组织系统学习----知识点温习.ppt

工作分析 路线图 工作分析原理 一 工作分析定义 按标准化流 将企业各相应岗位进行合理的分工 完整地确认每个岗位的工作内容 任职资格 二 工作分析要了解的信息 1 是什么 名称是什么 岗位属于哪个部门 2 为谁 归谁管 直接上级是哪个岗位 3 用谁 任职资格要求是什么 必须满足何种条件才能上岗 4 做什么 工作内容 工作职责包括哪些方面 要做哪些工作5 如何做 标准 要求6 有什么 权力 权限三 意义 人人有事做 事事有人做 责任到岗位 权责匹配 对岗不对人四 流程 培训小组准备 收集资料试分析开展分析审核修订量化编制成文资料 组织架构 企业业务流程 部门职责说明 现行职位说明书文件 如何开展工作分析 一 工作分析方法 1 访谈法 面谈法 按访问提纲 对所有做的工作 具体内容 条件和要求罗列出来 对象 目前任职者 直接上级或与岗位相关人员2 观察法 现场实地员工的具体操作 内容 方法 程序 设备 工作环境记录下来 3 问卷法 4 关健事件法 对岗位工作影响极为重要的事件 5 日志法 每天做什么事罗列出来 通过一段时间累积再量化 工作表制作方法 一 填写 1 表一 表二 表二填写 一 填写顺序 具体工作重要性占用时间二 具体工作填写方式 1 日志法 基层员工 办公室职员 2 按工作流程 业务 营销类 3 按工作结果 管理类 4 按普遍职能 财务 人力资源 行政等通用类 重要性 对完成该岗们工作任务和目标要求的影响程度 按重要性高到低填写占用时间 重要性与占用时间要对应 一年 季要做事平分到月 一次完成后以后不再做的不要写 注意事项 1 过分简约2 过分细致3 只有过程无结果4 公司要求和个人需求 基于公司的要求而非个人需求 修订工作分析表 表一修订 岗位名称 规范化 简洁 易理解任职资格 七大基因 学历 年龄 性别 岗位经验 行业经验 籍贯 婚姻状况 确定岗位标杆 表二修订 识别 增删1 删除非该岗位的内容 2 单纯阶段性的工作内容3 是否是可控的内容4 增加未反映属于该岗位的内容5 转换成书面表述方式 规范内容描述 主动词 动词 宾语 结果主动词 负责 对结果承担责任 协助 只承担连带责任 动词 两大类 管理职责 工作职责 如下表 动词表 工作分析表量化要求 时间要求 完成一项工作时间要求限制 数量要求质量及效率要求无差错要求工作分析表包含5大要素 7大基因 工作内容 重要性和时间比 生产工工作分析表 第二部分 岗位价值评估 岗位价值评估七要数 什么是岗位价值评估 在工作分析的基础上 对岗位在组织上的影响范围 职责大小 工作强度 工作难度 任职条件 岗位工作条件等特性进行评估 长松组织对岗位价值评估的方法 点值法 如何用点值法对岗位价值评估 点值法分别从七个要素对岗位价值进行评估 1 对组织的影响 组织规模即年销售额和对组织的影响程度 极小可忽略的 小的 有限的 一些的 重要的 主要的影响 两方面评估 其中对公司岗位设为 组织首脑岗 A级岗 对整个组织有影响的B级岗 对部门有影响的C级岗 对工作领域有影响的D级岗 专业岗五种 A级岗包括 决策层 董事会 监事会成员B级岗包括 高管 副总经理 总监 大部门经理 C级岗包括 中层管理 部门经理 大部门主管D级岗包括 一般员工及基层管理人员 专业岗 国家发证或某项技术需要较长时间积累 2 管理 从下属人数和下属工作种类两方面评估 3 职责范围 从岗位工作独立性和多样性及业务知识来评估 工作分析表里提取 4 沟通 从沟通频率 偶尔 经常 持续 和沟通能力 普通 重要 及内部 外部5 任职资格 从工作分析中的学历和工作经验 6 问题解决 从岗位工作的创造性和操作性 7 环境条件 从岗位工作的风险 普通 高 和自然 工作环境 普通 艰苦 注意 岗位价值评估 对岗不对人 7要素二维图 对组织的影响 1 对组织的影响 1 对组织的影响 2 对组织影响各岗位对应分数 管理要素 分层级 岗位价值评估必须转换成分层级 才能设定薪酬一 如何设定层级起始值 所有得分从高到低排序 找出最低岗位得分 最低分 100的 取100为起始值最低分介于75 100分取75 二 如何设定级差 级差分为四层 三 如何算层级平均分 两种情况 1 一个层级有2个以上岗位的计算 层级平均分 所有岗位分值总分 岗位总数2 一个层级只有1个岗位的计算层级平均分 最小值 最大值 2 四 标杆岗位选取员工类标杆岗位适用于基层 中层 高层薪酬计算 不适用于决策层 员工层标杆选1 3个 决策层选1个 副总 五 如何计算层级薪酬 1 根据标杆岗位计算出标杆岗位价值量系数 系数 该岗位年度现金总收入 岗位价值得分 2 用标杆岗位价值量系数X平均数3 所有层级的薪酬 系统可生成 确定薪酬标准 外部调研与内部战略结合 设定月薪五级工资制 月薪五级工资制是哪五级 1级 初入职员工 也叫试用工资 A 2级 转正工资也叫非考核工资 A23级 考核工资 接受考核的工资 A14级 优秀工资 考核优秀A5级 明星工资 连续几个月考核优秀A 薪酬调整三个原则 1 主动申请和正态分布原则 最低端和最高端人数最少 中间人数最多 2 业绩 品行达标 按绩效考核中业绩分和品行分必须达到一定标准 忠诚度考察和名额许可 设定固定工资 绩效工资 工资三种类型 上山型 平路型 下山型上山型 注重业务 业绩 考核以业绩为主 平路型 职能类人员下山型 技能 技术为主 工资比例 第三部分 绩效管理 业绩考核 绩效管理 行为考核 目标绩效 职能绩效 目标指标分解 管理成熟度分解 目标种类 财务类 管理类 客户类 员工类 定性类 定量类 结果类 过程类 绩效指标库建立KPI指标 品行考核 纪律考核 态度类 管理类 能力类 绩效考核开展 考核评分 绩效考核表 考核运用 绩效管理是什么 绩就是业绩 包括目标管理 MBO 和职责要求 效就是效率 效果 态度 品行 行为 方法 方式 体现管理成熟度 绩效与薪酬的对应关系 绩 效 目标 品行 职能 纪律 奖金 工资 荣誉 晋升 物质 精神 薪 酬 什么是管理成熟度 一 包括两大内容 企业的系统建设和员工的综合素质提升二 特征 十大特征1 能持续提高利润 2 具有法律指导与法律基础 3 能激活员工能力与拼搏精神 4 团队运作 分工合作 无内耗 5 有理论指导并有理论基础 结果反映客观 6 简单 易操作 7 能规避企业风险并有抗风险能力 8 让有能力的员工有机会并获得高回报 9 最高决策者能离场管理 10 政策具有稳定性 控制性 预算性 绩效考核包括 业绩考核和行为考核两大类绩效考核定义 按照标准 方法 对品行 工作业绩 能力 态度进行综合评定 来体现部门 个人的业绩 目标完成情况的方法 培养使用 坚决不用 慎看重用 限制使用 业绩与品行的关系 一切的管理在于要求 要什么 考什么 考什么 就得到什么行为 绩效考核的原则 1 目标清晰2 标准量化3 考核的文化4 考核与利益 晋升挂钩 业绩考核 一 目标考核 对结果考核 符合SMART原则 1 S 明确的 具体的 2 M 可量化的3 A 可实现的4 R 客观可行的5 T 有时间限制的 目标绩效来源 企业经营目标的分解而来总经理目标指标13项指标 1 销售额2 生产成本 次品率 产品成本 员工产值 生产成本降低率 3 采购成本 原材料成本 设备成本等 4 管理成本 运营成本节约率 5 营销成本 费销比 6 人员工资成本 人才达成率 人才培训率 工作饱和度 工资效益比 7 税务成本8 商业模式建设9 生产系统建设10 组织系统建设11 业务系统建设12 财务系统建设13 流程体系建设 目标指标如何分解 目标分解由上而下的 总经理部门负责人 副总 总监 部门经理主管岗位如 销售收入 销售合同签订额 回款率 老客户维护 合同履约率 新客户开发 客户数量 业务系统完善度 财务部监督 销售部催款 业务员 人员招聘 销售部培训 系统建设 员工素质 系统理论 系统方法 素质标准 优秀榜样 系统设计 系统使用 招聘匹配人才 培训 指导 员工培训 日常制度规范 管理成熟度 目标分解种类 销售收入利润回款额生产成本 新客户占比率产品销售占比率业务流程建设组织系统建设 客户满意度投诉解决度品牌认知度市场美誉度 员工满意度新员工存活率人均产值培训课时数 财务类客户类过程管理类员工类 二 职能绩效考核什么是职能考核 来源工作分析结果 并把它们设成指标考核如何提炼职能考核指标 注意 定性类指标与定量类指标平衡 结果性指标与过程性指标平衡 三 绩效指标库建立1 指标名称 名词 动词 后缀 如 产品销售额 客户满意度等2 指标定义或计算方法3 指标目的或功能4 指标的数据来源 哪些指标不可用在设定绩效指标时应注意以下事项 争议性的指标去除雷同性指标去除 雷同者指标 指标定义较难理解的去除非本岗位的 不能掌控的去除多使用正面指标而不是负面指标 这也是一种对员工的情绪管理多使用定量指标 定性指标亦要定量化鼓励创造性指标鼓励使用减少考核成本指标 即考核指标的数据来源必须简单明了 容易获取 四 KPI指标什么是KPI指标 关键绩效指标基层员工岗位KPI指数量在3 5个之间 中层员工岗位KPI指标数量在5 7个之间 高层员工岗位KPI指标数量在7 14个之间 如前文所述 总经理就有13个关键指标 KPI指标如何选择 上山型岗位上山型岗位KPI指标选取顺序为 1 业绩产生类指标 2 能力指标 3 职能类指标 平路型岗位平路型岗位KPI指标选取顺序为 1 职责 职能类指标 2 胜任力指标 3 工作业绩指标 下山型岗位 下山型岗位KPI指标选取顺序为 1 胜任力指标 2 业绩产出指标 3 职能职责类指标 KPI指标选择的顺序图应遵循的原则 及时性 质量 利润游戏规则 A 时间永远大于或等于质量 B 时间永远大于或等于利润 C 质量永远大于或等于利润 也就是说 先时间 才质量 最后才是利润 行为考核 一 纪律考核二 品行考核上山型 学历 长相 知识 籍贯 父母姓名都能够在短期内考察出来 下山型 忠诚度 自信心 人际关系 决策能力 领导力 财务能力 学习力和承担责任 三 行为考察注意事项 如何设定岗位的品行指标 一 企业文化特征过去的损失想达成的习惯本职特征 二 品行考核结果的运用企业要给予大力培养 支持 鼓励 包括 荣誉榜样晋升调薪重点培养列入黑名单降级辞退 三 行为考察注意事项 以过去的行为为依据行为要有法律性证据看经历和探查决策性选择不假设不问未来 一 权重决策层管理人员 业绩考核占70 行为考核占30 中 高层管理人员 业绩考核占80 行为考核占20 基层管理人员和普通员工 业绩考核占85 行为考核占15 二 如何制定考核指标从工作分析中选取从KPI指标库中选取从企业现阶段的需求中选取综合公司的战略选取 绩效考核推行的步骤 第一步 工作分析 制定企业KPI指标库第二步 设定绩