阿米巴经营读书心得

第 1 页 共 10 页 阿米巴经营读书心得阿米巴经营读书心得 阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独 立核算 自我经营的成本 利润核算单元 运用单位 时间核算的管理会计模式 篇 1 这几天认真重温了 阿米巴经营 稻 盛和夫在 40 年的时间内他创建了两家世界 500 强企 业 是日本四大经营之圣 稻盛和夫先生简单 直观 精辟的语言让我受益非浅 书中的许多精华都需要在 实际工作中去认真的 深刻的去领悟 切不可机械地 照搬照抄 要结合本企业 本部门的实际去有地机结 合起来 不断完善 创新我们的管理 长期以来 稻盛和夫先生都以敬天爱人的理念构 建了一个生生不息的空间以及一种成就员工 解放员 工的途径 我认为任何一个成功的组织都需要承担相 应的责任和使命 如中国共产党之所以取得举世瞩目 的成就 成为中华民族之魂 正是因为她将全心全意 为人民服务的宗旨作为一切革命工作的行动准则 思 想上的高度统一 行动的高度一致是打造百年企业的 关键之所在 稻盛和夫先生将敬天爱人的这种思维模 式发挥到了极致 正是这样才成就了稻盛和夫先生的 第 2 页 共 10 页 伟大 他的伟大不仅仅体现在数字上 更在于心灵上 的具体表现 通过读这本书 我最大的感触更在于我们需要一 个由浅入深的学习过程 切不可能搞一刀切 要因势 利导 阿米巴经营 程序的设立 目标的数字 管 理理念我们可以去学习 消化 创新 但信念上的形 成各个企业都有所不同 我们要结合本企业的实际 在思想上要高度树立我们自己的的信念 围绕着信念 的内涵去指导我们的工作 一个具有活力的 好的企业必定有一个充满人格 魅力的领导 才可带领企业走出一条辉煌之路 同样 作为一个部门的领导 怎样才能树立自己的人格魅力 从而带领好自己的团队 首先 作为一个领导者要树 立正确的做人原则 不撒谎 不欺骗 要正直 要重 视公平 公正 正义 勇气 诚实 忍耐 努力 博 爱等质朴的价值观 要以公司新的价值观为明确的信 念 用感恩的心态 从我做起 从点滴做起 关爱员 工 相融与共 在具体工作中员工不是看你怎么说 而是看你怎么做 不是教员工如何做而是跟我做 说 与做要达到一致才能让员工信服 我们才能得到员工 的尊重和拥护 才能充分的调动员工的工作积极性 才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓 带领自己 第 3 页 共 10 页 的团队达到预期的目标 汤总提出的坚持关注员工 关注顾客 关注商品 这是企业发展的最根本的源动力 也是学习和实践 阿米巴经营 的具体表现形式 我们关注员工就是 要充分体现广大员工的根本利益 关注顾客就是要充 分体现广大消费者的根本利益 关注商品就是要充分 体现商品的价值 厂商的根本利益 只有把几个关注 落实到工作的每一个环节 才能最广泛地体现企业根 本利益 这也是企业生存发展的最根本的源动力 也 是实现企业科学发展的重要保证 我们要更加注重全 体员工的主体地位 让员工共享企业科学发展的成果 激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工 作中来 稻盛和夫的阿米巴经营是一整套现场调节激励员 工精神的会计体系和经营管理体系 公司经营管理到 底靠什么 不全靠高层管理者的远见卓识 也不能全 部依仗总裁的英明果断 而是靠每一个员工 在工作 中发挥个人的主观能动性 发奋努力把每一个任务每 一项工作做到极致 通过阿米巴经营可以达到三个目 的 第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度第 二个目的是培养具有经营者意识的人才第三个目的是 实现全体员工共同参与经营 因此 我们如何去激发 第 4 页 共 10 页 员工的智能 全心身投入到企业服务中来 是我们共 同关注的问题 合理的经营模式和激励核算机制是打 造员工和企业共赢的重要前提 今年汤总又精辟地提出了 区域自治 门店自主 员工自强 区域自治就是以区域为核算单位把业态做 大做强 只有做大做强区域 形成稳固的市场优势 才能促进企业的发展 门店自主就是门店在经营管理 上要自主运营 依据不同的市场属性 确实市场定位 和优化商品组合 从而达成最佳业绩 员工自强就是 员工要充分发挥自己的才智为企业服好务 发扬主人 翁精神自强不息 发奋图强 区域自治就是集团公司分成多个独立核算的区域 来经营 各个区域就像是一家家的中小企业 在保持 活力的同时 以单位时间核算这种独特的经营指标为 基础 充分发挥每一个员工的个人能动性 彻底追求 附加价值的最大化 目前我们在区域自治这方面要大 胆地摸索和尝试 在竞争日益激烈的商业服务市场 我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模的 同时去做强区域 如何让我们的品牌具有更多的市场 竞争力和知名度 我们设想如果一个个区域的规模能 够讯速地扩大做强 那么集团公司的规模自然就扩大 做强了 所以今年伊始 汤总提出的区域自治 门店 第 5 页 共 10 页 自主 员工自强 就是要求我们以各个区域为一个小 的团队 去转变观念 把每一个区域当做一个个小的 公司来经营 这就要求各区域的负责人要有独立核算 的意识 要有长远的经营意识 这就是阿米巴经营模 式的具体表现形式 当然 阿米巴经营不是人们所称道的 万能的经 营诀窍 仅仅模仿阿米巴经营的做法 并不能取得很 好的成效 其原因在于 阿米巴经营不仅是依托一套 独特的经营哲学作为基础 而且是与公司各项制度息 息相关的一套整体的经营管理系统 的确 如果只是 表面效仿阿米巴经营模式 容易做到 但是要做到稻 盛和夫所倡导的经营哲学 是非常困难的 再加上每 个企业都有各自的特点 这就是之所以稻盛和夫能成 功 而效仿者很难成功的根本原因 所以 我们千万 不要机械地学习和模仿 而是要在消化的基础上 结 合我们的实际情况加以总结 运用 因此 我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经 营哲学 一定要结合我们自身的工作实际 来探索一 条能够长远稳步发展的经营之道 同时 像稻盛和夫 所推崇的那样 公司的发展要着眼于每一个员工的利 益和发展 我们公司的发展到了今天 已经初具规模 很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人 第 6 页 共 10 页 企业就应该向稻盛和夫先生学习 为企业真正的主人 创造财富 价值和快乐 真正地实现员工个人和企业 的共赢 也是落实汤总关注员工 关注顾客 关注商 品核心价值观的具体表现 更是企业集团快速发展的 重要手段和保障 篇 2 稻盛和夫 日本著名实业家 人称日本 经营之圣 20XX 年以 78 岁的高龄出任日本航空公司 CEO 重整问题重重的日航 仅用一年时间就创造了 日航历史上空前的 1884 亿日元的利润 在去年全世 界航空公司中利润排第一 而前一年同期日航的亏损 额达 1800 亿日元 怀着对稻盛和夫崇敬的心情 我 拜读了贯穿其经营哲学的 阿米巴经营 稻盛和夫刚入职场时 是个技术型人才 他的特 长是研发新的陶瓷产品 并不善长经营管理 在京瓷 公司刚刚成立时 企业规模相当于家庭作坊大小 但 随着业务的发展 人员迅速增加 他就应付不过来了 他意识到 既然我能够管理 100 名员工 那为何不把 公司分成若干个小集体呢 现在或许还没有中层人员 能够管理 100 名员工 但是有些中层人员已经有能力 管理 20 到 30 名员工的小集体 那为何不让这些人担 任小集体的领导 放权让他们管理呢 这正是阿米巴经营的核心 即以各个阿米巴的领 第 7 页 共 10 页 导为中心 让其自行制定各自的计划 并依靠全体成 员的智慧和努力来完成目标 每一个阿米巴是一个独 立核算单位 一个销售团队 一道工序 所有阿米巴 采用单位时间利润这个指标进行核算 对比 通过单 位时间核算制度公式 使各个部门 各小组 甚至某 个人的经营业绩变得清晰透明 一般来说 大公司的员工很难对自己的具体工作 成果有实在的感觉 他们常常只是公司庞大系统中的 一个小小的齿轮 从这点上看 单位时间的附加价值 就是激励员工的动力 因此 阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系 每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标 在各自岗位上为达到目标而不懈努力 并实现自我价 值 公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值 各个小组当月的经营状况 每个组员及小组所创造的 利润 及其占公司总利润的百分比等等 都一目了然 稻盛和夫说 企业经营无非是个如何增加销售额 和减少费用的问题 一点都不复杂 只要理解以最少费用换取最大销售额这个道理 每位员工就都能学会经营 其实 公司里的每位员工 回到家都扮演着一个优秀经营者的角色 他们根据收 第 8 页 共 10 页 入的多少合理安排各类花销 剩余部分存到银行以备 不时之需 同时还要考虑房子 车子大项投资 处理 子女教育 赡养父母等问题 家人卷入是非时还要作 为一家之长全力解决问题 只要能做到这些 就已经 具备了作为经营者所需的才能 稻盛先生正是通过积 极主动的授权 引导员工把这种能力活用在公司运营 上 其实这就是阿米巴经营 联系到现在的宝钢特材 班组建设已经达到了一 定的水平 那么每个班组就是一个标准的阿米巴 每 个分厂是一个中型的阿米巴 每个二级厂都是一个大 型的阿米巴 每个阿米巴的领导都对自己的员工负责 加上调动每个员工的积极性 达到全民经营的模式 努力以最小的成本达到最大的效益 那宝钢特材的美 好明天还会远么 篇 3 学习了稻盛和夫的 阿米巴经营 一书 后 我了解到 日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传 奇 在 40 年中创建了京瓷公司和第二电电两家世界 500 强企业 阿米巴式管理解决了很多企业共同存在 的问题 阿米巴经营的精髓就是销售额最大化 经费最小 化 这一原则是单位时间核算制的基础 经营的根本 就是在向客户提供产品和服务时 必须防止浪费 削 第 9 页 共 10 页 减开支 该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工 业集团有限公司推行的三化工作具有共通之处 都是 通过全员参与 关注细节 开源节流的方式实现企业 经营成本最小化 收益最大化 阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独 立核算 自我经营的成本 利润核算单元 运用单位 时间核算的管理会计模式 便于贯彻公司的经营目标 指明发展方向 使各阿米巴及时了解市场变化 调节 经营管理策略 培养员工的经营竞争意识 激发全体 员工的工作热情 最大限度提高营业收入 减少支出 和浪费 从而实现企业快速发展 创造较高的收益 作为公司员工 我从这一经营方式中领悟到的是 作 为个体的员工是企业这个集体的小阿米巴 员工个人 创造的价值与企业的最大化收益密切相关 这需要我 们通过学习 不断提高个人技术水平与素养 进而提 升个体这个小阿米巴的价值创造能力 阿米巴经营的核算思路类似家庭收支 让员工更 容易理解 采用的收付方式是用总收入扣除花销得出 利润 再除以总的劳动时间 作为衡量核算的指标 让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值 从而反映经营状况 准确评判员工为企业做出的贡献 企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工 使员工更 第 10 页 共 10 页 方便 更善于衡量出自己工作的效率及优缺点 了解 自己的工作付出是否真正实现了对应的价值 发现问 题点 持续改善 工作中有人创造出高额的收益 有 人碌碌无为 有的人消耗了时间 物质 却让企业蒙 亏 企业发展需要的是可以看得