生主管管理技巧ppt课件.ppt

1 生产主管现场 2 研讨大纲 现场管理者的角色认知现场员工工作教导生产绩效评价现场工作改善现场员工关系处理 3 现场管理者的角色认知 什么是管理 管理的演进 科学管理的成果 梅奥 人际关系理论 成功与失败的现场管理者 现场管理概述 4 什么是管理 管理就是 5 管理的演进 亚当 斯密 1776年 国富论 劳动分工能大幅提高生产率 产业革命 始于18世纪的英国 机械力迅速取代人力 多样化时期 始于19世纪末 20世纪初 建立正式管理理论的决定性步骤 6 科学管理的成果 案例 联合邮包服务公司 UnitedParcelService UPS 平均每人每天取送包裹130件 7 梅奥 人际关系理论 霍桑实验 1924 1932 工人并非 经济人 而是 社会人 个人的态度对行为起重要作用 新的领导能力在于提高工人的满意度 团队奋斗能帮助达成组织目标 8 现场管理者禁忌的行为 以性别 文化 年龄 地域等为由差别对待下属不遵守与员工的诺言表里不一不遵守公司基本方针及规则在员工面前失去理性与下属私交过深 9 成功与失败的现场管理者 10 成功与失败的现场管理者 11 现场管理概述 概念现场管理的金科玉律现场管理任务现场实际作业应把握的内容现场作业基本方法安全生产 12 概念 管理 就是管人理事 即合理利用有限的资源 人 机 料 方法 环境 达成组织目标的过程 包括计划 组织 领导和控制 生产管理 就是充分 合理利用有限的资源 实现生产目标 质量 成本 交期 产值 的过程 现场 凡是企业之直接活动的场所 就是现场 现场工作包括身体的劳动 以及事务的处理 13 现场管理的金科玉律 当问题 异常 发生时 要先去现场检查现场 有关的物件 当场采取暂行处理措施发掘真正的原因并将它排除标准化以防止再次发生建立规范制度并坚决执行 14 生产管理的六大机能 生产力品质成本交期 效率安全士气 ProductivityQualityCostDeliverySafetyMorale 15 生产管理的六大机能 16 现场实际作业应把握的内容 生产作业计划是否明确合理生产计划 工作计划 与实际困难计划调整对人员 设备及其他方面的影响人员出勤 异动的状况 员工精神状态 士气员工的工作技能 能力 速度 程度 缺料 设备故障等引起的停产时间不良发生的原因及对策 不良品的善后处理零部件 工装夹具 生产辅料是否足够齐全生产是否正常 能否完成生产计划工作方法是否合适 是否存在浪费 有无可改善之处 17 现场作业基本方法 经常深入生产第一线确保各项信息资源迅速接受 传达 实施了解生产能力 单位时间产量 注意员工的精神状态 情绪 工作表现利用秒表等工具进行时间研究 18 现场作业注意事项 如有异常 必须及时处理 并报告上级 制度化 通过示范 纠正 直接指导等方式来教育员工对员工应明确说明这样做的原因及必要性安排工作时要明确期限和目标 人员尽量精简跟踪员工的工作进度 评价其工作结果并予以反馈 19 安全生产 安全生产 责任重于泰山 隐患险于明火 防范胜于救灾 坚持以人为本 树立全面 协调 可持续的发展观 中共十六届三中全会公报 安全为了生产 生产必须安全 20 现场管理者对安全生产的责任 认真执行劳动保护方针政策 规章制度以及本企业的安全工作指令 决定等 对本部门工人在生产中的安全和健康负责 根据生产任务 劳动环境和工人的身体 情绪 思想状况具体布置安全工作 做到班前布置 班后检查 经常教育和检查本部门工人正确使用机器设备 电器设备 工夹具 原材料 安全装置 个人防护用品等 做到机器设备处于良好状态 保持成品 半成品 材料及废物合理放置 通道畅通 场地整洁 消除一切可能引起伤亡事故的因索 对本部门工人进行安全操作方法的指导 并检查其对安全技术操作规程的遵守情况 21 现场管理者对安全生产的责任 督促部门安全员认真组织每周的安全活动 做好新入厂和调换工种工人以及长休人员 伤愈人员 长期外借人员的复工安全生产知识教育 发生伤亡事故应立即报告公司领导 并积极组织抢救 除防止事故扩大采取必要的措施外 应保护好现场 组织部门按 三不放过 的原则 对伤亡事故进行分析 吸取教训 举一反三 抓好整改 督促安全员认真填写 职工伤亡事故登记表 按规定的时间上报 积极组织开展 人人身边无隐患活动 制止违章指挥和违章作业 严格执行 安全否决权 加强对部门安全员的领导 积极支持其工作 对各种安全生产档卡资料应做到制度化 规范化 科学化 22 现场作业安全 统计表明 在工业企业内所发生的大量事故中 75 是由于操作人员的操作行为发生错误或违章操作所引起的 最容易发生伤害事故的情况 对机器进行清理 加油 突然停止或突然开动机器 拆修或安装机器设备 冲床手工送料加工 23 研讨大纲 现场管理者的角色认知现场员工工作教导生产绩效评价现场工作改善现场员工关系处理 24 工作教导 只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育训练置若罔闻 松下幸之助 25 培训的影响 提升个人作业能力 明确各人角色的扮演及其互动关系 培养团队合作的默契 构建并巩固企业文化与伦理 宣达经营者经营理念 达成共荣共享 永续经营的目标 26 我们是怎样学习的 听 20 看 30 做 50 听 看 做 100 听过就忘记 看见再想起 动手才理解 共勉之 27 重视新员工的教育训练 不能正确使用礼貌用语 不能正确表达自己 只有在学校学的书本知识 无法展开实际工作 无法以正确的心态接受指责和批评 不了解工作的内容 只用简单的直觉判断 不考虑更好的方法 出现问题时手忙脚乱地补救 或寻找借口 不愿意承担责任 不考虑或不会考虑防止再次发生的方法 只关注自己手上的工作 不知道整个团队工作进行得怎样 不知道工资的来源 即使工作做得不好 也觉得领这样的工资是应该的 28 新员工成长手册 加入我们 生命中新的精彩的开始办公室工作生活指导电脑与网络在试用期快速成长制度与规范组织文化职业意识 29 工作教导范例 如何系领带 电源线打结 30 教导的四个阶段 第一阶段 学习准备使精神放松叙述进行何种操作确认了解程度使学员有学会的愿望使之处于正确的位置 31 教导的四个阶段 第二阶段 说明操作 传授把主要的步骤一个个说给学员听做给学员看 写给学员看强调要点清楚地 无误地 耐心地不超过理解能力以上进行强加 32 教导的四个阶段 第三阶段 让学员做让学员做 纠正错误一边让学员做 一边进行操作说明再一次让学员做 并让其说出要点在知道学员明白以前 要确认学员是否明白 33 教导的四个阶段 第四阶段 评估教导成效使学员参与工作决定不懂时要请教的人经常调查劝学员提出疑问逐渐减少指导 34 对方没有学会 是因为我没有教好 35 多能工的培养 作业简素化管理人员的指导标准作业全员的推进参与制定计划迅速改良设备绝对安全多能工龙虎榜 36 卓越的指导艺术 最差的指导者 表达的期望不明确确立的目标 标准不清给予有限或模糊的反馈不经常对绩效进行观察只给予负面的反馈给予有限的正面认同几乎不提供培训给予零星的建议把更多的时间花在技术或行政事务上倾听的效率较低处理人际关系技巧较差 最佳的指导者 表达明确的期望确立清楚的目标 标准定期给予反馈经常对绩效进行观察给予有建设性的反馈对成绩进行表彰和奖励定期提供培训提供有益的建议花时间帮助员工倾听的效率很高良好的处理人际关系技巧 37 执行指导的五个重点 5 E sofEducation 38 研讨大纲 现场管理者的角色认知现场员工工作教导生产绩效评价现场工作改善现场员工关系处理 39 中国企业六大管理难题 如何建立有效的绩效评价体系 如何有效激励和留住人才 如何制定合理的员工薪酬体系 如何建立和增强企业核心竞争力 如何建立高效灵活的业务流程 财务资源如何配合高速发展 40 生产绩效管理 从1977 1986年 日本的生产率年增长5 5 而同期美国的年增长率仅为2 8 自20世纪90年代起 美国工人的生产率比日本工人高23 比英国工人高25 参与决策 目标管理 小组协作群体以及合理工资系统等 都是面向员工的提高生产率的方法 但爱德华 戴明指出 不是工人 而是管理者才是提高生产率的主要源泉 41 生产综合效率日报表 生产综合效率 稼动率 作业能率 其中稼动率 实勤时间 除外时间 实勤时间 100 作业能率 合计标准时间 合计实用时间 100 42 生产综合效率日报表 当天稼动率 型号A B C的作业能率分别是多少 合计作业能率 当天生产综合效率 该生产综合效率日报表少报多少时间 43 制造企业生产绩效评估范围 设备安全 5S生产作业生产进度材料品质人员 44 研讨大纲 现场管理者的角色认知现场员工工作教导生产绩效评价现场工作改善现场员工关系处理 45 工作改善 现场改善案例工作改善的重点工作改善六步法4M1E 5W1H及5个WHY稼动率分析工作抽查法之应用车间浪费工时原因分析表 46 现场改善案例 7 11便利店日本最大的便利店 每年170亿美元营业额 7000间分店快餐销售第一 电池 丝袜销售第一 小说 杂志销售第二1980年1元到2002年收益100元 47 关于改善的自我检讨 启示 每件事情一旦成为习惯 就很难改变 或不愿改变 惰性使然 唯一的办法是你永远保持不断创新的意识 不断推陈出新 所以经常要问自己 是不是很机械地重复着相同的工作 已经失去了创新与改善的热情而固步自封 墨守成规 问题 任职以来你曾经做了什么事或提过什么建议来改进你的岗位或你部门的工作方法 流程 提升质量和效率 有没有持续改进 48 工作改善的重点 人数疲劳过度熟练程度环境容易程度频率 成本质量工作量浪费持续性安全 49 工作改善六步法 选对改善主题 观测及记录现状事实 检讨现状并质疑 找出问题点 推动及检讨成效 建立实施计划 针对问题点 构想改善办法 50 我的提案 为改进产品质量 提升工作效率 改善工作环境 更为了有利于公司的方方面面 点点滴滴 请你从自己工作岗位出发 畅所欲言 积极拿出你的合理化建议 51 稼动率分析 所谓稼动率分析 就是运用密集观测或工作抽查的手法 针对车间制造资源中的作业员或机器进行观测 记录了解该车间实际有价值的作业水平 进而分析影响假性作业与停闲的肇因 予以改善消减 间接提高其作业效率 52 例 车床组稼动率数据 53 密集式稼动率观测表格范例 作业员 机器 观测日期 观测者 54 范例 工作抽查法之应用 抽查对象是一个生管部门 经过五天时间 针对坐办公室人员进行抽查观测 观测对象是10位幕僚人员 这项抽查工作由2个观测人员个别进行 每天分8次 平均每隔1小时一次 每次到该办公室观测5 10分钟 每次针对办公室中10个人随机抽取4个为对象 得到4人 8次 5天 2人 320个资料 最后结果如下 55 56 57 58 BrainStorming头脑风暴法 团队决策技术 59 头脑风暴法 不许评价 要到评估阶段才能进行评价异想天开 说出能想到的任何主意越多越好 重数量而非质量见解无专利 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥 60 头脑风暴法的三个阶段 介绍问题如组员感到困惑 可做一简单练习 指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解 会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价 明确阐述问题 主持人在看板上记录 小组成员提出见解 会后评价 61 研讨大纲 现场管理者的角色认知现场员工工作教导生产绩效评价现场工作改善现场员工关系处理 62 现场员工关系处理 HR与直线部门的分工员工关系管理之要素知觉偏差惩戒 训导与强化理论对症下药的奖励培养信任感 63 HR与直线部门的分工 部门主管的工作 营造相互尊重 相互信任的氛围 维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司员工的申诉程序按劳动合同和有关法规执行与人力资源部门一起参与劳资谈判保持沟通渠道畅通 使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保员工在纪律处罚 解雇及工作保障方面得到公平待遇 64 HR与直线部门的分工 人力资源部门的工作 分析导致员工不满的深层原因对一线主管进行培训 帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面一线主管提出建议 帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线主管介绍沟通技巧 促进上级与下级的沟通 65 员工关系管理之要素 劳动关系管理法律问题及投诉员工的冲突管理内部沟通岗位轮换心理咨询服务 员工的纪律管理员工的奖惩管理辞退 裁员及临时解聘工作扩大化 丰富化 66 哈佛大学心理学教授斯金纳的研究认为 行为的结果如果有利时 这种行为就会重复出现 如果这种结果不利时 这种行为就会减弱或消失 由此产生正强化刺激和负强化刺激 强化种类 正强化 负强化 行为改变理论 强化理论 67 麦当劳的 纪律 正式口头警告最终局面警告纪律性停职降职解聘导致处分的例子导致立即解聘的例子 68 案例 有一位老工人 兢兢业业 勤勤恳恳地为公司服务了八年 但是这个人大错不犯 小错不断 比如他被经理连续逮到了两次违反安全制度 第一次公司给了一个书面警告 并白纸黑字写下 如果第二次犯了要马上终止合同 结果 这位老工人第二次又犯了同样的错误 经理为此很犹豫 不知道应该留着他 还是辞退他 如何对待资深员工的犯错 69 训导技能 训导 为了强化组织规范和规章管理所进行的活动 好于惩罚 70 有效训导技能 7种行为 1 以平静 客观 严肃的方式面对员工 2 具体指明问题所在 3 使讨论不针对具体人 指出员工违规的行为 而不是用人格来训导 对事不对人 4 允许员工陈述自己的看法 5 保持对讨论的控制 坚定 6 对今后如何防范错误达成共识 7 考虑环境因素的影响 71 一分钟惩戒 第一部分 1 事先令下属知道你将会使他们知道自己的工作表现 2 要即时作出惩戒 3 要精确和清楚地告诉下属他们怎样做错 4 告诉下属你不高兴他们有如此表现 5 略停数秒 让下属感受你的