《员工培训与开发》PPT课件.ppt

1 员工培训与开发 2 本章教学提纲 第一节培训与开发概述第二节培训与开发的实施模型第三节培训与开发的方法和类型 3 员工培训的方法选择培训效果的评价 本章重点 本章难点 4 海尔用人观念 人人是人才 赛马不相马先造人才 再造名牌部下素质不高不是我的责任 但提高不了部下的素质就是我的责任 服务是人力资源开发部门的产品 提供不出好的产品则要被索赔 帕列托80 20法则 关键的少数制约着次要的多数 你有多大的能耐 我就给你搭多大的舞台搭舞台 发挥每个人的潜能去研究机制而不是研究具体的人人是开发和使用出来的 而不是管出来的激励是提高员工素质最有效的手段培训可以培养其具有技能 分配激励可以让其想干 激励与培训是提高员工素质最有效的手段 培训与激励相结合才能发挥作用 5 海尔管理模式成功的要点分析 最基础的做法 管理是严肃的爱 培训能体现第一目标 明 第二规则 细 第三责任 清 第四培训 透 第五文化 劲 第六控制 严 第七领导 先 第八创新 强 第九精神 恒 6 为什么越来越多的企业关注培训 企业竞争的本质是人的竞争 据调查82 企业总经理认为企业员工技能明显不足 几乎100 的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力 企业司空见怪的管理人员 高级保姆 现象 多数也由于技能错位造成不断变化的环境 对员工能力有了更为不确定要求 不学习就要落伍竞争的压力 随着一些地位稳固企业的衰落 许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降 以及对组织再造和转型的要求 人们对组织学习的兴趣日益增长 许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 7 学习的压力来自于市场 学习的压力首先来自市场 现在的市场需要决策人具有较高的综合素质 正如我们创出的OEC管理模式所倡导的 练为战 不为看 一样 只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质 使自己的知识水平 认识能力 判断能力都进入一个高层次上 才能适应市场的变化 张瑞敏培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心 如果没有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分 你就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任 Ewartkeep在培训上投入一亿美元 就有30亿美元的回报 摩托罗拉未来企业的竞争是学习能力的竞争 皮得 圣吉 8 员工对培训的态度 从追求 终身就业饭碗 到追求 终身就业能力 多学一些东西 就多一条出路职业生涯发展的要求融入企业的手段之一 9 小故事 在一个漆黑的晚上 大老鼠带着小老鼠出外觅食 正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时 突然传来猫的叫声 老鼠四处逃命 但大花猫穷追不舍 终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦 大花猫正要吃老鼠 突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声 令大花猫手足无措 狼狈逃命 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说 我早就对你们说 多学一种语言有利无害啊 10 小案例 麦当劳的管理人员95 要从员工做起 每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训 麦当劳在中国有3个培训中心 老师都是公司有经验的营运人员 餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习 培训就是让员工得到尽快发展 麦当劳的人才体系像棵圣诞树 如果你能力足够大 就会让你升一层 成为一个分枝 再上去又成为一个分枝 总有升迁的机会 11 预览案例 R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业 主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成 集团公司总部设在北京 公司共有12000多名员工 其中有约一半人在总部工作 其他员工则服务于公司设在深圳 海口 烟台和丹东的大型工厂 此外 由于部分设备销往国外 该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构 集团公司对员工培训和开发工作一直很重视 不过公司过去的培训形式比较单一 都以课堂教学方式进行 主讲人员是公司内部的12名培训师 公司在培训方面遇到的一个大问题是 不在总部的员工很难有机会参加这些培训 同年 还有28 的人在报名参加培训后却因培训时间与业务工作冲突而取消了培训 12 为了能使更多的人接受培训 集团公司负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外部培训机构的合作 并且在培训方法上进行改革 培训部门通过考察外企成熟的培训经验 建立了自己的培训流程 并借鉴了业界最流行的培训项目 课程和师资也开始正规化管理 一段时间后 公司的培训投入太大 参训人员普遍感觉现场培训效果较好 但是实际能力却不见提高 也有的员工反映培训学到的东西和业务联系不大 很少有应用的机会甚至根本无处可用 另外 一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣 认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑 对个人能力提升和职业发展帮助不大 13 问题 R公司的培训开发体系为什么没能取得所期待的效果 问题的根源在哪里 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础上 怎样与人力资源管理的其他模块对接呢 14 第一节培训与开发概述 一 培训与开发的概念二 培训的性质三 培训的原则四 培训形式分类 15 一 培训与开发的概念 培训是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动 包括知识 技能或对工作绩效起关键作用的行为 1 培训开发的对象是企业的全体员工2 培训开发的内容应与员工的工作有关 应当全面3 培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效4 培训开发的主体是企业 应由企业组织实施 16 西门子的培训理念保罗 托马斯 大卫 伯恩著 白山译 执行力 西门子公司一贯认为 人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的 所以它坚持培养和造就人才 西门子的培训由来已久 早期是在车间进行 后来建立了各类专门的培训学校 并有了专业的培训老师 公司旨在通过针对性极强的连续培训 提高全体员工的技能和素质 树立创新精神 不断提高企业及个人所面临的挑战 西门子在国内外拥有600多个培训中心 700名专业教师和近3000名兼职教师 开设了50多种专业 公司每年有15万人参与各种培训 通过参加培训 西门子公司的优秀员工提高了自身的能力和素质 这些培训课程涵盖了对业务技能 交流能力和管理能力的培育 为员工知识 技能 管理能力的不断更新提供了保证 培训使公司拥有大量的生产 技术和管理人才储备 提高了参与者管理自己和管理他人的能力 在公司员工之间建立了密切的内部网络联系 增强了企业和员工的执行力与竞争力 因此西门子公司长年保持着公司员工的高素质 并从中直接获益 17 员工培训与开发比较 18 二 培训的性质 广泛性层次性协调性实用性长期性和速成性实践性 19 员工培训的误区 从没有顾客抱怨 所以我们做得还不错员工不需要培训和教育 他们会自然而然地把工作做好教育太花钱 我们支付不起员工学好了 学精了 他们会跳槽我们也很重视员工培训 而且流行什么就培训什么 可就是没有效果接受培训只是下级的事 上级主管不需要培训 20 三 培训的原则 1 服务企业战略目标和规划的原则2 目标原则3 差异化原则 内容上 人员上 4 激励原则5 讲究实效原则6 效益原则 21 四 培训形式分类 按培训与工作的关系分 在职培训 脱产培训和半脱产培训按培训的性质分 传授性培训 从无到有 和改变性培训 从会到精 按培训对象分 新员工培训与在职员工培训 22 当前企业员工培训开发的新特点 制度化 使培训行为制度化 培训越来越被企业所重视 成为一项不可或缺的管理制度和管理行为 宽泛性 不局限在基本技能的开发上 从广义上讲 是一个全面提高员工工作能力的过程提升性 培训是一个创造智力资本的全过程 现代培训侧重在对员工高级技能和创造力的提升上 23 当前企业员工培训开发的新特点 超前性 今天的培训是为了塑造未来的管理者和高技能员工 企业的培训目标定位在未来 而不是眼前 对一般员工进行管理者培训 对一般管理者进行高层经营者培训 对经营者进行企业家培训 持续性 公司期望雇员不断地学习新知识 技能 并把这些知识和技能用在工作上 共享性 企业试图培育一种机制 打破知识的隐性和个体化特征 达到在团队内共享的目的 24 提倡多样化的培训 知识和技能培训是比较传统的培训内容 在学习型企业模式下 各种根据特殊目的而设计的培训内容越来越丰富 形式也越来越多样 价值观培训是为适应企业特定文化的需要 主要培养员工的团队精神 企业理念和职业道德等 客户服务培训主要是让所有的企业人员 都树立一种市场导向的理念 顾客是上帝 顾客永远是正确的 全心全意为顾客服务 等 员工授权培训 培训员工如何参与企业管理 自我管理等理念 知识和技巧 25 提倡多样化的培训 团队管理培训 训练员工如何成为团队的一个合格成员 如何合作 如何处理人际关系 如何发挥个人在集体中的作用等 新知识和技能培训 没有特定范围 也没有特定群体的培训 类似科技讲座的形式 按期安排 自愿或鼓励员工参加 起到扩大知识面 陶冶情操的作用 提高生活和工作质量培训 爱滋病预防 毒品预防 安全生产 心理健康等为特定群体设计的培训 青年或年长员工 女员工 外地员工培训等 26 第二节培训与开发的实施模型 阶段1 培训需求分析阶段2 设置培训目标阶段3 培训实施阶段4 培训评估 27 培训开发步骤示意图 培训需求分析组织分析任务分析个人分析 培训评估培训者反映学习效果效果转移结果评估 培训实施在职培训非在职培训管理开发 设置培训目标指导性目标受训者准备学习原则 28 案例 找到真正的培训需求 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师 自1995年进入公司以来 表现十分出色 每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成 并时常受到客户方的表扬 在项目进行时还常常主动提出建议 调整计划 缩短开发周期 节约开发成本 但在最近的几个月里情况发生了变化 他不再精神饱满地接受任务了 同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成 工作绩效明显下降 开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化 不再能胜任现在的工作岗位了 立即向人力资源部提交了 关于部门人员培训需求的申请 希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训 让张某开阔一下思路 HR部门接到申请后 在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训 研讨会 一周结束回到公司后 状况没有出现任何改变 29 阶段一 培训需求分析 培训需求的可能性培训需求的 压力点 新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来发展 培训需求的现实性需求分析的结果 是否需要培训 在哪些方面需要培训 培训的内容有哪些 哪些人员需要以及需要什么样的培训 人员分析 任务分析 组织分析 30 收集外部环境的变化 组织战略的调整 以及组织资源状况进行核查 以确定培训的重点 包括两个方面内容 一是对企业未来的发展方向进行分析 以确定今后的培训重点和培训方向 二是对企业整体绩效做出评价 找出存在的问题并分析原因 以确定企业目前的培训重点 企业今后的培训重点和培训方向 主要是依据企业的经营发展战略确定 组织分析 31 战略与环境分析 企业经营战略对培训策略的要求 32 任务分析的主要对象是企业内的各个职位 通过任务分析确定各职位的工作任务以及要达到的标准 和完成这些任务所必需的知识 技能和态度 即更为详细的工作分析 任务分析 33 个人分析 人员分析是针对员工进行的 包括两个方面内容 一是根据员工职位变动计划 将员工现有状况与未来职位要求进行比较 以确定解决将来问题的培训需求 二是对员工绩效做出评价 找出存在的问题并分析原因 以确定当前的培训需求 34 员工职位变动 根据员工职位变动计划 确定培训需求 1 确定哪些员工未来会进行职位变动2 将员工目前具备的知识 技能 态度与将来的要求进行比较 确定培训需求 35 工作绩效分析 工作绩效分析的核心任务是要区分不能做和不愿做的问题 首先 要确定是不是属于不能做的问题 如果是不能做 就要了解具体原因 这些原因包括 雇员不知道要做什么 或者不知道你的标准是什么 组织中有故障 比如缺乏工具或原料 没有工作辅助设备 另一方面 可能是不愿做的问题 这是指雇员如果想做的话就能把工作做好 也许你必须改变报酬制度 确定培训是否能减少废品量大或产量低一类的工作绩效问题 员工绩效的影响因素 个人特征 投入 产出 结果和反馈 36 培训需求分析方法的优缺点比较 37 阶段二 培训设计 1 指导性目标培训项目所期望得到的目标指导性目标要具体 详细描述员工所需要掌握的知识 技能和态度例如 以绩效管理为中心的培训 绩效目标即为标准 以岗位技能为中心的培训 岗位技能要求则为标准目标一定具体 可操作 可衡量 38 阶段二 培训设计 2 员工培训准备第一 员工是否做好了培训的个人准备学习能力 具备学习的基础学习态度 态度是否端正学习信心 是否有学习的信心学习动机 学习愿望是否迫切第二 是否具备学习的条件和环境是否存在环境约束 有资金 物质 人力 时间保证能否得到上级 同事 家人及周围环境的支持 39 一般培训方案设计 1 培训目标的选择2 培训师的选择 3 教学管理4 场地选择5 培训时间表6 培训效果评估7 培训成本核算 40 1 培训目标的选择管理目标 根据需求确定选择培训目标 适应性培训 纠正性培训 提升性培训 前瞻性培训等课程目标 学会操作一台新机器 学会使用一个新软件 以及在什么时间内应该达到什么样的效果 需细化为 工作数量提高 例如提高机器装配速度 提高文件处理速度等 工作质量提高 降低废品率 提高合格率等 工作效率改善 生产环节衔接 运行有效 部门协调等 工作成本节约 销售成本下降 管理开支下降 或节省人力等 培训方案具体设计 41 2 培训师的选择 对培训者的要求 第一 良好的品质 包括关心 创造 勇气第二 完备的知识第三 丰富的经验第四 有效的沟通 包括良好的表达能力根据培训目标和内容选择培训师 例如内部培训师或外部培训师 42 两种渠道选择培训者的利弊比较 企业应根据具体情况选择培训者 一般来说 通用性的培训可以从外部选择培训者 而专业培训则需从内部选择培训者 43 培训方案设计 3 教学管理 包括培训教材 方式 手段 进度 考核方式 学员管理等4 场地选择 舒适 安静 空间足够大 色彩 房间结构 椅子 光线 照明 便于活动等5 培训时间表 时间安排6 培训效果评估 1 培训中评估 及时反馈问题 解决问题 2 培训后评估 掌握员工对培训内容的掌握程度 3 绩效评估 考察培训后是否达到培训前的期望效果7 培训成本核算 直接培训成本 开支细目 间接培训成本 机会成本 误工 成本分摊比例 个人 团队 企业等 44 阶段三 培训的实施 在企业人力资源管理部门的组织下 由培训教师实施培训 实施培训受训考核培训奖惩 45 阶段四 培训效果评估 明确培训项目的优势与不足评价培训项目的内容 日程安排 场地 培训者及使用的资料 看它们是否有助于学习和培训内容的工作中的应用明确哪些人在培训中收益最多 谁最少比较进行培训与不进行培训的成本与收益 46 阶段四 培训效果评估 一 确定评估标准 柯氏模型 培训项目评估的成果模型 二 评价方案设计 小组培训前和培训后的比较 参训者的预先测验 培训后测试 时间序列分析 三 培训反馈阶段 四 确定投资回报率投资回报率 培训项目收益 培训项目成本 100 投资净回报率 培训项目收益 培训项目成本 培训项目成本 100 47 阶段四 培训效果评估 柯克 帕特里克的四级评估体系 48 第三节培训与开发的方法和类型 一 传统的培训方法二 现代科技培训方法三 团队建设法 49 就是培训师通过语言表达 系统地向受训者传授知识 期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识 要求 讲授内容要有科学性 这是保证讲授质量的首要条件 讲授要有系统性 条理清晰 重点突出 讲授时语言要清晰 生动准确 必要时运用板书 培训师与受训者要相互配合 这是取得良好的讲授效果的重要保证 优点 有利于受训者系统地接受新知识 容易掌握和控制学习的进度 有利于加深理解难度大的内容 可以同时对许多人进行培训 缺点 讲授内容具有强制性 学习效果易受培训师讲授的水平影响 只是培训师讲授 没有反馈 受训者之间不能讨论 不利于促进理解 学过的知识不易被巩固 传统培训之讲授法 50 传统培训之视听法 就是利用幻灯 电影 录像 录音 电脑等视听教材进行培训 多用于新进员工培训中 要求 播放前要清楚地说明培训的目的 依讲课的主题选择合适的视听教材 以播映内容来发表各人的感想或以 如何应用在工作上 来讨论 最好能边看边讨论 以增加理解 讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员 优点 由于视听培训是利用人体的视觉 听觉去体会的一种培训 所以比讲授或讨论给人更深的印象 并且教材内容与现实情况比较接近 不单单是靠理解 而是借助感觉去理解 生动形象 所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣 视听教材可反复使用 从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求 缺点 视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间 选择合适的视听教材不太容易 受训人员受视听设备和视听场所的限制 51 选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范 实践 反馈和强化 以达到培训的目的 要求 管理者要确认受训者 学徒 具备对某一操作过程的基本知识 培训者 有经验的人 让员工演示这一过程的每一步骤 并强调安全事项和关键步骤 资深员工给学徒提供执行这一过程的机会 直至每个员工认为其已能安全且准确地完成工作过程了 优点 受训者 学徒 在学习的同时能获取收入 由于师带徒的培训时间持续长 学徒的工资会随着其技能水平的提高而自动增长 培训结束后 受训者往往被吸纳为全职员工 缺点 师带徒只对受训者进行某一技艺或工作培训 由于新技术的变化 许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们 师带徒培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化 传统培训之学徒制 52 传统培训之角色扮演法 设定一个最接近现在状况的培训环境 指定参加者扮演某种角色 借助角色的演练来理解角色的内容 从而提高主动地面对现实和解决问题的能力 要求 宣布练习的时间限制 强调参与者实际作业 使每一事项都成为一种不同技巧的练习 确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为 优点 有助于训练基本动作和技能 提高人的观察能力和解决问题的能力 活动集中 有利于培训专门技能 可训练态度仪容和言谈举止 缺点 人为安排 强调个人 容易影响态度 不易影响行为 角色扮演的设计 角色扮演的实施 53 传统培训之案例分析法 这是利用书面材料或影片 将实际或想象的情况 用相当详细的方式描述出来 它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题 它比较适合静态地解决问题 优点 它提供了一个系统的思考模式 在个案研究的学习过程中 接受培训可得到一些有关管理方面的知识与原则 有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决 正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会 容易养成积极参与和向他人学习的习惯 比较直观 缺点 案例过于概念化并带有明显的倾向性 案例的来源往往不能满足培训的需要