人 一言以蔽之 领导力只是关于如何带领别人做 事的正确程序 在以前 你只需要做自己的工作 现 在 你要学会做别人的工作 领导有时要处理日常的一些平衡 既要保证每 个季度的业绩 又要去做 5 年以后对公司的事业有利 的事情 个人看来 完全可以采用 20 80 原则 即用 80 的时间和精力做好当下 用 20 的时间关注未来 以此在脚踏实地的基础上才能培养起大的格局观 关于一个领导者应该做些什么 杰克韦尔奇给 出了几条建议 提升团队 坚持不懈地提升自己的团队 把同 员工的每一次会面都作为评估 指导和帮助他们树立 自信心的机会 敢于造梦 让员工不但要怀有梦想 而且还要拥抱它 实践它 利用 SMART 原则使得每天 的行动符合梦想和预期 并反复强调共有的梦想 如 第 36 页 共 48 页 推体系因你我而不同 梦想是领导者工作中的一个基 本元素 但它不过是一张写了字的废纸 除非你能经 常同员工进行交流 并以奖赏来强化它 只有这样 梦想才会从纸上跳出来 进入企业的生活 与众人行 深入员工中间 向他们传递积极的 活力和乐观精神 走动式管理是一种很好的区域管理 方式 特别是市场推广工作 坦诚仁爱 以坦诚精神 透明度和声望 建立 别人对自己的信赖感 担任领导并不意味着给你授予 了王冠 而是给你赋予了一项职责 使其他人身上最 好的潜质发挥出来 为了实现这个目标 就必须让你 的员工信赖你 假如你能表现出坦诚 守信和实实在 在的品质 那么他们会的 我会始终铭记这句话 领 导意味着一种职责 敢于担当 有勇气敢于做出不受欢迎的决定 说出得罪人的话 过分强硬的要求会招致别人的抱怨 和反抗 但是在充分听取意见 并把自己的想法解释 清楚的基础上 你必须向前走 不要踌躇徘徊 也不 要期满哄骗 做一个原则性强的领导 开始较难 但 长期来看 你必会赢得众人尊重 用人也疑 以好奇心 甚至怀疑精神来监督和 推进业务 要保证自己提出的问题能带来员工的实际 第 37 页 共 48 页 行动 有时候 主动出击去骚扰别人 闯入别人的舒 适区域 才能推动业务的发展 进而解决一个个问题 如 果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的 行动 那将依然 没有价值可言 因此 把握每一次 发言的机会 将发言变成行动力 以身作则 勇于承担风险 勤奋学习和成为表 率 以身作则不是说服下属的重要理由 而是唯一理 由 及时激励 学会庆祝 庆祝也是需要学习的 工 作在我们的生活中占据了太重要的位置 怎能缺少对 成绩的庆祝呢 你需要尽可能多地抓住庆祝的机会 让工作变得多姿多彩 作为领导 必须将很大一部分时间和精力花在 以下三类活动中 必须作评估 让合适的人去做合适的工作 支 持和提拔那些表现出色的人 把那些不合适的人员调 开 必须提供指导 引导 批评和帮助下属 提高 他们在各方面的能力 必须树立员工的自信心 用自己的语言告诉身 边下属他的与众不同 向员工倾吐你的激励 关心和 赏识 自信心能够增强员工的可塑性 冒险精神和超 第 38 页 共 48 页 越梦想的勇气 是胜利队伍的助燃剂 即使对于那些 已经有一定信心的人 也要把握住每个时机 持续不 断地鼓励他们 习惯将我非常高兴地看到作为开场白 关于招聘 要使得企业能赢 没有比找到合适的人更要紧 的事情了 世界上所有精明的战略和先进的技术都将 毫无用处 除非你有优秀的人来实践它 人才时核心 竞争力 在人员选育方面 杰克韦尔奇的 4E 1P 经久不 衰屡试不爽 第一个 E 是积极向上的活力 它是有所作为的精 神 渴望行动 喜欢变革 我相信 积极向上的活力 是可以传染的 第二个 E 是指激励别人的能力 有人说管理就是 胡萝卜加大棒 激励就是不断地拿胡萝卜做诱饵 不 断给与物质和精神奖励 但事实并非这么简单 激励 别人并非只会做慷慨激昂的演讲 而是需要对业务有 精深的了解 而且掌握出色的说服技巧 创造出能够 唤醒他人的氛围 第三个 E 是指决断力 即对麻烦的是非问题作出 决定的勇气 有决断力的人知道什么时候应该停止评 论 即使他并没有得到全部的信息 也需要作出果断 第 39 页 共 48 页 的决定 敢于拍板 第四个 E 是执行力即落实工作任务的能力 也 是最直接决定业绩高低的因素 它意味着一个人要知 道怎样把决定付诸行动 并继续向前推进 最终实现 目标 其中还要经历阻力 混乱 或者意外的干扰 赢才是最终结果 最后一个 P 是激情 一种对工作有一种衷心的 强烈的 真实的兴奋感 关于人员管理 要把人力资源管理提升到重要的位置 提升到 组织管理的首位 采用一套严格的 非官僚化的业绩评价体系 即 制作一份简单明了的 ABS 考核指标体系 实现一页纸 管理 创立有效的激励机制 积极对待与周围群体的关系 与惰性抗争 不要忽略中间 70 的群体 而是 把他们看作组织的心脏和灵魂 尽可能设计扁平化的组织结构 清晰地展示出 各种关系和责任 关于变革 人们喜欢熟悉感和程式 养成了依赖性 这种 第 40 页 共 48 页 现象完全是根深蒂固的 只能归结于人类的本性 关于变革 杰克韦尔奇提出了 4 条准则供参考 在每一次发动变革运动时 确立一个清晰的目 的或指标 招募和提拔忠诚的追随者 以及能适应变革的 人 即强有力的执行团队 清理并去除反对者 即使他们有不错的业绩也 在所不惜 利用意外的机会 任何一次变革 都可以将关系人分为 10 的支 持者 70 80 的观望者 20 的反对者 主管要做的 就是将支持者放在关键的岗位上 用实际行动影响观 望者向支持者转变 用一切手段打压乃至开除顽固的 反对者 每个成功的领导者都能影响别人做出改变 他 总是给员工一种超越自我的提醒 不但要明白自己的 现状 还有明白自己将来的前途 关于危机管理 处理危机管理不是听天由命式的 而也是有章 可循的 第一 假设问题本身要比表现出来的更糟糕 第 41 页 共 48 页 第二 假设这个世界上并不存在秘密 每个人 最终都会知道一切事情的真相 第三 假设你和自己的组织对危机的处理将被 别人以最敌对的态度描述出来 第四 假设在危机处理过程中 有关的和事会 产生变化 第五 假设你的组织将从危机中挺过来 而且 会因为经历了考验而变得更强大 工作和生活难免会犯错 犯错不要紧 关键是 不贰过 而能做到不贰过 个人以为最佳前提是在首 次犯错中吸取教训并予以避免 预防危机的三种方法如下 第一种方法是严格控制 第二种方法是采用良好的内部管理流程 第三种方法是建立诚实 透明 公平以及严守 准则和规章 危机 危中有机 必须利用每次危机 尽最大 可能挖掘每一次危机的价值 并且有机会就同别人分 享它 关于战略 战略的定义 战略 从简单角度而言 就是一 个行动纲领 需要根据市场波动情况经常进行审视和 第 42 页 共 48 页 修订 那只是一个重复的操作过程 并不像你原来相 信的那样高深难懂或者生死攸关 如果你想赢 那么 在涉及战略的时候 就要少点沉思 而敏于行动 杰克韦尔奇如是说 杰克韦尔奇制定战略的三步骤 第一步 为你的生意制定一个大方向上的规划 找到聪明 实用 快速 能够获得持续竞争优势的 办法 第二步 把最合适的人放在合适的位置上 以 落实这个大的规划 第三步 不断探索能实现你的规划的最佳实践 经验 战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰 的选择 不管你的生意有多大 自己有多雄厚 你也 不可能满足所有人的所有要求 当思考战略的时候 要考虑反大众化的方向 要尽量创造与众不同的产品和服务 让顾客离不开你 把精力放在创新 技术 内部流程 附加服务等任何 能使你与众不同的因素上面 一旦有了最好的实践经验 每个人都有可能模 仿 但是最后赢的公司要做两件事 模仿并改进 有一个小故事是一女神同事 她老公给她送饭 第 43 页 共 48 页 没说话放下就走了 新来的男同事问 那是谁 她 送外卖的 问 没给钱 她 不用给 晚上陪他睡一觉就好了 男同事沉默了 第二天 给她带了四菜一汤的 午饭 整个办公室轰然大笑 这个故事就是告诉我们 不要在浅层观察表面 后就盲目复制别人的商业模式 你不知道人家有什么 核心竞争力 关于预算 关注增长率甚于达成率 与自己的过去比 与 竞争对手比 在制定预算时 所有人都应该关注一下两个问 题而非其他 第一 如何超越去年的业绩 第二 竞争对手在做什么 如何战胜他们 关于成长 在商界 最令人 激动的事情之一就是在旧事物中开创新事物 一些公司在启动新项目时常常有三个常见错误 第 44 页 共 48 页 第一 是没有给新项目足够的投资 特别是对 于业务第一线的人员 必须奖励直接产生业绩推动新 项目发展的关键人物 要将最好 最有进取心 最有 活力的人放到新业务的领导岗位上 其次 他们对新项目的前景和重要性宣传得太 少 事实上 很多人不但没有为新项目的潜力欢呼 反而保持秘而不宣的态度 很多新项目必须由领导带 动 夸大宣传新项目的潜力和重要性