基于企业生命周期的人力资源管理

成都理工大学毕业设计论文 基于企业生命周期的人力资源管理基于企业生命周期的人力资源管理 成长期企业的人力资源管理成长期企业的人力资源管理 学生姓名 郑 长 江 专业名称 工商企业管理 指导教师 封 荔 讲 师 基于企业生命周期的人力资源管理 1 摘摘 要要 摘要 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善 我国许 多企业越来越认识到企业竞争的关键是人才的竞争 每个企业有着 各自的人力资源管理方法和特点 而在企业的每个生命周期又有着 不同的管理方法和特点 对于企业成长期的人力资源管理 她有着 其固有的管理方法和特点 管好事 管好人 用好人是企业发展壮 大的重要成败因素 因此 现对于成长期企业的人力资源管理 招聘 培训 绩效评估等进行研究探讨 关键词 企业 人力资源 成长期的人力资源管理 企业管理 研究探讨 基于企业生命周期的人力资源管理 1 Abstract Abstract The building up sum is step by step perfect with a socialist market economy a lot of our country enterprise more and more knows the good person whether can be in charge of too important the key factor using good person to be enterprise success or failure being talented person to the key that enterprise competes Therefore Human Resource Management already becomes one very important modern business administration of our country middle ring Keywords Enterprise Human resources Management Study 基于企业生命周期的人力资源管理 1 前前 言言 人力资源管理是随着管理理论的发展和人力资源理论的出现 在此基础上建立起来的一个新的领域 它是指组织根据需要制定人 力资源需求计划和招聘选择人员 通过对人力资源使用的绩效进行 有效考核 进行有效激励 通过对人力资源的重新结合进行有效开 发以便实现最优组织绩效的全过程 是以人为本思想在组织中的具 体运用 它远远超出了传统的人事管理范畴 企业生产作为从经济 活动的组织 是人力资源集中的场所 加强对企业人力资源的管理 具有非常重要的意义 基于企业生命周期的人力资源管理 1 目目 录录 摘要 I ABSTRACT II 目录 III 前言 第 1 章 企业生命周期 1 1 1 企业生命周期的阐述 1 2 企业生命周期各阶段的风险 1 2 1 孕育期的风险 1 2 2 创业期与求生存期的风险 1 2 3 成长期的风险 1 2 4 成熟期的风险 1 2 5 衰退期的风险 1 3 企业生命周期各阶段的风险规避 1 3 1 孕育期和生存期的风险规避 1 3 2 发展期的风险规避 1 3 3 成熟期的风险规避 1 3 4 衰退期的风险规避 第 2 章 人力资源管理 2 1 人力资源管理的特点 2 2 发挥人力资源把握的重点环节 2 3 如何实现人力资源管理的可持续发展 2 3 1 建立 KPI 绩效考核指 参考文献 基于企业生命周期的人力资源管理 1 第一章第一章 企业生命周期企业生命周期 1 1 1 1 企业生命周期的阐述企业生命周期的阐述 企业是一个生命的有机体 有其诞生 成长 壮大 衰退直到 死亡的过程 一个企业从其诞生到其死亡的全部过程就叫企业的生 命周期 一个企业的发展一般要经过初创期 成长期 成熟期和衰 退期四个阶段 本文将企业生命周期中成长期阶段的企业主要矛盾 和特点与人力资源管理结合起来 来探讨人力资源管理在企业发展 时期要采用不同的人力资源政策或活动 以制定更好的人力资源管 理与开发方案 促进企业经营管理活动 根据企业生命周期理论 企业发展分为四个时期 创业期 成 长期 成熟期 衰退期 如图 基于企业生命周期的人力资源管理 1 1 21 2 企业生命周期各阶段的风险企业生命周期各阶段的风险 按照企业生命周期的理论对企业进行考察 由于企业所处的生 基于企业生命周期的人力资源管理 1 命周期阶段不同 所面临的问题与风险也不相同 企业在整个生命 周期过程中存在各种的风险 企业正确的规避了这些风险 就能够 生存下去 假如处理不当 便会缩短企业生命周期 甚至会使企业 走向消亡 准确的预见企业生命周期各阶段可能存在的风险并采取 有效的应对措施 是防止企业生命肌体早衰的必要前提 1 2 11 2 1 孕育期的风险孕育期的风险 孕育期的企业从严格意义上来讲还不能称其为企业 它还只是 创业者的一种 构想 企业孕育期的标志是创业者开始将他的想 法与构思付诸实践 孕育期可能存在的风险是 对创业内容不做实 际的调查研究 致使生产方向的确定 厂址的选择 产品的设计出 现错误的决策 对创业的细节问题没有进行的充分思考 企业创业 者头脑往往会有不切实际的狂热冲动 只强调投资回 创业者由于 知识 经验的局限性而致使其的控制力薄弱 创业者面临的不确定 性较高 一方面是技术本身尚待进一步的完善 另一方面是市场的 不确定性 即产品能否为消费者接受 总之 此阶段企业面临的风 险较大 一旦创业者的 构想 偏离了客观实际 企业就会流产 1 2 21 2 2 创业期与求生存期的风险创业期与求生存期的风险 这是企业的初创期 企业因注册登记而具雏形 创业者也变成 企业正式组织中的领导者 此阶段可能面临的风险与问题是 资金 需要量大 企业的初创期表现为企业的高投入期 且任何不确定的 风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求 创业期民营 企业存在的最大问题是资金不足 新成立的企业将注入大量的资金 基于企业生命周期的人力资源管理 1 进行批量生产 工艺技术尚不稳定 产品的工艺性创新过程和创新 结果可能需要改进与强化 企业规章制度不健全 企业治理体制高 度集权 治理者可能过于自负从而导致决策经常出现差错 对生产 经营活动和外部环境缺乏全面的了解 知识和经验均不足 从而会 面临相当大的不确定性与创业风险 信息不足导致不确定性 而不 确定性导致风险 在这种风险的作用下 企业难以找到适合于自身 特点的业务方向 难以准确地进行市场定位 一旦出现大的挫折或 失误 便可能导致企业在新生期夭折 企业尚缺乏核心的竞争力 构成企业竞争力的几大要素 人力资源 资本实力 技术实力 品 牌 市场网络等 对于新生企业来说都是缺少的 当竞争对手采用 价格竞争手段来竞争时 新生企业显然缺乏降价能力 难敌竞争对 手 企业人脉尚不广泛 缺乏 社会网络 一方面不能快捷地获 取社会资源以求得迅速发展 另一方面必须为建立这种社会网络而 进行必要的初期投入 从而增加了创业成本及财务风险 当创业期 企业的资金假如流出长久地大于流入时 企业就有可能倒闭 1 2 31 2 3 成长期的风险成长期的风险 这时企业可能进入高速发展 而同时也会面临着一些问题与风 险 主要是 进入成长期的企业 由于市场的扩张与销售规模的扩 大 治理者可能头脑发胀 易制定不切实际的规划与目标 企业很 轻易掉入多元化陷阱中去 并导致企业规模迅速膨胀 随着企业规 模的扩大 创业者在治理上会日感力不从心 如聘请职业化经理人 但往往又难以放权 造成新来的经理人员不能顺利地开展工作 由 基于企业生命周期的人力资源管理 1 于企业高速成长 开始引起竞争对手的注重 竞争对手通过设置进 入障碍 低价倾销 垄断中间商等方式来限制 阻止成长期企业的 进一步发展 从而使竞争风险进一步加剧 随着企业经营规模和人 员规模的扩大 治理日益复杂 假如领导者的有限精力和原有组织 的无规则等相互作用 轻易导致企业的经营治理混乱 1 2 41 2 4 成熟期风险成熟期风险 在成熟期 企业碰到的主要问题是创新精神的衰退 由此导致 企业发展缓慢 从成熟期后期开始 企业生命周期的运动就已经是 一个下降衰退的过程 进入稳定期后 企业治理者如不进行有效的 创新 企业的成长会缺乏新的成长动力 企业内部组织系统也趋于 复杂 企业各种规章制度应有尽有但形不成约束力 1 2 51 2 5 衰退期的风险衰退期的风险 衰败期的企业可能面临的问题 企业的 躯体 老化 包括硬 件的老化和软件的老化 从而致使对外部风险的反抗能力日趋低下 市场份额下降 销售锐减 费用紧张 各项开支捉襟见肘 前途不 明 人心不稳 优秀员工不断流失 员工懒散 责任心不强 制度 繁多却行之无效 问题的复杂性使得企业领导没有了头绪 无法着 手解决 所以出现了大家在问题面前都袖手旁观的现象 企业内部 的各种隐患开始显露并发作 企业对外部环境的反应能力降低 企 业往往不能适应宏观经济形势的变化 不能适应行业环境的变化 不能适应科技进步的变化 从而使企业面临淘汰的危险 1 31 3 企业生命周期各阶段风险的规避企业生命周期各阶段风险的规避 基于企业生命周期的人力资源管理 1 熟悉企业生命周期的规律性 根据所处生命周期各个阶段的特 点与存在的风险 采取相应措施 对延长企业的寿命具有重要意义 研究企业生命周期的主要目的不是要说明企业成长发展的阶段性 而是要揭示出在不同的阶段影响企业成长和老化的因素 进而明确 企业在生命周期的不同阶段其战略的重点 经营与治理的内容应该 如何变化 以适应环境的要求 改善企业的生命质量 做到未雨绸 缪 从而延长企业的寿命 1 3 11 3 1 孕育期和生存期的风险规避孕育期和生存期的风险规避 在企业的孕育期与求生存期 企业应该把主要精力放在抓建设 质量和生产的预备工作上 包括产品的设计 流动资金的筹措 原 材料的预备 人员的培训以及治理组织模式的选择等等 只有把这 些工作抓好了 企业才有可能顺利投产 在此阶段 最关键的是企 业成长方向的选择 其实质是关于创建什么企业的重大决策问题 这涉及到新建企业所处行业 规模 产权属性等许多基础性的决策 这些决策属于影响企业未来寿命长短的 先天性因素 因而对企 业未来成长至关重要 企业家要具有较高的的市场敏感度和创新精 神 应把市场信息收集与分析判定 机会的把握和资源的充分利用 是企业成长方向治理的重点 要促进企业快速产生与成长 尽快成 长到低抗风险所需的基本规模 企业对成长动力治理的重点主要集 中在 创新力 培育方面 例如开拓市场 开发新产品 获取资金 优势等 能够培育出一定的 创新点 从而奠定企业日后成功的 基于企业生命周期的人力资源管理 1 基础 高速发展期的风险规避 1 3 21 3 2 发展期的风险规避发展期的风险规避 到了高速发展期 扩大规模成为企业成长的主旋律 企业成长 治理的重点在于如何通过市场渗透或者市场开拓 扩大市场占有率 从区域上拓展市场覆盖面 企业家 应该未雨绸缪 熟悉到企业高 速成长背后的潜伏危机 判定企业现有成长方向对企业可持续发展 的支撑力量如何 思考如何延续企业的高速发展阶段 要注重企业 各项治理工作的规范性 注重完善各项基础工作 为此应该不惜牺 牲企业的增长速度 在继续推进技术产品和市场的创新同时 针对 不同领域设立专门业务单位 将企业运作予以制度化 避免组织过 度受制于企业家个人 从而提高企业 控制力 作为企业成长动 力协调治理的重点 成熟期的风险规避 1 3 31 3 3 成熟期的风险规避成熟期的风险规避 在成熟期 成长速度放慢 对成长方向治理的内容主要集中在 关于如何开发新产品 是否走向多元化经营等重要决策方面 正确 处理企业多元化成长与专业化成长的关系 是几乎所有追求 长寿 目标的企业必然面临的问题 多元化经营是一个 馅饼 有其选 择的必然性 当整个产业趋于成熟以及竞争成本过高的情况下 企 业就必须考虑新的成长空间了 但需要清醒的熟悉到 从总体上讲 企业多角化经营的一个重要目的是为了回避风险 多元化使企业 基于企业生命周期的人力资源管理 1 不把所有鸡蛋放于一个篮子里 似乎减少了风险 但实际上 由于产品过多 投资结构或区域不合理 尤其是企业实行无关联多 角化经营战略 不熟悉所进入的行业 反而会加大风险 正如美国 闻名理论家德鲁克所言 一个企业的多角化经营程度越高 协调活 动和可能造成的决策延误越多 多元化经营同时也是一个 陷阱 在成熟期如何避开 陷阱 吃到 馅饼 是企业成长治理的关键 在成熟期 企业应在加速创新的前提下 要努力维持企业的发展速 度 延长企业成熟期的时间 企业寿命治理的重点是维持趋于完善 企业的制度和组织结构及企业业已形成的良好的声誉 企业的创造 能力得到制度化保障 企业良好的声誉基本形成 并继续保持企业 活跃的 创新力 这是该阶段企业成长力治理的关键所在 1 3 41 3 4 衰退期的风险规避衰退期的风险规避 到了衰退期 企业需要选择新的成长方向 预备企业进行脱 胎换骨的蜕变 企业必须分析现有的事业走向衰败的原因 是整体 行业的衰落 技术周期波动还是企业具体经营问题 从而判定企业 应该在现有行业中重新振兴 还是选择新的成长空间 应该加速培 育新的后续业务 使其快速成长以支持企业保持稳定发展 企业应 当把重铸企业创新机制 培育企业新的 增长点 作为此阶段企业 寿命治理的核心 进入衰退期期后 企业应当考虑蜕变问题 把企业成长方向治 理的主要内容集中在蜕变方向和形式的选择 保证企业经济形体 基于企业生命周期的人力资源管理 1 实物形体和产品发生革命性的 脱胎换骨的变化 从而使企业获得 新生 第二章第二章 人力资源管理人力资源管理 2 12 1 人力资源管理的特点人力资源管理的特点 前面我们对企业生命周期有了一定的了解 分为四个周期 当 然相应的人力资源管理重心也相应的划分为 导入期 实践期 开发期 二次开发期 人力资源政策是一个逐步完善的过程 不注 重人力资源的开发只会阻碍企业的发展 但是过渡开发又会带来人 力资源的浪费 企业发展不同时期存在的问题点不同 人力资源应 该根据组织当中的问题点把握管理的进程 成长期企业动态性最强 面对的竞争压力也越来越大 可变的因素最多也最难把握 这一时 期的人力资源管理如果能够做得非常到位 不仅能保证企业良性成 长 对企业今后的稳定发展也极为有利 企业各个时期面对的压力 越来越大 且各不相同 成长期的企业为确保企业核心竞争力的加 强 企业产品也由单一型向多元化转变 此时人力资源管理面临的 主要问题有两个 一是企业人力需求急增 而大量新员工的涌入 给老员工及企业原有的价值观 行为规范带来巨大的冲击 人员素 质和水平越来越不能满足公司发展的需要 二是组织和流程方面 基于企业生命周期的人力资源管理 1 部门 岗位越来越多 职责划分不清 流程的运作不畅导致工作效 率下降 员工积极性逐步降低 针对这些主要问题 人力资源管理的重点在于 一个中心 两 个基本点 一个中心 即围绕人员招聘以及储备实施相应的人力 资源管理工作 我们都知道 人才是企业发展的瓶颈 企业进入成 长阶段 尤其是高速成长阶段 人员的需求量猛增 人力资源部门 通常会在招聘上捉襟见肘 无法适时提供合适人才 从而拖了企业 发展的后腿 如何保证人员的供给 是成长期企业人力资源工作的 中心 人力资源部要围绕人员招聘储备 不断完善人力资源计划 人员聘用系统 人力储备计划 在招聘中注意针对岗位要求把握好 三个方面的问题 即价值观 职业道德 前瞻性 减少因价值观所 导致的文化冲突 同时避免因成长期企业各项管理相应滞后 人员 控制相对薄弱所带来的管理风险 并为企业后续的发展储备人才 两个基本点 即职位评价系统和培训开发系统 企业创业期主 要以灵活简单的策略应对市场 团队组织也相应机动 进入成长期 目标基本明确 达成目标的条件计划初步确定 对组织的有效运作 有了更高要求 在我国传统的人事管理当中 企业是以事为中心 始终强调个 人服从组织需要 很少考虑个人的需要 而以人为本是把人当成组 织中最具活力 能动性和创造性的主要要素 但在用人方面要注意 能力性质 特点的差异和能力水平的差异 要 用人之长 避人之短 基于企业生命周期的人力资源管理 1 这是一个基本原则 要承认人与人之间能力水平上的差异 目的 是让我们懂得在人力资源利用上要坚持能级层次原则 在人力资源 管理中 差异原理指的是 具有能力层次的人 应安排在要求相应 能力层次的职位上 并赋予该职位应有的权力和责任 使我们个人 的能力水平与岗位要求相适应 且人力资源问题往往牵涉文化 制 度与人三个层面 人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家 因为人 力资源管理是一项全局性工作 其各项职责如招聘 绩效管理 员 工保留 培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与 2 22 2 发挥人力资源要把握的重点环节发挥人力资源要把握的重点环节 为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点 一 把人力资源战略同企业竞争战略做到一致 企业在确定人力资源发展战略时 首先必须清楚企业的远景规 划和战略目标 然后再确定人力资源发展战略 人力资源战略作为 企业发展总战略的重要组成部分 对实现企业发展的总体战略起着 很大的推动作用 二 把员工培训作为解决人才需求不足的方法 良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度 企业可以充分利用国家义务教育 高等教育和各种社会辅助教育等 形式来开展员工培训工作 既要注重培训的内容 又要注重培训的 层次 同时企业也应根据自身的实际需要 制定多渠道 多形式的 业内培训 以提高员工业务技能和敬业精神 基于企业生命周期的人力资源管理 1 三 创造新型的人力资源管理模式 人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增 加了企业收益 二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务 逐步演化为利润中心 四 提高福利 给予员工的福利与待遇 为员工提供优良的工作环境 为员工 提供充分的发展空间和表现机会 五 制定真正有效的激励机制 激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分 它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的 完善 企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动 机 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要 增加其满意度 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去 如何运用好激 励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题 激励雇员工 作的积极性 主动性 创造性 挑战性 满足其成就感 营造雇员 和企业共同的企业价值观 经营理念和企业文化 旨在使雇员更有 效地进行工作 帮助企业成功地实现战略目标 六 热爱 理解 关心员工 热爱自己的员工是经营者之本 一个优秀的企业家 只有做到 了让职工们认识到自己存在的价值 让他们具备了充足的自信之后 才可能与职工们产生内心的共鸣 事业才能发展 理解是人天生就 具有的一种欲望 人一旦得到理解 就会感到莫大的欣慰 更会不 基于企业生命周期的人力资源管理 1 惜付出各种代价 人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视 关心员工要从两方面 一是关心员工的家庭 二是关心员工本身 2 32 3 如何实现人力资源的可持续发展如何实现人力资源的可持续发展 我国人力资源非常丰富 但我国的人力资源管理状况 尤其是 企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距 如何改 善人力资源管理 充分发挥人力资源的使用效益 从而实现人力资 源的可持续性发展 已成为每一个企业所要面临的问题 就此提出 以下几点建议 1 首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念 将人力资源 管理纳入企业的发展战略之中 2 企业通过不断地自我否定 自我超越 不断地扬弃来提高管 理水平 提高人力资源的利用效率 3 人力资源管理要与企业的经济效益挂钩 建立多种形式的系 统化的激励机制 重视精神激励 1 目标设定方面不仅要体现企 业目标的要求 建立 KPI 绩效考核指标 2 物质鼓励是基础 精神鼓励是根本 二者的完美结合才能使企业真正留住人才 4 要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务 在我国企 业全面参与经济全球化 溶入国际经济体系的背景下 我国企业应 及早做好准备 更新人力资源管理理念 提高管理层次 采取积极 行动 减少人才流失的损失 建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念 通过提 升人力资源总体能力来提升企业核心能力 推动企业的发展 当前 基于企业生命周期的人力资源管理 1 世界经济呈现全球化趋势 企业在国际范围内竞争日趋激烈 但最 终必然是人力资源的竞争 面对二十一世纪激烈的竞争环境 我们 企业应该要重视对人力资源的管理 因为人力资源开发与管理的优 势 将直接关系到企业的成败 2 3 12 3 1 建立建立 KPI 绩效考核指标绩效考核指标 KPI 绩效考核指标法符合一个重要的管理原理 二八原则 在 一个企业的价值创造过程中 20 80 的规律 即 20 的骨干人员创 造企业 80 的价值 而且在每一位员工身上 二八原理 同样适用 即 80 的工作任务是由 20 的关键行为完成的 因此 必须抓住 20 的关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住业绩评价的 重心 一 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 目标导向 即 KPI 必须依据企业目标 部门目标 职务目 标等来进行确定 2 注重工作质量 因工作质量是企业竞争力的核心 但又难 以衡量 因此 对工作质量建立指标进行控制特别重要 基于企业生命周期的人力资源管理 1 3 可操作性 关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作 性 对每一指标都必须给予明确的定义 建立完善的信息收集渠道 4 强调输入和输出过程的控制 设立 KPI 指标 要优先考虑 流程的输入和输出状况 将两者之间的过程视为一个整体 进行端 点控制 二 确立 KPI 指标应把握的要点 1 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来 以 全局的观念来思考问题 2 指标一般应当比较稳定 即如果业务流程基本未变 则关 键指标的项目也不应有较大的变动 3 指标应该可控制 可以达到 4 关键指标应当简单明了 容易被执行这所接受和理解 5 对关键业绩指标要进行规范定义 可以对每一 KPI 指标建 立 KPI 定义指标表 三 运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么 以及 他将如何开展工作和改进工作 他的工作的报酬会是什么样的 同 时 主管要了解员工的素质 以便有针对性的分配工作与制定目标 基于企业生命周期的人力资源管理 1 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节 绩效考核主要实现两 个目的 一是绩效改进 二是价值评价 面向绩效改进的考核是遵 循 PDCA 循环模式的 它的重点是问题的解决及方法的改进 从而 实现绩效的改进 它往往不和薪酬直接挂钩 但可以为价值评价提 供依据 这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现 而且可以充分体现主管的管理艺术 因为主管的目标和员工的目标 是一致的 且员工的成绩也是主管的成绩 这样 主管和员工的关 系就比较融洽 主管在工作过程中与下属不断沟通 不断辅导与帮 助下属 不断记录员工的工作数据或事实依据 这比考核本身更重 要 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位 那么这些职 位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的 面向价值评价的绩 效考核 强调的重点是公正与公平 因为它和员工的利益直接挂钩 这种考核要求主管的评价要比较准确 而且对同类人员的考核要严 格把握同一尺度 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是 很难确定客 观 量化的绩效指标 其实 对所有的绩效指标进行量化并不现实 也没有必要这么做 通过行为性的指标体系 也同样可以衡量企业 绩效 企业关键业绩指标 KPI Key Process Indication 是通过对组织 内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分 析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目 基于企业生命周期的人力资源管理 1 标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人 员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的 KPI 体系 是做好绩效 管理的关键 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写 S 代表具体 Specific 指绩效考核要切 中特定的工作指标 不能笼统 M 代表可度量 Measurable 指绩 效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息 是可以获得的 A 代表可实现 Attainable 指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R 代表现实性 Realistic 指绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 T 代表有 时限 Time bound 注重完成绩效指标的特定期限 建立 KPI 指标的要点在于流程性 计划性和系统性 首先明确 企业的战略目标 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找 出企业的业务重点 也就是企业价值评估的重点 然后 再用头脑 风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 KPI 即企业级 KPI 接下来 各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 并对相应部门的 KPI 进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱 动因数 技术 组织 人 确定实现目标的工作流程 分解出各部门 级的 KPI 以便确定评价指标体系 基于企业生命周期的人力资源管理 1 然后 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细 分 分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指 标就是员工考核的要素和依据 这种对 KPI 体系的建立和测评过程 本身 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程 也必将对 各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用 指标体系确立之后 还需要设定评价标准 一般来说 指标指 的是从哪些方面衡量或评价工作 解决 评价什么 的问题 而标准指 的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平 解决 被评价者怎样 做 做多少 的问题