乌苏里江制药有限公司发展战略咨询项目建议书

黑龙江乌苏里江制药有限公司企业发展战略咨询项目建议书,一、项目背景及初步分析二、项目思路和目标三、项目工作步骤四、项目计划安排和运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,目 录,乌苏里江制药厂概况,黑龙江乌苏里江制药有限公司，成立于1988年，1994年5月与美国李氏国际集团股份有限公司合资经营，1998年公司实行了股份制改造，企业实现了超常规发展，企业产值、销售收入和利润以年均40%、44%和31%的速度增长，2002年产值达到2.3亿元；利润3208万元，2001年进入全国中药企业利税排行50强 企业生产的产品已通过国家GMP认证和ISO9001国际质量体系认证，乌苏里江商标连续获得黑龙江省著名商标，企业也被国家列为高新技术产业化重点项目进行扶持 产品主要有9个剂型，160余个品种，主导产品为刺五加注射液，其生产能力为年生产水针剂1亿支、片剂10亿片、胶囊10亿粒以上。现已形成了科研，生产、销售、服务良性发展的格局，市场覆盖由以东北为主到畅销全国,2002年中国医药行业销售收入和利润保持稳步增长，行业集中度继续提高,中国医药行业销售收入及利润概况,资料来源：chinainfobank,2002年医药行业集中度,单位：亿元,单位：亿元,在医药行业各子行业中，化学制药利润增长较快，其比重已占到整个行业的50%,医药业利润各予行业分布（截至2002年11月）,中国医药业各子行业利润情况（单位：亿元）,资料来源：chinainfobank,2002年医药行业上市企业基本情况,2002年医药上市企业综合势力排行情况,2002年医药业各版块上市公司数量,中国医药集团十强,一、上海医药（集团）有限公司,二、中国医药集团公司,三、天津市医药集团有限公司,四、广州医药集团有限公司,五、三九企业集团（深圳南方制药厂）,六、哈药集团有限公司,七、华北制药有限责任公司,八、石家庄制药集团有限公司,九、南京医药产业（集团）有限责任公司,十、江西省医药集团公司,经过2001年跑马圈地后，2002年以资本为动力的产业整和开始出现，民营资本跃上了并购舞台,太太药业,广州医药集团,南京金陵制药集团有限公司,南京市医药集团有限责任公司,丽珠集团,白云山,南京医药产业（集团）有限责任公司,上海华谊（集团）,上药集团,以5.5亿元现金收购19.34%股份,先托管后收购,划拨组建,中国华源集团,上海工业投资（集团）,出让20% 上药集团股份,出让20% 上药集团股份,持股30%增资1.25亿元,持股30%增资1.25亿元,持股40%增资1.67亿元,太极集团,重庆市财政局,西南药业,控股,协议转让,资料来源：chinainfobank,中国医药企业将在20032005年间迎来购并的高峰阶段，届时市场格局发生变化，领先市场的企业主要有两类,中国市场开放后建立起来的民营企业和民营性质的其他所有制企业.这些企业由于长期形成的品牌影响，同时敢于对市场大胆投入（主要是扩大销售队伍规模和简单化的广告投入），因此仍能处于领先地位,民营企业和民营性质的其他所有制企业,大陆或港台的非医药行业一般都是拥有强大品牌资源的超大型企业投巨资建立的规范化的医药企业，这类企业管理正规，资本运作手段成熟，但由于进入中国医药市场的时间不长，仍未能充分整合旗下的所有资源，形成统一化的营销队伍，因此其市场份额主要是购并的结果,投巨资建立的规范化的医药企业,因此，到年，中国医药市场的格局将仍以国内医药企业为主，同时，随着小型企业的倒闭或被兼并，市场集中度将大大提高，主要表现为以下特色,1、政府鼓励大型跨医药、医疗、保险等领域的企业出现2、法规逐步与世界接轨，医疗体制商业化仍在试点3、医药集中招标采购已被废止，但新方法尚未出台4、国外医疗保险机构和国内大型非保险类企业结合进入中国，并投资大型医药企业5、新的生物制药企业部初具规模6、国内领先医药企业开始了一轮争建快建大型医药销售队伍的竞赛,由此可见，近几年将是医药企业竞争的关键时期，针对此情形，新华信认为乌苏里江制药公司必须及早解决以下问题,1、乌苏里制药目前面临的国内外经营环境是什么样的？内部经营环境是什么样的？乌苏里制药的竞争压力来自哪些方面？乌苏里制药拥有哪些优劣势？2、乌苏里制药目前业务的经营状况如何？各业务在市场中的竞争地位如何？乌苏里制药在这些业务方面各自拥有哪些优劣势？这些业务各自未来的发展趋势如何？ 3、乌苏里制药未来的发展方向与目标是什么？为达到战略目标，乌苏里制药应该如何整合资源？拥有什么样的业务组合？未来乌苏里制药应该以什么业务作为主营业务？4、乌苏里制药的战略发展目标是什么？5、高层确定的战略目标应该以什么样的量化指标体系来衡量？这一目标与乌苏里制药长期发展目标的关系是什么样？6、总部的职能定位和组织调整如何进行？7、在新的公司战略和组织形式下，现有各个分公司应如何整合？各分公司的资源如何充分利用、整合和调配？如何确定适合的高效的管理模式？,我们期望通过该战略咨询项目达到如下目的：,短期目的：深入了解公司所处的环境和未来发展状况明确企业发展方向和整体发展战略目标制定主要业务的核心竞争力战略、业务发展战略和未来5年发展目标建立新的公司战略下高效合理的总部组织架构制定子公司整合方案、并设计合理的子公司管理模式长远目的：成为国内一流的制药集团在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展通过项目参与培养内部管理人才,一、项目背景及初步分析二、项目思路和目标三、项目工作步骤四、项目计划安排和运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,目 录,项目的整体思路,我们将从内外部调研分析开始来制定乌苏里制药公司的战略定位和发展目标，业务发展战略和人力资源战略，进而明确组织设计以及管理提升和实施。,内部环境：通过企业内部分析，了解目前经营状况和企业资源能力，分析企业的核心竞争力外部环境：通过外部市场分析确定行业发展趋势、关键成功因素、以及竞争状况,确定公司战略定位、未来发展方向和总体目标。制定集团层面和子公司层面的公司战略目标体系拟定业务组合和发展战略人力资源发展战略规划,管理架构和管理模式,战略规划,环境分析和管理诊断,在新的战略方案下，总部的定位基本职能公司总部的组织结构调整和部门职责的明晰确定不同分公司采取不同的管理模式,公司战略规划方案和总体战略目标体系业务发展战略规划和人力资源战略规划,公司总部定位和组织结构调整方案公司母子公司管理模式报告,乌苏里制药内部资源和外部环境分析报告管理诊断分析,乌苏里制药价值链分析乌苏里制药比较分析乌苏里制药竞争地位分析乌苏里制药面临战略问题分析乌苏里制药目前战略运行效果分析乌苏里制药成本构成分析乌苏里制药核心竞争力分析乌苏里制药利益相关者分析乌苏里制药内部要素矩阵及柔性分析乌苏里制药生命周期矩阵分析,乌苏里制药活力分析乌苏里制药经营力分析乌苏里制药经营条件分析乌苏里制药内部管理分析乌苏里制药能力分析/潜力分析乌苏里制药素质分析乌苏里制药特异能力分析乌苏里制药资源分析乌苏里制药资源竞争价值分析,新华信项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境：,首先从内部环境入手，分析和了解乌苏里制药的企业经营状况和内部资源的优劣势,国际环境,国内环境,宏观环境,中观环境,微观环境,国际经济环境政治法律环境社会文化环境国际资本市场环境分析,国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析,行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命周期分析行业特征评价,国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析,行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测,国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析,对于企业外部环境的分析注重于市场需求、行业趋势和竞争状况,在内外部分析的基础上，明确乌苏里制药的战略定位，包括愿景、使命与核心价值观,愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？,通过努力争取成为结构机制灵活、竞争能力较强、市场占有率较高的国际一流润滑油企业？,通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解,建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来,企业的愿景,发展的动力,乌苏里制药的整体战略规划思路,外部环境分析,内部环境分析,乌苏里制药SWOT分析,乌苏里制药发展态势分析,乌苏里制药发展总体目标体系,核心竞争力来源分析,现有业务分析,拓展业务分析,乌苏里制药总体战略制定,环 境 分 析,战略制定,项目启动,资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通,工作内容,分析研究报告制作,拟定乌苏里制药未来几年内的战略发展方向,现在,10年以后,经由战略创造的价值,战略意图,期望,时间,产业化、规模化,合理化、健全化,品牌知名度,全面性市场差异化,高附加值,国际化？,2年后,4年后,6年后,8年后,第一层面核心业务,第二层面新兴业务,第三层面候选业务,没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长,迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力,进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源,积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模,为了保持长久健康的发展，从集团层面上，乌苏里制药除核心业务外应该建立其它的长期核心业务，形成三个层面的业务组合,在确定战略方向和方案的基础上，拟定乌苏里制药的战略目标,总体目标确定后，明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强的措施,充分考虑到国内外制药厂商的发展目标和战略态势，从而规划乌苏里制药的竞争战略和业务发展战略,注：仅供参考，不代表实际,战略制定后，设计合理的总部组织架构,明确总部职能定位和组织管理设计原则，须明确“331”原则,3,3,1,重大决策 资产受益 人事任免,战略管理企业未来方向制定决策实施 全面预算管理经营预算财务预算资本支出预算 运行监控管理报损报告审计,公司董事会负责公司重大经营决策对于具备独立法人地位、由母公司拥有全部产权的全资分公司，由母公司委任董事会或经理人员，按照统一决策实施经营管理对于拥有部分产权的控股或参股公司，母公司按持股比例参加董事会工作对于母公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，母公司董事会按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策,三大权利,三大经营管理,产权事务管理,然后，明确乌苏里制药总部的设置、定位和主要管理职能,战略研究中心,下级企业,下级企业,投资中心,决策中心,信息中心,主要管理职能,下级公司,下级公司,总部定位,对于下属的各个子公司和分厂，制定合理有效管理模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,三种不同的管理模式对比,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,明确公司和子公司的集分权关系，在保持子公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制,一、项目背景及初步分析二、项目思路和目标三、项目工作步骤四、项目计划安排和运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,目 录,项目工作步骤,管理诊断,项目启动,步骤一,内部资源和能力分析,外部环境分析,管理诊断,战略规划,步骤二,公司战略目标体系,业务发展战略,人力资源战略,管理架构和管理模式,步骤三,公司总部定位,组织架构设计,子公司管理模式确定,公司战略定位,步骤一 管理诊断,召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划,管理诊断,项目启动,步骤一,内部资源和能力分析,外部环境分析,管理诊断,步骤一 管理诊断,现有各业务中产业组合分析和产业结构分析各业务的产品/服务线、收入、成本、利润、年均增长率、净资产收益率、客户、市场占有率、资金占用、资金周转率进行全面分析通过价值链分析，全面了解公司业务的增值过程和关键环节战略、决策与计划管理经营运作管理，包括采购、营销、研发(包括先进和专利技术)、生产制造支持管理，包括人力资源管理和信息管理分析要点资源和经营特色或优势资源使用与控制分析,管理诊断,项目启动,步骤一,内部资源和能力分析,外部环境分析,管理诊断,从财力、物力、技术、市场、环境、无形资源六大方面全面盘点公司现有资源,从销售额、利润、年均增长率、净资产收益率、市场占有率、资金占用、资金周转率全面分析各业务目前经营状况,销售额,利润,0,20,40,60,80,100%,占销售额及利润的比例,XXXM,XX.XM,其它产品,片剂,针剂,目前各项业务的分析,各项业务的投入-产出分析模型,各项业务的本-量-利分析模型,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,产品比例构成,针剂,片剂,其它,年均增长率,15.3%,5.9%,1.3%,单位：万支,销售结构分析模型,公司销售现状分析,销售额（亿元）,销售量,销售量-收入分析模型,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,通过对内部资源的分析，明确乌苏里制药的强势及弱势所在,分析企业的核心竞争力,企业要保持可持续发展，企业自身拥有高素质人才将是至关重要的。市场竞争更多的是表现在对人才吸引、培训、使用、激励上,研发能力,营销,企业管理,人力资源,研究开发能力是企业核心竞争力， 企业要有自己名牌产品。,生产管理,加强对生产进行现代化改造，由粗放型向集约型发展加强生产管理，提高质量，降低成本，增强产品市场竞争力,细分市场选择产品与服务定位价格渠道促销,步骤一 管理诊断,外部因素分析 对乌苏里制药所处的外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素），了解企业经营环境给乌苏里制药创造的机遇或威胁国内制药市场总体状况研究制药厂商竞争对手研究行业竞争状况分析潜在的进入者分析外资厂商竞争力分析行业成功因素分析行业所需要的资源和能力，前景的预测分析,管理诊断,项目启动,步骤一,内部资源和能力分析,外部环境分析,管理诊断,市场容量研究分析模型,市场总体状况研究,市场结构分析模型,新华信将采用市场容量、市场结构分析等模型研究各业务的整体市场状况。,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,步骤一 管理诊断,新华信内部管理现状分析对企业现有资源的综合分析和优劣势比较价值链分析比较研究：纵向和横向现有业务组合分析确认企业的优势、劣势和核心竞争能力企业内部管理中存在的问题及初步建议行业战略导向和企业定位现行管理模式存在的问题企业营销、人力资源、研发、财务管理做出企业管理诊断方案,管理诊断,项目启动,步骤一,内部资源和能力分析,外部环境分析,管理诊断,步骤二 战略规划,乌苏里制药应成为什么样的企业，应怎样进行企业的战略定位？在内外部调研的基础上，和乌苏里制药的高层共同确定企业的战略定位明确企业的愿景、宗旨和使命，乌苏里制药的核心价值的体现评估现行战略与企业愿景、使命的差距根据新华信对乌苏里制药现有战略目标的审视和评估，制定乌苏里制药企业战略定位的指导原则,战略规划,步骤二,公司战略目标体系,业务发展战略,人力资源战略,公司战略定位,分析和总结乌苏里制药核心竞争力，明确公司核心竞争力提升方向,核心竞争力,表现形式,依附载体,基于核心知识的核心竞争力,基于核心资源的核心竞争力,基于核心技术的核心竞争力,基于组织系统的核心竞争力,格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观,人、以及人所运用知识的对象操作工具,人、组织和机制等,独特的资源和能力,整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来,企业的专长和能力,人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来,优越的组织结构体系和组织沟通体系,核心竞争力来源,提出乌苏里制药核心竞争力提升方案,原有能力,品牌形象原有渠道等,继续巩固加强,相关能力,企业管理能力、组织协调战略规划、战略实施市场营销能力等,实现增长的新能力,研发能力市场先导能力资源整合能力营销网络拓展能力等,立即开始强化培养,需在未来3到5年内加以培养,塑造乌苏里制药的核心竞争优势,创新性的营销能力,资源统筹能力,对环境变化的学习和适应能力,能够按照项目的要求在全中国、乃至全世界找到最适合企业的资源。,主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群，并有针对的运用多种营销手段,不断改造企业内部的组织结构，不断学习，适应企业发展与市场环境的要求。,拟定战略定位和方向框架,主要战略,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们将用以下框架确定战略方向,使拟定的公司战略符合业务组合三层面观点：核心业务、迅速发展的新业务和保留业务,乌苏里制药,新产业开拓战略（进入新行业和产业）,主业发展战略(现有产业的分析和树立核心业务）,多元化投资战略,控股公司协调发展战略,真正完善三层面业务，为公司建立可持续竞争优势，实现企业持续增长。,第1层面,第2层面,第3层面,步骤二 战略规划,确定乌苏里制药的总体战略规划制定各分公司、分厂和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标建立乌苏里制药的战略目标评估体系包括财务指标、客户指标、内部指标、和学习能力指标全面评估公司业务是否在近期效益和长期目标达到了合理的平衡点、是否得到管理层的认同和支持、是否具有可实施和可操作性,战略规划,步骤二,公司战略目标体系,业务发展战略,人力资源战略,公司战略定位,制定乌苏里制药总体战略目标体系,公司战略目标体系,战略评估手段,（定量指标） （定性指标）,财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构,投资回报投资者风险收益增长率,投资者评价,客户指标C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度,客户流失率客户利润贡献度,关系的广度关系的深度声誉,内部指标I1-流程效率I2-信息化程度.,服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率,员工满意度应用软件实施效果,学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标,战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度,企业文化的创新性学习型组织实现程度,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,经过乌苏里制药中高层的充分参与和沟通，制定乌苏里制药的短、中期发展战略,1、举行战略研讨会，协助管理层考虑及补充战略蓝图初稿的不足，并作出适当的调整。2、根据战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段所了解的现状，识别其中的差距，确定差距存在的主要方面，缩小差距所必须的内外部资源，为获取资源所需要采取的对内和对外措施、执行部门、所需时间等。制订三至五年的总体行动计划3、指导各部门确定行动计划中各项工作的量度及控制执行进度机制，建立战略实施后各部门战略指标完成情况的绩效考评反馈、总结及战略调整方法。,步骤二 战略规划,确定乌苏里制药的未来业务发展方向哪些业务要保留那些业务要剥离应进入哪些新行业什么是公司的长期核心业务？是否应该发展其它长期核心业务？其它长期核心业务是什么多元化发展战略方案制药行业未来5年的发展方向新行业的切入方式、时机、所需资源的支持、及与公司现有业务产生协同效应的策略和措施要剥离行业的退出时机、方式、人员安置措施、和收益目标,战略规划,步骤二,公司战略目标体系,业务发展战略,人力资源战略,公司战略定位,A,胜利者,胜利者,B,C,问题业务,D,F,一般业务,E,胜利者,舍弃业务,G,舍弃业务,H,舍弃业务,利润制造业务,强,一般,弱,低,一般,高,企业竞争能力,产品未来发展趋势,通过对乌苏里制药所处的行业进行深入分析和研究，结合乌苏里制药的使命和核心竞争力，确定乌苏里制药的核心业务/产品和未来的业务组合战略。产品未来发展趋势；产品未来变化、市场总量、市场增长率、行业竞争程度、产品平均利润、产品竞争要求、政策规定等。企业竞争能力：市场份额、竞争地位、品牌形象、销售网络、营销能力、生产能力、人才储备等。,在战略目标和战略方案确定的基础上，明晰业务组合,突出和重点发展核心业务,拟定业务和产品（服务功能）组合计划,结合外部环境，量化分析乌苏里制药未来三到五年应该推出那些新业务单元和产品,高,低,业务的增长潜力,优势/经验共享,应优先发展的业务和产品,高,低,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,核心业务,边缘业务,业务,业务A,业务B,对主营业务的的促进,业务增长潜力,低,高,低,高,建立适合-公司的产业选择的指标体系和目标,财务指标,市场指标,人才指标,组织指标,收入、投资回报率、资产收益率、ROE,市场占有率、渗透率、渠道覆盖率等,人才结构、人才储备、人才培训和发展,流程效率、社会贡献和公共关系等,步骤二 战略规划,为了适应乌苏里制药的战略发展需要，公司应制定怎样的人才战略，应怎样才能吸引外来人才和培育内部人才，有效的满足快速发展的需要。人才的招聘、录用、培训、使用和职业发展体系的总体规划。根据企业的要求和发展规划。目前的重点是保证企业能够吸引到专业的技术人才和企业管理的人才，并有效的利用充分发挥积极性。,战略规划,步骤二,公司战略目标体系,业务发展战略,人力资源战略,公司战略定位,人力资源需求预测,上级估算法分合性预测法经验预测法描述法替换单法德尔菲法统计预测法模型推算法随机网络模式法短期预测法长期预测法,公司规模扩大产生需求,组织结构调整产生需求,人力资源变迁产生需求,员工数量,员工机构比例,员工年龄,职位,员工素质,员工数量,员工机构比例,员工年龄,职位,员工素质,备选方法,新华信将根据-公司战略发展规划，采用适宜的方法综合分析人力资源总需求、净需求状况。,人才战略，首先需要了解公司的整体发展战略及未来对HR的要求,程序,任务,执行/参与人,如何操作,1,详细了解公司未来5年，3年，1年的发展战略（如软件）,人力资源经理战略规划经理：介绍公司未来发展规划,阅读公司的发展战略文件与战略部门人员沟通,2,分析人力资源需求,人力资源经理,撰写分析报告，说明未来人力资源需求的规模、特点、种类、时间,3,就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通,HR经理直线部门负责人HR总经理,召开座谈会或一对一面谈，听取直线负责人对人力资源需求的看法,其次，要分析现有人力资源与HR总需求的差距,程序,任务,执行/参与人,如何操作,1,分析现有HR的差异,人力资源经理,根据上年评估后的结果，综合分析整体HR差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选,2,与直线部门负责人沟通,人力资源经理直线负责人：参与、建议HR总经理、监督,3,确定未来HR的需求状况,座谈会或一对一沟通讨论分析报告，提出近1、2年就需要招聘的岗位,人力资源经理直线负责人：参与、建议HR总经理、监督,制订人力资源需求表列出对HR的需求（设计一人力资源需求表）,最后，需要制订人力资源战略规划和计划,程序,任务,执行/参与人,如何操作,1,形成公司各部门的HR计划,人力资源经理相关部门负责人HR总经理,通过HR部门与业务部门的沟通，讨论形成未来五年及一年的人力资源计划，由各部门执笔完成,2,汇总修正人力资源战略规划及计划,人力资源经理,3,形成公司整体人力资源规划与计划,人力资源部门对各部门的HR计划进行汇总、分析，必要时进行调查,人力资源经理HR总经理、监督,在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的HR规划与计划,4,人力资源计划的审批,人力资源经理HR总经理集团总裁,在相关的会议上汇报人力资源计划，并由高层讨论、批准,内部招聘,同时对于公司的中高层管理人员，建立职业发展规划,试用阶段,在职培训,导师制,发展阶段,成就阶段,入门培训,多重阶梯,岗位轮换,专业人员培训计划,职业经理人培训计划,赋予更大责任,新华信为某企业设计的职业发展计划（摘录）,划分标准,管理序列,划分标准,应具有较强的计划、组织和协调能力，并且有较丰富的管理工作经验，知识结构比较全面。应具有很强的计划、组织和协调能力，并且有十分丰富的管理工作经验，知识结构系统且知识面广阔。 应具有极强的计划、组织和协调能力，具有很强的战略思考能力，开阔的国际视野，以及丰富的国际性企业管理经验。,中级管理者,高级管理者,资深管理者,人力资源规划和职业发展规划有助于乌苏里制药发展成为知识型和学习型组织，保证企业不断进步,提出职业发展要求,找到与上一级别的差距,学习/接受培训,能力提高，达到晋级要求,横向或纵向晋级,在新的岗位做出更多贡献,循环,有针对性地不断输入新的知识，变“要我学习”为“我要学习”,知识的积累为企业创造更多的价值,步骤三 管理架构和管理模式,明确集团企业定位集团总部应成为决策中心、投资中心、战略研究中心、和信息中心行使三大权利：重大经营决策权、经营者选择权、收益分配权实施四项管理：战略管理、预算管理、运营监控、产权事务管理总部机构重组后主要增值服务手段兼并收购、开发新产业、地理扩张、资金管理、企业资产重组、改善企业业绩、改善经营技能、信息集散、建立共享功能,管理架构和管理模式,步骤三,公司总部定位,组织架构设计,子公司管理模式确定,明确总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则,兼并收购开发新产业地理扩张资金管理企业资产重组改善企业业绩改善经营技能信息集散建立共享功能,集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展；集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。,主要增值手段,设计原则,为整个集团及下属企业的运作创造价值,步骤三 管理架构和管理模式,根据流程为导向、战略为核心的基本原则，调整和明确机构功能职责和协调机制依据目标业务流程确定部门设置；组织联合项目组针对组织结构、部门/岗位设置进行讨论；征求各职能部门建议及意见，保证部门设置后的关键职责的有效履行。和客户一起来就相关的组织架构进行设计和协调,在必要的情况下进行组织结构的调整,管理架构和管理模式,步骤三,公司总部定位,组织架构设计,子公司管理模式确定,新华信设计组织结构遵循的基本原则以企业的发展战略为核心，从流程的角度进行优化,精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,公司战略目标：成本优势 效率第一 稳步发展,分析乌苏里制药公司战略目标与其配合组织结构之间的关系,公司战略目标：独特性 领先创新 反应灵活,公司战略目标,职能化结构,设置部门间任务组，综合组的职能化结构,矩阵式结构,事业部制结构,工作组式结构,互动型,根据乌苏里制药的战略要求和业务特点，新华信将按照其各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构,各职能单位之间的合作依赖形式,所要求的组织协调方式,决策链标准化流程规章制度,计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色,非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理,客户,流水线型,合伙型,客户,步骤三 管理架构和管理模式,三种管理模式（操作管理模式、战略管理模式、财务管理模式）与乌苏里制药战略、流程匹配度分析针对不同发展阶段和重要性的业务或子公司,对三种管理模式进行选择确定乌苏里制药和子公司集分权范围，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制,管理架构和管理模式,步骤三,公司总部定位,组织架构设计,子公司管理模式确定,行政,人事,财务,市场经营部,研发,工会,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,研究发展部,财务部,人事部,办公室,计算机室,下属公司总经理,规划与监控部门,服务部门,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权,战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级,强化战略控制部和财务部的建设 -战略控制部将具备战略规划和战略监控职能 -财务部将具备财务监控职能人力资源和行政（IT）等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务,操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,IT,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,生产技术,战略,研发,市场,综合,财务,人事,而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系,对于所属分公司的管理，确定集分权,特征,举例,集权,分权,关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定,品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制,短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策,网络维护市场推广业务发展,最终确定乌苏里制药总部和分公司的管理架构,发展阶段,针对不同分公司 (行业/发展速度/成熟阶段)建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理。,企业发展为导向的母子公司互动式管理,行业特征,制药,创业期,成长期,成熟期,更生期,衰减期,人员结构,文化差异,地域差别,管理模式,运作模式,分公司,乌苏里制药,模式,管理架构,其他特点,一、项目背景及初步分析二、项目思路和目标三、项目工作步骤四、项目计划安排和运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,目 录,新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,员工访谈的充分性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,项目小组人员构成,项目董事,一名,项目经理,一名,项目成员,三名,支持人员,按项目要求配置,新华信,乌苏里江制药,待定,待定,待定,待定,*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信,项目人员职责,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,项目时间安排,周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,共12周时间,项目启动,步骤一,步骤二,步骤三,外部环境分析,内部资源和能力分析,管理诊断,公司战略定位,公司战略目标体系,人力资源战略,子公司管理模式确定,公司总部定位,业务发展战略,组织架构设计,一、项目背景及初步分析二、项目思路和目标三、项目工作步骤四、项目计划安排和运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,目 录,新华信战略咨询的特色是从方案、变革、过程和实施辅导四个方面强调战略方案的可实施性,我们的战略方案特别强调中国市场环境和我们客户企业环境的特殊性，根据市场环境基础和企业的状况我们制定可实施的战略方案。所以，我们的战略方案是适合企业特定情形和约束条件的最优方案，而不是理想条件下的最好方案。,最优方案,战略将引起管理变革，变革将无疑会遇到阻力。我们的战略方案将基于我们对中国企业和文化的深入理解和以及管理变革在中国企业通常所会遇到的阻力之上，从而提高方案的可实施性。,变革管理,新华信特殊的过程咨询方法强调客户中高管理层的参与，一方面充分利用他们的一线管理经验和对市场的丰富知识，另一方面使他们成为方案的贡献者和拥有者。所以，在战略方案实施时，他们不但会全面接受，还会主动推动。,过程方法,在咨询过程中我们还将提供实施前理念和铺垫方面的培训，并为客户实施时提供针对方案理解和反馈方面的客户服务。如果客户认为有必要，我们还将另立咨询项目参与具体实施过程，帮助客户实施。,实施辅导,我们认为，战略方案的制定和评估是决策者、实施者和制定者三方交互参与的结果，这样使实施成功率大大提高,决策者,制定、 实施者,认识情况,评估现状,战略框架,批准框架,提出备选方案,备选方案,批准备选方案,评估备选方案,EvaluatedAlternatives,实施计划,已评估方案,计划,批准计划,新华信曾服务过的著名医药企业（一）,新华信曾服务过的著名医药企业（二）,新华信曾服务过的著名医药企业（三）,新华信为各知名医药公司提供的咨询项目：包括但不限于,皮肤用药市场研究新山地明使用状况的定量研究新山地明市场状况研究雪兰诺公司研究抗高血压药市场研究头孢拉定胶囊市场现状研究治疗皮癣药市场研究L132-LAUNCH MARKET RESEARCHASP & AWS MARKET RESEARCH,中国变应原市场研究阿司林药品消费者调查喷昔洛韦消费者研究感冒药市场研究VC INCIDENCE RATE STUDYMarket Potential Study Of 5-HT3 Receptor Antagonists for CINV医院处方分析多用户报告疾病与用药分析报告基本医疗体制改革对医药市场的影响,新华信曾为某世界著名制药公司第一个降糖药产品进行在中国上市前的研究咨询,中国降糖药市场竞争比较激烈，新型降糖药层出不穷。在这种形势下，面对世界上最大降糖药市场，该公司计划于2002年在中国上市自己的第一个降糖药产品，为了能够在上市前期较好的了解目前口服降糖药的市场情况，为新药上市提供正确有效的市场导向及营销策略，为此委托新华信进行市场研究。 本次研究的主要目标包括以下几个方面： 了解糖尿病的市场情况医生对餐后血糖高峰理论的认知 医生对目前口服降糖药品的评价医生对新药A的评价医生处方记录卡片分析,新华信曾为某世界著名制药公司降压类药物进行咨询,该药是ACEI类降压药物，于1994年上市销售，其年销售额已超过1亿元人民币。目前降压药市场竞争非常激烈，为了更好的了解目前医生对降压药物的认识、使用和评价，该公司委托新华信对其进行市场研究。本次研究的主要目标包括以下几个方面： 了解医生对主要品牌药物的认知和评价了解医生用药情况及品牌忠诚度了解医生的需求和获取药品信息的途径了解医生参加的促销活动及其评价,新华信曾为北京某药业公司进行中国降糖药市场的定量研究咨询,1997年3月，Warner-Lambert公司推出了第一个胰岛素增敏剂REZULIN。然而它上市不久便发现具有严重的肝毒性，因此在使用上受到很大限制。此后其它公司在国外相继推出了罗格列酮和吡格列酮。到目前为止，在临床上尚未发现严重副作用。于是该公司计划在国内推广一种新型的胰岛素增敏剂-TN1212(吡格列酮)。为了了解中国降糖药的市场状况，从而为新药在中国市场中的定位提供依据，该公司委托新华信市场研究咨询公司进行了此次研究。本次项目内容主要包括以下几个内容了解医生诊断治疗糖尿病的基本状况 了解医生对胰岛素增敏剂的认识 了解医生对各类口服降糖药的看法 了解医生对新药A(TN1212)的评价 了解医生对各医药公司及促销活动的评价,新华信曾为湖南某生物制药企业提供发展战略咨询,客户背景客户是一家创立伊始的生物制药企业，拥有强大的研发能力及核心基因技术，团队的技术开发能力很高，但是管理提升能力欠缺，是湖南省重点扶植的高新技术企业。客户存在的关键问题：由于技术商品化的时间很长，在基因技术临床试验成功之前企业应如何利用其核心能力实现良好的经营运作，并产生现金流支持生物技术的研发及转换由于公司成立不久，百业待兴，公司高层对近期的发展战略缺乏清楚的认识,新华信项目组所做的工作,项目组从医药行业的价值链出发，对客户的核心能力进行了深入分析，认为客户公司应定位于高科技生物公司，以基因产品作为长期战略方向，以目前的项目维持公司运作，并注意“平滑过度”；对于中短期项目的选择，项目组根据客户的核心能力，基于长期相关性及短期盈利性的原则提出了可以进入的几个项目组合，提出了进入每个项目的可行方案如持股或者收购等，在分析了各个方案优势和劣势和投资回报率的基础上项目组给出了推荐方案；在明确未来3年的业务组合及行动方案后，项目组综合评估了此方案下客户企业未来的财务状况如现金流等，并对客户企业基于基因技术的长期战略提出了建议；为帮助客户企业尽快实施中短期战略并为长期战略打好基础，项目组为客户企业建立了合理的法人治理结构，调整了组织结构，明确了工作流程、岗位职责并制定了一系列企业管理制度，包括：人力资源管理、财务管理、业务组合管理、品牌管理、市场营销管理等；结合实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证。,客户对于新华信项目组的评价,咨询小组的方案为我们明确了中短期发展方向及发展途径，并通过法人治理结构及公司管理制度的完善使公司具备了长期发展的能力。新华信项目组以独立之态度，科学之精神，严谨的风格，对我们这样一个投资方众多，股东关系复杂新创高科技生物公司提供了一套完整的，覆盖初创公司核心问题的整体解决方案，如公司法人治理结构，战略方案，业务组合战略，资本运作，制度建设等，并大力推动咨询方案的实施 真正作到