运营转型心得体会

1 / 24运营转型心得体会运营转型心得体会分公司在持续恶劣的经营环境下，积极开展了运营转型工作，目的就是要挖掘出生产、管理过程中存在的问题，找出解决方法，取得的一些成绩让我们增强了信心，看到了希望。我的体会是：首先，要认真了解运营转型的目的和意义，要知道转什么、怎么转，要结合查找出的不足，克服自己的惰性，有针对性的改进落后的自身工作习惯和工作方法，使得工作效率不断得到提高，业务流程更加优化、更加顺畅，基础管理工作管理水平得到提升。其次，在实际工作中，作为经营计划部的材料员，主要负责生产、基建等材料的报送把关、催办、出入库办理等基础性工作，在工作中要努力做到循序渐进，严格把关，在做好解释的同时，要做到可报可不报的坚决不报，可领可不领的坚决不领，同时尽快熟悉工作流程，优化工作方法，力争为公司效益最大化做出自己的努力。2 / 24第三是牢牢树立责任意识，不轻言放弃。运营转型涉及到企业的每一位员工，需要每一个人的参与，尤其是我们的企业在面临生死存亡的关键时期，每一个人都要有理性的忧患意识，不盲目跟风，不对企业失去信心，继续发扬优良传统， ，开拓创新，解放思想，努力发挥自身的优势和长处，主动查找和解决前进中的问题，把工作踏踏实实的做好，献策献力，共同营造健康、和谐、有活力的企业氛围，为企业的生存发展贡献全力。相信我们只要心往一处想，劲往一处使，集全员之力，相信一定能迎来分公司光辉灿烂的明天。- 贾继超蓦然回首眼看着就要和 2016 说拜拜了。回想这即将过去的一年，我的收获颇丰，但仔细一盘点，最大的果子还是运营转3 / 24型。也许有人会说，这都有近两年的时间了，你怎么还会有这样的激情呢？的确，2016 年的 12 月份，麦肯锡的顾问撤离了河南分公司，尽管我们的运营转型的工作还是依然照旧，在激情不减中迎来了 2016 的新年。2016 年的各项工作开展的如火如荼，但也许会令我终生难忘的应该为期近 5 个月的中铝总部的集中采购转型工作。这也是我在展望新的一年到来时更迫切的要蓦然回首的。为了节省运营转型项目推进的费用，中铝公司经过慎重研究，决定使用公司自身的师资力量实行自我发酵，由先前经过麦肯锡培训并有实施经验的河南分公司三位骨干任培训师，同时，抽调各分子公司采购业务骨干组建集中采购转型的项目组。仅此一项就节省项目咨询费用 805 万元，真正凸显了采购部门运营转型的业务特点。我有幸和营销组的另外两名同仁作为教师组的成员来到北京，而这一来就在北京工作了将近 5 个月。整个项目小4 / 24组成员二十多名全部来自实体企业及中铝物资供销有限公司。我们教师组严格借鉴河南分公司采购转型 CBS 模块指南经验，系统传授麦肯锡在精益采购运营转型方面的先进理念、先进的分析工具和方法，严格按照“五步法”要求，结合中国铝业集中采购工作实际，梳理工作流程，完善管理制度，深入推进集中采购业务运营转型，几个月来，已经初见明显成效。我们虽说是老师，但都是公司内部的培训师，所以我们更要辛苦的准备课件，备课基础虽然来自麦肯锡咨询公司的课件，但所举例子均发生在我们的身边，或者是各分子公司自身的经历，加之充满激情的讲演，如在身边，情景鲜活。这其中，你说，我说，大家说，颇有老师变成学生、学生变成老师架势，友好的环境，良好的沟通与反馈，扭转己见，思想划一。大家都是星火，为同一种责任、同一个理想，精诚合作，依托先进的理念、有效的方法和工具，力求通过近五个月的努力，探寻采购领域内公司降本增效、上下游客户和谐共赢的途径，进一步提升采购管理水平，形成体系并使其高效运转，以达精益境界。时光荏苒，这期间经历，有陌生，有熟悉，有苦楚，有快5 / 24乐，有争论，有认同，有分散，有集中一个个富有个性且有着共同目标的个体，在经历一次次培训、实践、磨合之后，渐渐凝聚成为一个有着共同价值观的富有激情的团队！访谈、绘图，再访谈、校正，进行头脑风暴、寻找爆炸点，制定 Tips，向领导汇报，与物资公司共同实施时间凝结于成果中并在拟合着计划，思学中实践，实践中提升，脚步竟然如此坚定。集中采购不单单是一个商务范畴的简单购买行为，而是借助于被整合后的需求，吸引有实力的上游供应商参与到中国铝业产业链之中，为中国铝业提供生产保证和降本保证，进而嬗变为中国铝业供应链上的一段关键链条，随着与供应商互供规模逐步提高，上下游关系越来越紧密，供应商渐渐成为中国铝业核心竞争力的一部分，最终打造出一种以产品为纽带的新型高效供应链。回过头来再看看转型之路，陡然发现，它的理论精髓就是追求卓越，永不满足，或者叫精益求精。无论叫精益采购还是叫卓越采购，其宗旨都是在既定具有挑战性的卓越目标下的持续改进，没有目标，改进动力都不足；目标不够6 / 24卓越，动力不能持久。浅尝辄止，功亏一篑，不但无法获得持续改进带来的进一步的效益，而且还会怀疑理论的可行性，动摇制胜的法宝。运营转型不是高深莫测的大理论，而是看得见摸得着的管理提升行为。按照其理论体系的思路，液碱组没有选择全生命周期内总成本最低作为目标，而是把持续降低液碱采购价格作为小组的目标，通俗地讲，不管市场价格如何起伏，保证我们中国铝业的采购价格比市场平均价要低 35 个百分点，对供应商而言，他们销往中铝的价格比销往其他客户的价格都要低。目标设定之后，即从现有集中采购业务流程入手剥茧抽丝，顺藤摸瓜，诊断出存在的问题和不足，液碱采购转型小组采用麦肯锡在解决问题相互独立、完全穷尽和大胆假设、小心求证的方法，开列出降本增效的药方。7 / 24采购环节每节约一分钱，就意味着留给企业的利润就多一分。对于处于盈亏平衡点的企业，采购节约的成本费用就是该企业扭亏为盈的盈利额。好的理论必须在实践中检验，这次采购运营转型项目涉及集中采购所有大宗原燃材料，每一个项目组都在进行着相似的品类挖潜，运营转型四个月来，在中铝国贸均已结出硕果，其中液碱项目组在河南、山西等分公司取得显著效益。河南分公司优化了供应商结构，占比 28%的四个大客户实现采购份额的 70%以上，价格优惠幅度进一步加大；山西分公司扭转了液碱大量从西部地区公路运输长距离调入的被动局面，同时，为了保证物流的合理性，大胆引进了宜宾天元和昊华四平两个铁路发运新客户。这些新供应商的加入既让我们开阔了眼界、开拓了思路，又让我们的长、短供应商列表丰富了内容，对供应商有了更多的选项。据不完全测算，仅通过运营转型项目的实施，累计在各氧化铝企业降低液碱采购成本高达 3000 万多元。通过运营转型系统培训的团队清楚了解实效转化过程的艰巨性，团队已在分析各种可能存在的状况，筹划应对方案，8 / 24以必胜的信念、充足的信心面对新任务、新情况的挑战。运营转型本身是一个自我否定，自我升级的过程，是辩证法中的否定之否定原理，还是一个不断推陈出新，不断提升、不断超越自我的过程。我们深深感到，运营转型就像登山，要一步一个脚印稳步推进，每前进一个台阶，心中就会有新的收获、新的喜悦；每上一个平台，眼光就会更加长远，思路更加开阔，团队的心就更齐，征服大山的决心和办法就会比面前的困难更大、更多。“管理大转型”骨干培训班培训心得体9 / 24会2016 年 3 月“管理大转型”培训心得体会3 月 24-26 日,分公司组织全体中层干部在永兴宾馆开展了为期三天的“管理大转型”骨干培训班，三天的培训中，唐总亲自为大家授课，另请湘永矿总经理许永德、市委党校陈满雄主任、管红宾教授为大家讲课，此外还专门组织人员到湘永铜角湾井下参观，让大家真正体会了学习的必要性的紧迫性，培训班开的十分成功，既让大家学习到了丰富的知识，感受了学习的乐趣；更让大家明白了转变思想，加强学习的重要性。这次培训主要围绕“三化三大”建设、企业文化、责任与执行力、管理转型等内容展开，内容丰富，安排紧凑，劳逸结合。举办“管理大转型”培训班，是分公司“三化三大”建设的重要组成部分，也是分公司领导重视员工素质教育，加强企业文化建设的重要举措。培养班的成功举办，为分公司“管理大转型”开创了良好开端，使全体中层干部的思想得到了进一步转变，作风得到了进一步提升，素质得到了进一步提高。三天的培训虽短，但所学的内容丰富，唐总和几位教授的讲课都10 / 24深入浅出，让我受益匪浅，体会颇深。一、培训让我学到了许多新知识培训第一天，唐总为大家亲自授课，唐总讲课内容丰富，很好地把握了电力行业发展趋势，为分公司今年和今后一段时间发展作出了指导和描绘。1、 “三化三大”体系建设意义重大。 “三化三大”体系建设是分公司“十二五”期间重要举措。当前，电力行业发展中存在诸多突出矛盾和主要问题迫使我们开展“三化三大”体系建设。当前电力行业受电源结构不合理、发展方式粗放、电网建设滞后、电力利润微利、服务承诺攀升、低碳经济发展等诸多因素影响，压力重重。与此同时，开展“三化三大”建设也是分公司发展所处特殊环境需要。郴州、永兴经济产业大转型向纵深推进，分公司近几年来发展经验总结，上市公司对我们的更高要求，都要求我们通过转型，实现公司持续、健康、和谐发展。2、 “三化三大”体系管理大转型建设主要目标。以“作风11 / 24大整顿”为总抓手，以“供电大保障、电网大升级、服务大提质” 为工作重点，实现经营管理向“精益化、专业化、集约化”转型，创建新的运营模式。公司发展向“大网络、大营销、大和谐”转型，创建新的发展方式。供电结构向培育战略大客户转型，创建新的赢利模式。3、 “三化三大”建设主要任务。加强精益化管理，实现财务、营销、审计精益化；加强专业化管理，实现人员、设备、技术专业化；加强集约化管理，实现员工、客户、政府资源集约化。加强大网络建设，提高设计标准和建设标准，提高应对大灾能力；加强大营销建设，培育战略大客户和新的利润增长点，提升公司效益；加强大和谐建设，坚持以人为本，提高员工满意度，创建特色企业文化。4、管理大转型工作重点。开展转型骨干培训班，围绕 1734万元净利润开展综合管理，培育 5 家战略大客户，优化奖惩措施，落实责任。5、主要工作措施。一要加强人本管理。二要加强中层干部管理，好的中层就是企业良好、健康发展的原动力，而执行力差、道德品行败坏的中层就好象蛀虫一样，无时无刻不危害着企业的健康成长。三要打造和谐、专业的管理团12 / 24队。6、关于责任。责任是前进的压力和动力，责任引导我们前行。永兴分公司作为一个电网企业承担着六大责任：一是保证永兴电网的安全稳定运行；二是安全、优质、高效地做好供电服务；三是不断创造好效益；四是建设好电网；五是营管理好电网；六是履行好电力企业责任。承担什么责任，不仅关系到自己的成长，也关系到公司的兴衰。每一个人，尤其是中层干部找准位置，认真履行职责，积极主动地承担责任，出色地完成工作任务，为公司排忧解难，这是义不容辞的，这不仅是对公司负责，而且也是对自己成长的锻炼和对前途负责。没有责任的人是不会成功的，也不会得到社会的认可。7、关于管理。举办管理大转型培训班，这是永兴分公司公司事业发展的需要，是以人为本的需要。每位中层干部通过听课、考察等学习活动，对管理大转型要有新的认识，对管理的意义、作用、方法、手段要有新的理解和掌握，但更重要的是要学以致用，把学到的管理知识落实提高管理能力、管理水平，实现管理到位上。8、关于创新。学习是创新的基础。要通过学习解决好思维、13 / 24思路、方法的问题，破除“安于现状，求稳怕乱”的保守思想，确立“争先创优，勇于开拓”的积极态度；破除“不求有功，但求无过，创新不是硬任务”的认识误区，树立“以实干求生存，以创新求发展”的发展观念，勇立改革潮头，争当创新能手。不断拓宽知识面，不断提高素质，勤于思考，勇于探索。9、关于团队。握手成拳，聚沙成塔，要通过确立全体成员共同为之奋斗的目标，激发大家的热情、干劲，调节成员之间的关系，形成风雨同舟、和衷共济、戮力同心的坚强集体。上下同欲、政令畅通是团队精神的精华，新一轮管理大转型、电网发展目标能否实现，取决于能否建成一支符合发展需要的，敢想、会干的干部员工队伍。培训第二天，湘永煤矿许永德总经理为大家讲了一堂生动的企业文化课，让我们耳目一新，感触颇多。1、建设和培育优秀企业文化，做一个文化人。企业文化具有以下重要意义：企业文化是企业核心竞争力的关键所在；企业文化可增强企业的凝聚力、向心力，激励员工开拓创14 / 24新、建功立业的斗志；企业文化对员工起着内在的约束作用；企业文化可促进企业经济效益的提升。1）做企业要有三气精神：一个企业要有名气，一支队伍要有士气，一个人要有志气。2）未来企业竞争更是文化的竞争，企业文化可增强企业的凝聚力、向心力，激励员工开拓创新、建功立业的斗志，企业文化可促进企业经济效益的提升，推动着企业走向成功。3）企业文化建设分四个层次：物质层文化、行为层文化、制度层文化、核心层的精神文化 。“管理大转型”培训个人心得体会2016 年 3 月 23 日至 25 日分公司举行了“管理大转型”骨干培训。这次培训得到了郴电国际总部的高度重视，委派党委副书记专程到分公司参加了开班仪式并发表重要讲话，确定了我们分公司作为郴电国际“管理大转型”工作的试点。15 / 24在几天的学习中，分公司唐丁顺经理给我们讲授了加快实施“三化三大”体系建设，推动管理大转型的精彩内容；湘煤集团公司湘永煤业公司许永德总经理给我讲授了企业管理的相关知识；郴州市委党校管红宾教授给我们讲授了责任激活执行力的专题讲座；郴州市委党校陈满雄教授给我们讲授了管理转型，超越之道的专题讲座。通过几天了学习，我对分公司的“三化三大”管理体系有了更深刻的体会，并且对于执行力、企业文化建设、等方面也深受启发。现就结合本人的工作实际，把自己这段时间的体会总结如下：一、关于“三化三大”管理体系建设“三化三大”管理体系就是经营管理的“精益化、专业化、集约化”的运营模式，公司发展的大网络、大营销、大和谐”发展方式。“三化三大”管理体系建设的迫切性1、 “三化三大”管理体系是分公司从粗放型、松散型管16 / 24理向系统化、集约化管理转型的需要。分公司自正式“五分开”四年来，电网投资较大，规模扩张也较快，但主要是投资拉动的外延式增长，分公司内部管理比较薄弱，发展战略不够清晰，随着电网规模的增长已经凸显出不少管理短板、漏洞以及经营风险。此外，分公司的创新能力还不强，管理水平、服务理念和经营能力亟待全面提升，这与分公司新一轮发展是不相适应的。因此，分公司必须加快实施“三化三大”体系建设推动管理大转型。2、 “三化三大”管理体系建设是当前电力发展的需要。 当前电力行业存在的如下矛盾和问题，迫切需要“三化三大”管理体系的建设。电力发展呈现非理性繁荣，电源结构不合理，电源点布局不合理；高投入、高消耗、低效率” ；电网建设相对滞后，历史欠账多；17 / 24目前整个电力行业已经进入了微利时代，电力体制机制问题突出，传统计划经济的体制性障碍依然存在，市场配臵资源的基础性作用十分有限；服务承诺与客户期望相互攀升，优质服务陷入怪圈。3、永兴分公司目前所处特殊环境的需要郴州市、永兴县产业大转型将向纵深推进；公司“五分开”四年来，我们遇到了很多的困难，做了很多的工作，取得了很好的成绩，已经树立起了很好的形象；永兴分公司属于地方电网农电企业，主要存在一些问题，如农电管理成本巨大，投资效益较差。才素质偏低，文化层次和专业结构不合理，创新的动力不足，整体功能不强等。永兴电网抵御巨灾风险的能力严重不足；当前分公司已进入“十二五”发展特殊时期和加快转型发展的关键时期，建设运营大电网，经营管理现代公司，对公司管理模式提出了新的更高要求；分公司自正式“五分开”四年来，电网投资较大，规模扩张也较快，但主要是投资拉动的外延式增长，分公司内部管理比较薄弱，发展战略不够清晰，随着电网18 / 24规模的增长已经凸显出不少管理短板、漏洞以及经营风险；以科学发展观为指导，遵循电力工业发展规律，围绕转变电网发展方式和公司发展方式，优化整合系统资源，建设“精益化、专业化、集约化和大网络、大营销、大和谐”管理体系，形成以“三化三大”为特征的新体制新机制，提高分公司发展能力和运营效率，提升分公司服务水平和社会形象，建设一流供电企业。4、郴电国际作为一家上市公司管理发展的需要。、 “三化三大”管理体系建设的实质内容及个人建议1、精益化管理分公司精益化管理的主要任务：一是建立财务精益化管理体系，加强指标分析，强化收入成本费用控制，完善各项工作流程，实现向财务精益化管理要效益。这就要求分公司财务科的管理职能不能仅仅局限于账务事务处理，还应进行财务分析，利用管理会计的原理，把对分公司净利润指标有较大影响的重要财务指19 / 24标找出来，提出解决问题的设想，以供分公司经理办决策。建立营销精益化管理体系，全面开展“降损增效”活动，狠抓线损指标、电费指标、非价电量指标监控，定期开展营销业务稽查和反窃电专项行动。营销精益化管理要求电力营销人员经常进行差异化管理，特别是突变量管理，找出引起突变的原因，采取相应的措施。建立投资精益化管理体系，加强工程造价管理，严格控制项目单位投资，提升工程投资效益。针对计划检修停送电管理和故障抢修时限管理，在制定完善的停送电管理办法和考核制度时，可采用网络图的管理技术，明确管理的重要节点，尽量优化网络结构，以最大限度地尽量减少停电时间与范围。针对分公司办事时间周期长的问题，可采取流程控制的办法，把常见的需要多个部门协调办理的工作，像办理业扩流程那样，制定流程表，在表中明确办理时间和责任人，以提高办事效率。20 / 242、专业化管理专业化管理的主要任务：一是建立人才队伍专业化培育体系，深入实施“人才强企”战略；二是建立电力技术专业化引进体系，提高设备升级改造科技含量；三是提高电力设备科学化、标准化、规范化、信息化管理水平。为了实现专业化管理的任务，分公司可在如下两个方面建立专业化人才：一是，与相关部门衔接，对于分公司的员工进行专业技术职称评定。有大中专以上文化的职称评定，已经有人事部门进行了评定，但工人技术的技能评定，目前分公司仍没有进行。所有人员的技能职称评定后，可作为分公司人员薪酬的依据，也可作为分公司人员转二线岗位推迟年龄的依据，这样，不但可以促使分公司员工努力学习，勇于实践，也会使分公司形成一种良好的学习氛围，把分公司打造成学习型企业。二是根据岗位实际需要，引进一部分大专院校毕业的专业21 / 24人才。这些新鲜血液的加入，能为分公司带来当今世界新的技术、新的理念、新的管理理论，为分公司成为创新型企业打下坚实的基础。3、集约化管理。员工资源集约化管理。客户资源集约化管理。分公司要从自身资源状况、市场地位出发，着力强化电力产业及客户资源的整合。并以此为抓手，理顺各种市场关系，实现平稳、和谐推进，分公在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培22 / 24训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力