金牌店长演讲稿

1 / 29金牌店长演讲稿学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解店面管理的意义、内涵及其作用； 了解金牌店长的角色定位和工作模式； 了解店面的运营管理机制，学会如何利用工具进行有效管理； 学会如何更快地执行销售计划，达成销售目标。第一讲 金牌店长的角色定位在当今社会，存在着一种很普遍的现象：看似普通的店面，却要面临非常繁多的事务，许多店长经常感到身心俱疲，却又觉得一无所获，店面工作也毫无进展。因此，看似简单的店面管理中蕴含了深刻的道理，作为店长，最重要的就是明确自己的角色。2 / 29一、店长管什么对店面管理的深层意义、内涵和作用的不理解，导致一些店长对自己该做什么、如何把店面做好等问题一知半解，在管理店面的过程中常常会陷入困惑。那么，店长究竟应该管什么呢？1.自我定位店长对自己的定位和评价可谓五花八门，概括起来，有几种现象相对比较常见。“管家”一些店长把自己定位成管家，认为店里面所有事情都归他管，每天从早到晚都忙碌于各种零碎的小事，感觉到非常劳累。“保姆”3 / 29有些店长把自己定位成保姆，觉得自己除了管理店铺里的各种事务，还要教育一些像孩子般不成熟的店员，解答他们的疑问，制止不合理的行为等。对于由生活上的琐事导致情绪波动的店员，店长也需要跟他们私下交流、沟通、谈心。“掌柜”有些店长觉得自己就像掌柜，每天把店面给打理好是最重要的任务，在此基础上才能做出自己的业绩。其他除了以上相对“传统”的自我评价，还有一些普遍的解释。有的店长认为自己是个“二大爷” ，大事小事忙里忙外，处理得很累却还不得人心，被人指指点点；有人认为自己就像电视剧超人马大姐里的马大姐，辛苦工作、忙东忙西却没有什么结果；有人甚至觉得自己是个“碎催” ，什么事都得盯着，什么事都要说到位，走开一会儿都不行。通常，店长们觉得忙碌的目的就是把店做好，带出一支优秀的营销团队，达到最佳业绩。目标虽然是明确的，但对4 / 29于如何管理、该做什么，却常感到束手无策，导致烦躁、痛苦和不自信，久而久之，便形成了恶性循环“忙乱” 、“茫然” 、 “盲目” ，即每天很忙碌，心里很茫然，盲目努力却没有长远目标，不知道未来在哪里。“店长”这两个字，听上去是管理者，事实上却周而复始地处理一些琐事，上级对店面的业绩要求和下级年轻员工的不当行为，往往给夹在中间的店长造成双重压力。有时做了许多努力，结果却遭到上级批评、下级腹诽，面对这些窘境，店长更要给明确定位，以免造成事倍功半的效果。2.准确定位想要纠正对店长定位的误区，最重要的就是弄清楚店长究竟肩负什么职责，承担何种角色。概括来说，对店长的准确定位可以通过几个比喻来进行阐释：“高飞鹰”5 / 29店长要像“高飞鹰”目标明确，树立、宣传品牌和文化及价值观。只有站在比普通员工更高的位置上，才能拥有看得更远的能力。这种能力包含两个方面： 其一，能够预见销售未来的发展和店面业绩未来发展的能力。即店面的发展方向、怎样发展、怎样把店面的工作做好。这种针对长远的洞察力是拘泥于当下人所不能具备的，如果店长只为眼前的琐事而忙碌，就可能陷入一个误区，即当天的事情忙完了，却不知道所做的工作为了什么，也不知道明天的计划，导致店面发展长期处于停滞状态。其二，树立、宣传品牌文化和价值观的能力。店长必须比店员更加了解企业文化、团队信念，才能带领出一支有战斗力的精英团队。同时店长还担负着企业文化宣传、团队督导和带领新成员的作用，就更要比普通员工站得高。在实际工作中，店长应当及时对员工进行教导和文化宣传，鼓励合理的事情，纠正不合理的事情。店长就像唐僧，管理着各种性格的“徒弟” ，需要根据不同的性格有针对性地督促他们把工作做好，同时还要与他们不断进行交流，灌输企业文化，进行文化宣导和引导。6 / 29“镇山虎”店长要像“镇山虎”坐镇中庭，执行“家法” ，带领出合格的团队。店长就是一个店面的“主心骨” ，通过整合团队完成业绩，在店面中起到中流砥柱的作用。店长就像是教授，本身具有丰富的知识和威信，受到他人的信赖和尊敬，起到意见领袖的作用，有了店长带头，才能使店面井然有序，才能使整个团队按照规范化的顺序继续运行。“叼肉狼”店长要像“叼肉狼”身先士卒，带领团队完成销售任务。店长除了承担店面管理责任、带领团队之外，本身也承担着完成一定销售业绩和销售计划的任务。因此，店长更要身先士卒、以身作则，为店员做好表率，有效地鼓舞和带领团队成员。7 / 29店长就是将军，要打胜仗，就要打头阵，一骑当先地冲在最前方，同时不断鼓舞后方的队伍，带领整个部队勇往直前。“看门狗”店长要像“看门狗”忠于职守，打理店面内部杂务，保证店面的日常运营。店长要忠于自己的岗位，并且承担好管理责任。一个店能否运作好和正常运营，都是与店长息息相关的，店长要把这个“家”看好，主管各种事务，保证店面能够有序的运营并完成业绩任务。店长就是“家嫂” ，店内的各种事情都要打理得井井有条，只有保证没有一丝遗漏，才能使一个“家”平稳有序地生存下去。店长的准确定位是：高飞鹰：高瞻远瞩，预见未来；8 / 29镇山虎：坐镇中庭，带领团队；叼肉狼：身先士卒，完成任务；看门狗：忠于职守，打理店面。老子在道德经中曾说过：“治大国如烹小鲜。 ”意思是治理一个大的国家如同烧一道小菜，要注意各种细节和流程、讲究方法。店面管理也是一样，复杂程度有时不比治理国家简单。作为店面管理者，想要“烹”好这道“小鲜” ，应当想清楚三个问题：需要注意哪些事、应该做到哪些事、怎么才算做到位。 “治大国如烹小鲜” ，换位思考就是“烹小鲜如治大国” ，即炒一道小菜就像治理一个庞大的国家，治理国家很复杂，炒一道小菜也不是简单的事情。换句话说，看似简单的事情，如果没有一定的规章制度和流程，做得再多也没有意义。作为店长，只要把店面管理中的每件事弄清楚，再简单的事情也会变得有意思。 。二、店长做什么1.“三做到”9 / 29想要做到成功的店面管理、实现事半功倍的效果，聪明的店长一定要掌握“三做到”：做明确、做正确和做有效。做明确店长应当明确自己要做什么，即什么是该做的，什么是不用亲自做应该假手他人做的。只有分清事情的主次以及必要性，才能集中精力解决更重要的事情。做正确明确自己该做的事情后，就要把事情做正确、做好，尽全力把事情做到最完美，保证不犯低级错误。做有效要做有效的事情，把有限的精力放在处理最有效果的事情上。换言之，应当让自己的工作变得更有效率，而非花大量的精力做本身意义就不大的事情。2.“3+2”工作模式10 / 29店长如何才能做明确、做正确、做有效的事情呢？在实际工作中，就要做到“3+2”模式，即三段工作流程+两个重要执行。三段工作流程作为一名店长，每天的工作流程大致分为三部分：开店前，精心准备。为了保证一天的工作能够顺利展开而不会出现意外，店长在开店之前必须做一些精心准备，把要做的事情梳理清楚，保证一天的营业井井有条。营业中，准确把握。在营业中，只有把每个环节都做到仔细、合格、到位，才能保证一整天的工作最终做出成果，且不出纰漏。在这个过程中，店主需要准确把控店面发生的每一件事情，注意每一个角度和细节。闭店后，承前启后。在关闭店面后，店长要总结一天的工作，并为明天的工作做好铺垫。换句话说，只有知道当天做了什么，明确明天要做什么，并为之做好准备，才能得到更好的工作效果。11 / 29店长管理三段工作流程：营业前：精心准备；营业中：准确把控；营业后：承前启后。两个重要执行“3+2”模式除了以上三段工作流程，还有两个重要执行：执行销售任务、执行促销活动。销售任务执行。每个店面都会有相应的销售任务，对于一家店面而言，最关键的事情就是完成销售任务。一般来说，销售任务是由上级订立的，店长必须按照一定的计划去实现，使一整套的销售计划得以执行。促销活动执行。对店面销售而言，促销是一种非常重要的手段，当下许多店面也都在进行促销活动，包括一些重要节假日的点位促销，都可能对业绩产生非常大的影响。要做好促销活动，必须事先想清楚一件事情，即一次促销并12 / 29非仅对当天的销售额有影响，而是一个长时间的过程。许多店长没有意识到这一点，没有在思想上加以重视，觉得店面促销可有可无，结果使促销活动流于形式。在思想上重视和理解促销活动的意义之后，还有一点非常重要当有促销任务到达店面时，能不能做、能不能做出效果，这就需要店长做好精心的准备了。金牌店长读后感通过学习我的店长我的店一文，感触很深，尽管之前的工作与之相差无几，但发现自己还是有欠缺专业的管理知识，这次阅读我的店长我的店让我的思维得以扩展，思想得以提升，同时让自己努力发展方向更加明确。作为一名现场管理者，深感自己职责的重要性，也让我明白这样一个道理，要管理好一个车间，一是要学会更专业的管理知识，同时要有多年的工作经验；二是自身要有过硬的生产业务技能和良好的沟通能力，三是制定车间的奖罚制度，做到任人为用，发挥所有员工的主动性和积极性，使员工从被动的“让我做”到积极的“我要做” ，同时了解每个员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用，增强车间的生产力，使之成为一个团结的集体。13 / 29我们身为基层管理者，应以身作则，做员工的导师，不断向员工灌输公司企业文化精神，教育员工要有全局意识，做事情要从公司的整体利益出发。在今后的工作中应高标准要求自己，让饱满的热情投入下一阶段的工作中。沙发厂成型车间主管：打造金牌店长，提升终端店效 “最佳管理智囊”是世界经理人推出的全新内容概念，是全球顶尖管理头脑的集合，国内外的管理学者、行业专家、商学院教授、实践家和其他商界意见领袖，将与中国经理人分享最权威、最前瞻、最多样、最实用的管理见解和解决方案。“平均每三家店就有一家门店在亏损” ，这是某快消企业 HR负责人在接受倍智访问时发出的感慨。对连锁经营而言，这家企业面临的挑战无疑是整个行业的缩影。面对业绩压力，企业希望能寻找到门店逆势增长的良方，行业内一些国际快时尚鞋服企业的门店管理一时间也成为14 / 29了业内人士争相学习和模仿的对象。学习的前提是了解问题的本质。2016 年，倍智人才发起的“连锁行业门店增长潜力调研” ，希望能够通过数据获取更加直接的信息，帮助连锁企业在自身的调整和改进中明确方向。最佳管理智囊档案本次调研从三大增长潜力维度和六大驱动因素维度进行，数据涵盖了全国 60 多家连锁企业近 5000 家门店的店长和店员的意见，从这些来自一线的信息中，我们不难探寻到门店增长潜力的现场和内生驱动因素。观察一：整体连锁门店增长潜力不足。倍智认为，高增长潜力门店越多，企业越容易在未来实现整个公司业绩的可持续增长；反之，即使目前业绩表现不错，但门店增长潜力不足，企业未来的增长也很容易出现瓶颈或增长乏力的问题。在本次接受调研的企业中，我们发现，超过 90%的企业拥有占比未能达到 50%的高增长潜力水平门店，半数以上的企业中高增长潜力门店占比停留在 30%-40%的水平。这意味着中15 / 29国连锁企业应对门店持续产出的有效性方面投入更多的关注。观察二：企业快速发展的诉求与一线的目标达成信心存在较大差距，2/3 的门店对业绩实现信心不足。企业拥有者或是经营层从整体业务角度出发总是需要提出更具挑战的目标，这无可厚非。但一线员工对这样的目标和增长要求又是如何理解的呢？调研结果显示，仅有 30%左右的门店认为能在计划时间内完成任务目标，或认为自己所在门店的业绩表现比竞争对手更为突出，其余 2/3 的门店透过数据提供给我们的反馈是，我们的目标不能完成，我们比不过竞争对手，我们门店的绩效表现并不理想。这些现象背后的原因是什么？每个连锁企业可能都会有自己的答案，但共同的因素是什么？观察三：一线管理水平是决定终端店效的关键要素。店员和店长提供的数据反映出，大家普遍最认可的是一线16 / 29的管理水平直接影响门店氛围的好坏，而一线管理水平的认可度高低与门店绩效表现差距正相关。这个现象不仅在参与调研企业的平均数据中有体现，在同一企业内部的不同业绩变现的门店间也有显著的差距和相关关系。观察四：店长是保证一线管理水平的关键，而店长能力建设却是企业人才管理的短板。 大家也常常说店长是门店的 CEO，店长对一线门店管理的重要性可见一斑，但知行合一总是不太容易。调研数据显示，目前店长能力建设在连锁企业中仍然缺乏有效的行动和足够投入。调研问卷中关于店长人才培养的两个问题的回答情况显示，超过 60%的企业缺乏明确且适用的店长人才标准，同时，超过 60%的企业缺乏系统的店长人才储备计划。调研还发现，70%的企业认为店长对门店氛围有积极的影响作用；而同时，高绩效门店在门店氛围上认同率得分上比低绩效门店高出 40%。层层剖析调研数据后不难发现，除了企业的系统性的改革和行动之外，提升的矛头都指向了一线的店长岗位人员能力。17 / 29那么，如何提升店长能力呢？倍智人才的观点是，店长能力的提升， “选”比“育”更重要。有效的店长招聘、选拔、盘点，是企业实现优秀店长人才精准匹配的必由之路。结合过往对店长能力建设的系统研究及与企业的交流探讨，倍智总结出目前中国连锁企业对门店店长能力提升存在的三大误区：误区一：强调培养，忽视招聘选拔。一说能力不足马上想到培训，这是企业人才能力建设的思维惯性；但是绞尽脑汁花样频出的各种培训方式都用过之后，效果仍不理想，问题的根结很有可能是在于并没有挑选对的人。我们把招聘和选拔对的人称之为前置培养，你在选人的时候已经找了合适的种 子，实际上就为你在未来培养的有效性提升铺平了道路。以内部选拔为例，选拔那些合适的人放在储备店长的位置上，做得好可以上，做不好淘汰出局，形成一个良性的竞争机制，把有意愿成长有潜力的人挑选出来，这批人甚至不需要你花费多少培训资源就会自己拼命长起来，这就是选拔机制的作用。18 / 29误区二：强调绩效，忽视匹配。“学而优则仕” ，中国传统人才选拔的观念就是以偏盖全的典范，同样，在大多数中国连锁企业门店选才中也存在“绩而优则仕”的现象，某个店员销售业绩好就提报当店长，当然有成功的案例，但也不乏失败的案例。某个著名的国内鞋服企业 HR 跟我分享过一个故事，他们在华南地区的一个门店招了一个店员，到店 2 个月销售业绩就刷新了华南区域门店单人业绩的纪录，也带动他所在门店的业绩由中间水平上升到了前几位，这个人非常成就导向，有很好的客户沟通引导技巧。因此，华南区把他树为标兵，还安排他做区域内部经验分享。半年后刚好他所在门店店长休产假，他就顺理成章地被提拔为店长。没想到，才提拔完 3 个月的时间，他就跟他的老板提出离职，最后也没留住。后来听说这个人去了另外一个竞争对手那，还是做个普通店员。这是个典型的“戴错帽子”的案例。优秀的店员是不是一定适合当店长，答案很显然。绩效优秀是选拔的条件，但并不是绩效优秀就盖过一切，19 / 29倍智的观点是，人才选拔，重在匹配。懂不懂，会不会，能不能，愿不愿，都是匹配需要考虑的因素。具体来说我们认为选拔一个合格的店长需要考虑：有没有好的学习能力，具不具备作为店长的能力素质要求，个性特点如何能否与团队较好的搭配，情商是不是足够，以及价值观是否和企业的要求匹配。 倍智人才经过大量企业门店店长能力测评结果和绩优门店店长访谈发现：优秀店长通常都有较好的学习能力，在个性和价值观上与团队、公司能较好的匹配，在个人的情绪管理和理解他人方面有较好的展现。误区三：强调岗位技能，忽视能力素质。麦克利兰的冰山理论研究告诉我们，知识技能是产生高绩效的基础条件，能力素质是产生高绩效的决定因素。在中国连锁企业中，很多企业对门店店长的选拔培养仍然更多强调技能、经验等“硬条件”因素，如果能更多地增加对“软素质”的考量，会对店长的选、育起到更好的促进作用。那么，店长应该具备哪些方面的软素质呢？20 / 29倍智人才认为，一名优秀店长同时需要扮演好一下四种角色：门店营运能手，卓越执行先锋，终端业务专家和团队塑造者。因此，店长选聘需要有针对性地树立一些能力素质要求和标准。以门店营运能手为例。要管理一个门店，营运作为基本能力首当其冲。作为门店的管家，店长需要有更多的时间和精力关注全局经营，关注资源协调和具体店务的管理。举个例子，客户需要某件货品，但店内某项货品库存耗尽，而其他店这个产品也销售很热，此时，店长需要能够有足够的协调能力，调度和获取资源满足客户需求。打造金牌店长，提升终端店效，对中国连锁企业而言是业绩增长的内生驱动力。而如何建设好有效的店长人才供应链，发挥好每一个“一线 CEO”的潜能，创造逆势增长的企业绩效，则是需要业务经营者与企业 HR 共同的思考和探索的重要问题。如何打造一名优秀的金牌店长21 / 29店长对于门店的成功与否至关重要，要成为一名优秀的金牌店长，必须具备三心、二力、一精神。一、三心：积极的心态、快乐的心情、负责的责任心积极的心态作为店长，必然会遇到各种各样的困难，为了实现门店销售目标，需要想各种各样的方法，面对这种压力，店长必须要保持积极的心态。首先，店长的内心要积极向上，不应该遇到困难就低下头。困难很多，但是这些都是暂时的，只要有积极的心态就会主动去承担，主动去想办法，就不会被困难打败；其次店长作为一店之长，门店里所有的员工都以你为标准，因此店长必须要以积极的心态来带动门店员工，无论遇到什么困难和压力都千万不要在员工面前抱怨，因为自己的情绪会感染给门店员工，从而门店员工的情绪会感染顾客。当店长满腹牢骚时，店员必然会有更多的抱怨，这种抱怨店员也会带给门店顾客。店长只有保持积极进取的心态，才能积极、正面的影响和感染员工。只要让他们看到门店的希望，他们就会变得更积极。快乐的心情22 / 29快乐工作，是门店工作的最好境界，为了达到这种氛围，店长首先要做的就是保持快乐的心情，用快乐的心情感染店员，店员再将快乐的心情传给顾客。店长的一个微笑的眼神，一句话关心的话语，一个幽默的笑话都可以作为传递快乐的方式。即使有的时候遇到麻烦会心情不好，但是千万不要在店员面前表现出来，因为你的心情会影响到店员，影响到顾客。只有轻松的氛围才会让员工积极，让顾客舒服。为了实现这个目标，店长可以：每天早上到店里向你的门店员工问好！早会的时候讲一个笑话，让大家开心一下；工作时主动表达自己快乐的情感！如喜欢、赞美、敬佩、激动；始终保持微笑！责任心店长是门店的领导者，同时也是门店的责任者，如果店长把自己仅仅当成一个小小的打工者，对门店目标完成与否，对店员的好与坏都抱着事不关己高高挂起心态，那么门店的经营一定是无法维持；如果店长把自己当成一店之主，对门店的事情事事负责，对门店的员工个个关心，那么门店23 / 29的经营一定会越来越好。因此店长要经常提醒自己，是不是有些事情我没有考虑到，是不是有些店员我没有关心到；还要经常提醒自己，我要帮助店员提升销售，我要激励店员积极工作，我要努力实现门店目标等。店长要记住一句话：所有的事情都与我有关！如果门店工作氛围不积极，那就要先思考自己是不是每天在门店板着一副脸？是不是自己在员工面前表露出对门店的发展毫无信心？如果门店员工不团结，那就要思考自己是否有效的解决员工的矛盾？平时是否注重团队氛围的塑造？如果门店员工责任心不强，那就要先思考自己的责任心怎样？如果某个员工执行力差，那就要先思考自己是不是在安排某项工作时和员工沟通不明确传达不清晰？在执行过程中是否进行有效的监控？如果新员工总是离职，那就要先思考是不是对新员工不热情，新员工管理不到位？团队氛围不好？ 所有的事情都与我有关，店长敢于承担责任的行为不但会带动整个门店员工的积极性和责任感，并且，对于店长个人来说也是一种魅力的增值。二、二力：执行力、沟通力执行力24 / 29店长执行力对门店的工作和目标完成至关重要，首先店长自己要具备执行力，这就要求店长从点滴做起，从小事做起，从严于律己开始。店长首先要保证每天能够按时到岗，每天根据公司要求着装，工作过程中出错要主动惩罚自己，销售目标没有完成，要主动承担责任；只有店长自己首先做到这些，才可以用这种要求来要求店员。其次店长要带领店员提升执行力，门店执行力的提升来源于两个方面，一个是日常训练，店长需要带领店员通过早会、闲时的训练将门店标准化的内容灌输给店员，让店员清楚的掌握门店卫生、陈列、销售技巧，并且不断的训练；二是要检查执行，对于训练的内容，店长应该在门店时刻督促店员，按照标准执行，没有检查力就没有执行力，只有店长重视并检查标准化内容，店员才会不折不扣的执行，才会逐步形成习惯。沟通力与其说沟通是一门艺术，不如说沟通是一种尊重。沟通力有两个关键：一是认真的倾听；二是明确，清晰的表达。倾听时不要打断对方的话，同时还要对对方进行不断的回应，倾听的过程实质是全面了解及心里被理解接受、赢得25 / 29对方信赖的过程。与店员沟通时，店长要站在员工的立场和角度上，耐心地倾听员工的反馈，不能中途打断或拒绝接受。并且针对其最需要解决的方面，做出反馈。给予的反馈要明确具体，要就是论事，对事不对人。明确，清晰的表达是达成一致结果的有效方法。当听到反对的意见时，不要急于争论，先认真思考再做出决策。不论员工是什么态度，店长一定要表明自己的态度。比如明确目标、明确工作事项安排、明确工作量与标准、明确时间和完成要求、明确同意或不同意等等。当店长需要对店员进行激励式沟通或提出批评性建议时，为了不让对方难受，提高心里对建议批评的接受度，店长要学会三步法：第一步，表示认同和赞美，先对店员某些方面的提高表示认可，第二步，批评做得不好或需要继续改善的地方；并提出具体建议和要求，第三步，表达鼓励、希望、信任与支持三、一精神：团队精神大雁的启示26 / 29每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成 V 字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。没有优秀的个人，只有优秀的团队，大雁就是靠团队的力量而成功跨越千山万水的距离。同样的，在门店，同样需要依靠团队的力量来获取最大的成功。打造团队精神团队的最高境界就是-牺牲，首先一定要有为门店团队牺牲的觉悟和行动。作为店长，一定要向店员做出表率和行动，很多时候语言都是苍白的，店长重复十次告诉店员如何做一件事，不如店长带领店员做一次更有效果。店长要在工作上、生活上给予店员更多的帮助和关心，带头去体现团队互相帮