创维实践营销的力量.doc

创维：实践营销的力量2000年，中国彩电整体亏损。2001年，中国家电业全面亏损。人们对中国家电行业的营销曾被其他行业视为圭臬的“前辈”产生怀疑。某外企中国市场销售经理一针见血地指出：我不认为中国家电行业是中国市场文化程度最高或相对较高的行业。它的许多失误甚至是最低级的！中国家电营销一时陷入泥淖，难以自拔。风雨飘绕中的中国家电企业，在经历了10年的高速发展后，许多隐藏的问题浮出水面，很多矛盾一触即发。创维的人事危机是一次总爆发。然而，2002年，创维的营销却作为一个入世元年不多的亮点，引起人们广泛的关注。而其具有传奇性的一前一后的巨大反差，也引起了人们的好奇心。创维为什么？1、 解读第三营销模式第三营销模式的提出，是基于曾经出现的两种模式：相对第一、二种模式而言，第三营销模式是一个较为模糊的概念。表象层面并不清晰，让人不易看懂。有人甚至认为子虚乌有。但它却具有可操作的广阔空间。第三营销模式的关键因素：家电营销整体步入误区、创维出现严重人事危机，创维集团中国区域营销总经理杨东文和他的团队。第三营销模式的诞生：“第三营销模式“概念，出自一个营销外行做财务出身的一副书生气质的学院派：杨东文先生。人们最初对杨东文本人的关注要甚于他关于新模式概念的提出，但人们显然对概念炒作已经失去了信心，加之当时渠道改革艰难、积重难返有目共睹，创维似乎是危机四伏。但不到两年，“第三营销模式”的概念重新屡见于媒介。有读者打电话到我们杂志社，索要杨总发表于我刊2001年第10期关于第三营销模式的文章。这件有意思的事两年中可能有许多概念提出，两年中也有许多概念自生自灭。这源于创维在2001、2002年连续成为中国家电市场上夺目的亮点。杨东文这位营销外行带领他的四、五千人的营销大军，在这个复杂的市场环境条件下创出了不俗的业绩。昨天、今天，犹如黑白照片，巨大的反差引人注目。当我们把镜头聚焦创维，走进杨东文，回眸第三营销模式两年来的实践过程，果然颇有收获且有些意外！一、 背 景2000年8月2日，杨东文在人们疑惑的目光中走马上任。当时的创维可以说是内忧外患。从外部来说，原来的市场空间没有了，模拟彩电经过多年的迅猛发展后市场基于饱和。全球彩电企业从1993年的1000家淘汰到30家；国内更是“军阀混战”，价格战异常残酷，残酷到彩电论斤来卖。2000年，保持了十几年盈利记录的创维首次出现亏损，上半年已亏了1.2亿元。股价也是一泻而下，从3.2元狂泻到0.29元，跌得面目全非。雪上加霜的是，伴随着媒介关于“中国彩电业全面崩盘”的惊呼，创维内部爆发了严重的人事危机2000年11月，创维销售负责人陆强华带领100多个属下（其中11位是原创维片区经理，20多位是管理层核心干部）投奔对手“高路华”。陆强华带走的不仅仅是销售队伍，还带走了创维不少客户。而外界，创维人事事件引发了广泛的舆论影响，虽然人们对创维给予同情，但负面影响也是显而易见的。至于创维内部的动荡更可以想象得出：人心涣散，士气低落。创维遭遇到前所未有的困难。后来创维董事长黄宏生多次感叹到：企业离倒闭永远只有3个月！他对华为总裁任正非的华为的冬天产生了强烈的共鸣。可以想象他当时的危机感之深！就营销方面，中国彩电业也面临着渠道的困惑。当时渠道两大模式一是以TCL为典型代表的自建网络、分权模式，次模式在微利市场条件下，越来越难于承受巨大的网络费用，曾给TCL巨大市场优势的、10年来精心构建的庞大网络系统反倒束缚自己的手脚；一是以长虹为代表的与银行、分销大户联姻的集权模式，此模式由于渠道矛盾，与零售终端屡屡发生纠纷，甚至出现济南大商场联合拒售长虹的事件。两种模式皆是企业各自在不同的发展阶段，根据自身的资源优势及自身发展战略需要创建起来的。但在新的市场环境下，这些庞大的、简单复制的、兼容力极差的的渠道却成为企业的沉重负担。同时由于历史积淀及大企业病，又加大了企业改革的难度。从2003年初乐华对分公司进行的代理商制改革所导致全国范围的连锁反应，就可看出风险之大！当时，以苏宁、国美为代表的家电零售巨头纷纷崛起，他们以强劲的势头在某一区域或相当区域确立霸主地位，并以价格牵引消费者与制造商争夺话语权，显出足够的份量。创维作为彩电业巨头中的唯一民营企业，其内部机制是集权式的。它在用人方面的一系列失误（不是指用错人）也暴露出其固有的弊端，缺乏现代化管理意识的机制与引发员工为共同愿景而共同努力的企业文化，使它在收获的同时也种下了恶果。但创维是幸运的。似乎应了一句名言：置于死地而后生。有人说，是一次次的人事振荡（陆华强事件只是一次总爆发）、一件件突然撞来的危机事件，渐渐撞醒了黄宏生。此话不无道理，因为接下来黄宏生的表现，已显现出巨人觉醒的力量。他在对危机迅速做出反应的同时，也保持了足够的理智。这是一个重要的标志，这位个性十足的领军人提出了：“再造创维”的口号，是方向，也是宣言：l 1、 果断而迅速地进行战略调整。有关专家称，极低的赢利水平、放慢的增长速度、激烈的寡头竞争，都在清晰地传递出这样一个信息：中国家电业已由成长期进入成熟期。这个时候，企业间的竞争也由简单的市场营销竞争上升到综合实力的全面竞争阶段，而竞争的要素也上升为战略管理、竞争战略管理阶段。 包括三个层次：发展战略管理、竞争战略管理、核心竞争力管理。企业必须就战略管理竞争做出抉择！ 创维在2000年前和其他彩电产家一样走的是以生产低成本彩电为主导、以价格制胜的粗放型竞争战略。调整后的创维选择了“差异化竞争战略”。投入大量资金进行产品更新，开始注重发展高技术的健康电视。事实证明。数字纯平彩电在创维突围的过程中起到了关键作用。创维2001年主要的利润来自纯平彩电，纯平彩电占全国市场份额的35%以上。而逐行现以成为创维新的增长点。如今。高端产品的销售已占创维集团总销售额的25%。l 2、 进行组织再造。采取大公司小公司化管理，整合6大产业公司，独立核算自负盈亏。创维电视控股有限公司负责HDTV、POP、LCDTV开发和销售，2001年产销增长42，创维多媒体国际有限公司面向出口，组成一支精锐的部队专攻大国际市场，2002年销售額增长102%。中国彩电业最弱项是光电科技，创维诚邀原中国松下映像产业有限公司总经理池内宏造加盟，负责创维背投项目。此外，还有创维显示技术有限公司、创维数字技术有限公司。创维要求每一个产业公司都在本领域做到前3名，因此创维也就在整个行业中做到了前3名！ 创维提出把大公司当小公司来经营。6大公司精兵简政，把盈利作为各自第一目标，对成本进行了有效控制，内部引进市场化机制。l 3、 激活内部机制，适度放权。中国企业的竞争在经过了产量竞争、质量竞争、营销竞争阶段后，已进入管理竞争阶段。而管理对于大多数中国企业来说还是弱项。在经历了高速发展后，这块短板对发展的瓶颈效应开始显现出来。只有增长没有发展是危险的。中国企业人治问题严重，“英雄”式的企业家、管理者必须促进本质意义上的进步。否则，同样的人为因素会导致与既有成绩相互抵消，甚或倒退的严重后果。黄宏生痛定思痛，从上到下，重新进行了职能再定位。首先，他不再兼任总裁，而是提拔企业内的优秀人员，形成各产业的管理核心，通过建设一支庞大的董事会队伍来构建专业的管理团队。创维董事会吸收了7名高管人员进入董事局，将董事成员扩增至12人。新董事局班子成员分别是：战略、生产、营销、研发、设计、出口、等领域的专家。新扩增的董事中，本土化职业经理人和海外专家各占一半，一方面是为在中国发展主营业务，对稳定和激励核心管理层进行尝试；另一方面为公司国际化业务拓展打基础。这种放权是自上而下的，每一职务都重新进行了定位。每个人都要找到自己的角色。而放权后的高层管理者强化了管理职能。l 4、 改造绩效考核体系，进行流程再造。据基层反应，以前是坐等指令，令行禁止。现在有了自主意识，也感到了压力，但自觉、主动意识大大加强了；同时逼着自己不断学习补课，从而带动了整个团队的学习风气。二、 第三营销模式浮出水面黄宏生近期接受媒体采访，当被问到这两年的高速发展，他在人事方面起用的最关键的人物时，他提到两个人：一个是学院派出身的杨东文，一个营销外行；另一各是从饮料业引进的高层管理者张学斌，一个家电营销外行。现在我们能够看到他良苦用心，但在当时，这的确是一件匪夷所思的事情！临危受命，出任创维集团中国区域董事、营销总部总经理的杨东文，无论从言谈举止还是做事风格都透着浓浓的学者气质，他给创维的营销队伍带来了全新的气息。杨东文出身背景：中南财经大学经济学学士；南开大学法学硕士。曾任海南大学经济学院经济学副教授、会计系主任；海南中达会计师事务所所长。1988年5月加盟创维集团，任中国区域财务总监。对于初到创维的头两年，他自己的总结是：“我到创维也只是干了两件事，使创维集团在香港联合交易所上市和整合公司财务系统。”其实哪一件份量都不清。这是一个做事而不张扬的人。从后台走到前台，同时也走到了风口浪尖上。风雨飘摇中的创维营销网络几近瘫痪。创维人后来说，沧海横流，方显创维本色。但杨东文仰仗的不是冲动和激情，他是一个很具理性的人。据创维品牌委员会赵渊经理讲，接任营销老总之前，杨总刚刚完成创维财务系统的整合业务，他对创维各区域经理了如指掌，能够准确说出每个区域经理的名字。2000年9月，在深圳的一次新营销论坛上，刚刚上任一个月的杨东文首次以创维中国区营销老总的身份公开亮相，他提出了“第三种营销模式”的概念。当然，从理论上讲杨东文提出的模式并不是独创的，只是经验式的总结。或者当时只是一种感觉。但从“知行合一”的意义上讲，就是另一个概念了。也许杨东文被自己的提法所启迪，他发现了复杂情势下一条攻占上头的捷径。将复杂的问题简单化，也正是营销的真谛。许多优秀的营销老总认同一个道理：一是营销并不是多么复杂、神秘的事情，在现实中许多情况下，营销之路越走越远，许多基本的、本质的东西反而被丢弃了。从这个意义上讲，杨东文的专业缺陷反使他少了些认识营销本意的障碍。二是作为营销老总更要跳出营销之外看营销，将它视为企业整个运转链条中的一个环节。而杨东文的出身背景，先有了“身在三届外”的视点境界。但作为专业职务，他必须具有领悟营销真谛的能力。可以说，杨东文靠的不是时间修炼，他靠的是一个具有外行心态的悟性。2001年4月，在创维新品展示及顾客代表大会上，杨东文在第三营销模式上进一步提出：第三营销模式的核心就是“服务营销”，开始旗帜鲜明地全面倡导“服务大营销”的概念。接着，创维以顾客为导向提出了“健康电视”的差异化营销概念，以新技术推出的高端产品，抢占被洋品牌占领的高端市场份额。自此，创维第三营销模式的内涵开始丰满。条条大路通罗马，但方向尤其重要。杨东文到任的4个月里，既带领他的团队创造出了惊人的业绩：创维的销售与上半年相比整体增长了2倍。2001年创维凭借“健康电视”和一股“纯平大风暴”迅速占领全国1/3的纯平市场，彻底打了一个翻身仗，一举跻身三甲；而2001年度香港股市年报创维盈利6000多万港币，和TCL并列成为彩电行业仅有的两家盈利企业，这在目前家电微利的情况下实属难能可贵。而其2001财年国内外销售总额65亿元的数字，也以事实回答了舆论界关于“创维为何迈不过50亿元门槛”的质疑。2002年创维再次刮起“逐行大风暴”，使高端逐行彩电逐渐走进普通百姓家庭。藉入世良机，海外出口增长了150%，国内销售增长近40%。集团销售总额近90亿，彩电销售额直逼老大长虹。成为2002年中国营销一个夺目的亮点。刚迈过50亿元第一道关的创维，现在面临着100亿元的大槛。用黄宏生的话说，创维经历了四个创业阶段：19881995年，产品导向阶段，通过研发第一代国际线路彩电，产品供不应求：1995-2000年，以财务管理提升阶段，期间引进4名机构投资者，并在香港主板上市；20002002年，再造创维阶段。2002年10月，创维进入第四个创业阶段，提出五年规划希望在2008年北京奥运会前，创维能做到全球视听NO.1。为此，战略调整为：“专业化做强，多元化做大，人力资源国际化”。创维的第三营销模式面临着挑战。杨东文说，第三营销模式具有张力。其实，第三营销模式本身就是在不断完善的。也许，从他提出服务营销的时候，心中已有了明确的方向。杨东文，这个“创维新坐标”给人更多的是前进的动力。第三营销模式的内涵对于创维员工来说，第三营销模式与以往的最大不同在于它的透明化、制度化、流程化。以前私下曾流传过某些模式，员工讲那其实是关系模式，既会要政策。而与经销商的关系则是：“烟搭桥、酒开路，拿了支票就走路”。现在则明确提出客户理念，既只有客户盈利，自己才会盈利；只有客户盈利了，员工的收益有保证，事业有发展，企业才有保障。随之而来的是培训，上下内外充分交流，统一了思想认识与方向。一、 关于营销的知识一般意义上，人们理解的第三营销模式是一种渠道上的调整。它其实是一种对内具有指导意义，对外具有理念传播意义的策略。这基于杨东文本人以他特有的目光对营销的不断认识，及他本人对一个营销老总职能定位的清晰认识。作为企业，其发展的每一阶段都有一拐点，让员工统一认识、明确方向十分重要。而作为一种竞争策略，让部下明明白白地掌握更重要。当年中共红军对付武装到牙齿的国民党军队的十六字“真经”“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”就十分简练明白、形象生动。知行合一，执行到位，是杨东文关于第三营销模式的出发点。他认为，作为制造业营销网络的方向是：l 1、 目标：目标一，掌控终端。即提高铺货率，控制终端，让终端主推自己的品牌产品。 目标二，掌控渠道。即选择、培养合理数目的、具有现代营销理念的、有实力高信誉的经销商；通过最经济的、高效率的手段把经销商形成经销网络；通过经销商控制终端。要让最好的客户成为自己的经销商，让自己的经销商成为最好的客户。l 2、 角色：织网与服务。织网：扮演蜘蛛的角色。像蜘蛛一样把厂家、经销商、消费者连接起来，形成营销网络。 服务：网络建成后接下来的工作就是掌控终端和掌控渠道，即要把这个营销网络变成制造企业可控的网络，提高铺货率，主推自己的产品，同时让经销商赢利，让他们成长起来，形成厂商双赢的结果。l 3、 而在实践中，全体营销人员必须思考以下问题：【1】 应该做什么？（角色问题）【2】 不应该做什么？（认识自己的弱势）【3】 如何顺应社会分工，充分利用社会资源？（资源整合）【4】 如何提高铺货率？（终端的利用与建设）【5】 如何掌控终端？（让终端主推自己的产品）【6】 如何搭建渠道与网络？（客户的选择方式与办法）【7】 如何控制渠道？（让客户赢利）【8】 如何界定营销网络的最优规模？（组织构架：寻找规模与效益的平衡点）从而不断探索、创新。l 4、 努力的方向：家电营销的发展，走过了漫长的路。从最初的合作化商业、传统百货的式微，到企业自建网络与家电连锁、超市的崛起与之并存，最终必然走向专业化的、盈利能力强的，届于制造业与商业之间的营销网络。 专业化：专做渠道建设，有一个好的模式，有一个好的队伍；社会化：实现资源的有效利用，多品牌、多产品经营；他认为，作为制造业理想的营销模式是：（1） 营销成本低；（2） 速度块。包括铺货速度和资金的周转速度；（3） 效率高，盈利能力强；（4） 控制力强。能对终端和渠道进行有效掌控；（5） 品牌信用高；（6） 积极性高。内部员工与外部经销商的工作积极性高。二、 第三营销模式的核心第三营销模式的核心内容是：对内整合集权与分权的优势，适当授权给网络；对外整合社会资源，与全国性大型家电经销商及其他经销商建立厂商双赢的合作关系，优化客户资源；对市场则加大推广力度，全面整合和提升终端的形象和分销能力。而贯穿其中的统一理念，就是服务意识。l 1、 关于集权与分权。创维在2000年8月以前走的是与TCL截然相反的模式集权。 集权的组织形式是：办事处 分公司 片区 总部其优点是：资产安全；政策统一；有利于集中资源；资金统一调配，效率高；集中考核。缺点是： 对市场不能迅速作出反应；政策不灵活；货源调配不合理，反应慢；部门本位主义；不利于培养经理人才；信息反馈慢；无法适应差异化市场。放权模式的组织形式是：经营部 分公司 片区 总部其优缺点恰好相反。而作为第三营销模式，走的是一条中间路线。既在把持创维集团优势的同时，适当放权。对财务的控制一直是创维的优势特色，杨东文对资金流的把握更是得心应手。他说:“一个好的财务人员，能感觉到资金流象血液一样流动。而则这正是企业生命的保证！所以他把对资金的控制看作是考验一个营销老总的第一要素。创维对网络的管理引进了ERP系统，他每天9:30上网查询，能够清楚的知道全国各地每一产品的去向及资金回笼情况。所有的机器出库必须由他亲自审批。而对每一笔应收帐款的管理都必须严格把关，及时回笼。杨东文认为，创维之所以在经历了种种危机，危而不倒就是资金安全问题做得好。许多企业就是栽在这个问题上。创维在保持这个优势的同时将营销政策适当给网络放权，目的是激活终端。l 2、 关于厂商关系。第三营销模式的张力体现在与时俱进上，两年前第三营销模式的提出主要原因是基于对新型经销商崛起的认识。那么如今，杨东文提起商业资本时却更加谨慎了几分，对渠道的把握也趋于稳重。他说：“通过深入接触，一些区域性较强的超级终端经过快速发展，逐渐暴露了一些问题。”他认为商业资本与产业资本整体上差距至少有5-10年的时间。就营销来说，终端管理水平远不如制造企业的营销人员，市场经营理念落后，机会主义严重。他说：“鉴于此，我们对队伍的调整也面临着新的考验。商业资本并不能承担我们的全部分销任务。目前仍然必须两条腿走路。”三、第三营销模式的灵魂“服务”是第三营销模式的灵魂。“服务营销”提出，其实是杨东文对创维营销部门角色的明确定位，即发挥营销部门在厂家、商家和消费者之间连接点的作用，为商家提供全方位的服务，包括产品、咨询、市场拓展、人员培训、市场秩序、经营理念等各方面。在服务营销理念的指引下，创维与广大商家开始了伙伴式的战略合作关系。而“全方位服务”的理念又往前推进一步。所谓全方位的服务既为经销商、消费者和工厂三方面提供多层次、全面、优质的服务。具体内容为：（1）对经销商：在产品方面：为经销商提供技术领先、品质优秀、差异性显著、盈利强的产品，传播现代营销理念和分销技巧； 在终端管理方面：为经销商提供硬件和软件两方面的资源，帮助他们提高管理水平和销售能力； 在市场拓展方面：帮助经销商进行市场分析和市场规划、制定短期和长期的发展战略，协同经销商进行下级渠道建设，在店面装修、人员培训、经营策略上给予支持，推动经销商发展壮大； 在人员培训方面：建立系统的培训工程，对经销商及促销员进行经常性、高水平的营销理论和终端促销技巧的培训与督导； 在市场秩序方面：加大监督审察力度，对违规行为严惩不怠，努力为经销商营造一个界定清晰、秩序井然的经营环境，使经销商可以专心致志的做生意而不被外来因素干扰； 在经营理念方面：正确认识商业经营的性质，树立帮助经销商赢取利润的观念，剔除视经销商为“奸商”的错误想法和眼红经销商赚钱的不正确心态，和他们建立荣辱与共、风雨同舟的利益共同体。（2）对消费者：“服务营销”也是对消费者的服务，这主要指通过完善的售后服务让消费者买得放心、踏实。创维在售后服务上提出“顾客，您是总裁”的口号，渐渐摸索出一套行之有效的做法。（3）对工厂：“服务营销”同时也是营销部门对制造部门的服务，包括提供详尽准确的市场信息、产品方向、进行弹性生产、坚持市场导向，真正发挥火车头的作用等。而对于创维营销人员来说，这才真正感触到第三营销模式概念的脉动。正如杨东文做财务管理，能感觉到一种血液的流动。这给营销注入了一种活的机制，并一步步明确了方向。第三营销模式的推进、实施一、转变观念对于政策性决策，杨东文强调第一是执行到位。但已经习惯了集权模式下被动工作的基层组织一下子反应不过来，有权不会用，无从做起。在反复研究后，总部决定制定出具体指导措施，先创立样板分公司，然后逐一推广。一旦突破管理的瓶颈，接下来就是成果辈出。职员的积极性、创造性一下子激发了起来。执行具体指导性工作的市场总监郑刚说，一时间，全国各地分公司，各种创意不断。同时整个团队的学习积极性大大提高。上海分公司因为历史原因，可以说是受创维人事危机影响最大的分公司。重建的同时引进新机制。一是根据上海市业态复杂的特点，改变以往业务管理按客户划分的方法，直接按区域划分，开展业务管理跟踪。以前的做法是，遍布易初莲花的十几个店全部交给一个业务员去做，统一配货，统一管理，其最大的弊端是，相近的客户常有利益冲突，而业务员只顾自己的客户，业务员之间缺乏团队的协作精神。按区域划分后，有利于协调近区内的客户关系，有利于减少利益的冲突、减少资源的浪费，有利于业务开展。同时，有利于分公司总经理实现业务总协调，如机型的调配、政策的管理，推广活动的策划等。二是进行业务费用及奖金制度的改革。设立奖励基金，鼓励业务员推销大机、高档机，做好终端形象，保持高速增长率。奖罚分明。这种做法，一方面打破原来“多分地，广积粮 ”地常规做法，不再是“多子多福”，即业务员千方百计拉关系，争取分配到好的区域，因为占有的客户越多，分配的奖金越高。而是鼓励进步，以完成率作为考核指标。另一方面可以有效配合整个公司自上而下的战略、策略，而不是惟量是瞻。如响应总部市场部关于走出低价误区，坚持高端产品高价格，建立良好市场秩序的大政方针，舒荣贵顶住了来自经销商和部分内部员工的强烈反对，要求不仅要卖高价，而且着力推高档产品，控制低价机。通过促销手段的配合，终于趟出一条通路，目前大机与纯平、逐行产品销售比例占总销售额的20%以上。而总的销售额较往年是翻倍的增长。这似乎是奇迹，因为在这之前，在业务员的意识里，在上海这个名牌济济的大都市，创维电视除了卖低价别无出路。重组后的上海分公司具有很强的战斗力，2002年“五.一”和“国庆”期间，他们配合创维全国统一行动，相继组织了“逐行产品大风暴”、“红旗飘飘迎国庆”活动，近20人的队伍统一行动，活动期间共销售近万台彩电，全部以高档机为主，取得巨大成功。而创维彩电的高端路线的推广成效也由次可见一斑！二、 直 插 终 端紧抓终端，目前已在创维上上下下形成共识。这个过程同样经过一番磨难。在相当的时期TCL甩开大经销商走进小经销商的做法发挥了很大的作用，而改革后的创维则更往前推进了一步，从中小经销商走过，直接走向终端、直接面对消费者。为此，市场部组织大规模的，深入细致的培训，充满信心的挺进终端。结果发现“英雄无用武之地”在众多的强势品牌的诱惑下，许多顾客对创维视而不见，常常一进门就直接走近其它品牌。也就是说，压根不给自己“表现”的机会！经过研究、咨询，市场部决定实施终端形象突破方略。即建立终端识别系统，形象拉动，促销推动。所谓“终端”，通常意义上是指的是商品零售卖场，而更高一个角度看，终端可以说是商品从生产厂家到真正购买者手中的最后一环，最关键的神经末梢。它可以有以下功能：实现商品的销售；展示商品、品牌和企业形象的最佳舞台；开展促销活动的最理想也是最实效的场地；接近消费者，及时完成信息传递；对中间商形成最有效的鼓励和帮助；拦截竞争品牌的最后也是最有效的纺线。从这个意义上讲，终端业可以分为硬终端和软终端。杨东文要求市场部从软终端上下手，一定要在终端进行突破，并树立起样板市场。在终端形象识别模式基本建立后，市场总监郑刚领名奔赴前线，他率领市场部年轻队员直接到竞争最激烈的华东地区去，驻守在市场占有率最低的南京市。3个月时间，每个成员都以极大的热情投入这场智慧的碰撞战斗中来。他们设计并推行了“现金一把抓”等10套基本方案，效果明显的超出意料。一些促销模式当时在南京市纷纷被借鉴。一道横亘在创维与消费者之间无形而坚固的障碍终于被攻破。接着他们努力建立完整的样板系统：（1） 营 销 标 准 化、流 程 化。在采访交流中，杨东文边思考边说，他常常对麦当劳琢磨不透，品类十分有限的产品组合，简简单单的营销方式，几乎不需要什么特殊的技能、来来往往不稳定的员工，竟让那么多的中国儿童“别无他求”，秘笈何在？他说麦当劳是惟一将生产线标准化直接搬到终端、产销一体化的制造企业。他似乎从中收到了启发。在促销措施开始显效后不久，他们发现顾客对创维的营销产生了期待心理，即期望常新。但企业创新手段总是有限的。市场部在全国40多个专柜深入调查，从产品介绍到柜台形象等逐一提取指标，对照、分析吸引消费者的最关键因素，集中优势进行突破。他们广泛收集全国各区域创新性的促销手段，加以标准化，进行不通方式的组合演绎，奇、正结合，他们发现，这种组合几乎是用之不尽的渊泉。进而积极向各地推广，据郑刚讲，他们至今没有重复过同一内容。如今这些模式已经被同行片片段段地“拿走借用”。在具体操作上，他们又发现了一种“流程法”，即把具体的细节模块化。这是一种快速便捷的操作方法。时机就是商机。如2002年，他们到安徽农村推广，在农忙季节见缝插针搞促销活动，采取流水线，分工协作，各做一个模块，分别组合集中，一个月的时间可做120余次，效果极为强烈。同时也强化了团队的分工协作精神，大大增强了团队的战斗力。创维DVD在广州市场与彩电捆绑销售的成功就体现了这种优势。据创维多媒体市场部经理孙文杰讲，广州作为华南经济中心城市，其周围的珠三角地带汇聚了众多的DVD品牌。自然广州市场也成了各DVD厂商的兵家必争之地，竞争空前激烈，各厂商的投入也非常大。但是面对这样严峻的市场形势，创维多媒体广州分公司上下全体营销将士没有畏惧，而是团结一心，积极进取，将创维DVD的市场占有率从2002年上半年的十几位冲至前三位，使很多一线品牌坐立不安，直接感受到来自创维的压力，步步高更是直接针对创维开展攻势。创维DVD正式通过一系列与创维彩电的合力捆绑突破，才获取市场上的节节突破。同时，也因为终端促销流程化操作，标准到位。（2） 促 销 系 统 化 。创维市场部提出这样一个口号：象开发产品一样开发促销品。这种市场意识及对市场部职能的充分认识在国内企业中还十分少见。市场部郑刚同样提到麦当劳的促销礼品。他们发现麦当劳针对儿童的促销显然是经过细心研究的，是有章法的，它也是麦当劳主产品的一部份。对国内企业来说促销已是个老话题，它似乎引不起消费者乃至商家的兴趣。促销过渡症、促销依赖症、促销无效症、促销失信症已成为商家头疼的话题，创维则将这个难以触动消费者的难题翻唱出了新曲，其促销系统化开发概念及卓有成效的运作给人意外的惊喜。目前，创维以围绕着产品功能补充及品牌文化开发出系列促销品，并系列打包，引进工业设计理念，有力的传递出促销内涵、品牌文化，实现产品增值。如配赠耳机，礼包广告语是：“听得更自由，看得更清楚”；生活性赠品如茶具，广告语则围绕着创维倡导的健康生活概念展开，配合整体促销活动，真正意义上实现与消费者的互动。（3） 建 立 无 形 的 信 息 通 道。终端的有效运作，为创维打开了一扇广阔的市场空间。而在这个过程中一马当先的市场部也就自然而然的行使起了研究市场、反馈信息、有效的将产品开发与消费者需求有机连接起来，打开了产销一体化的通道。广东分公司的总经理周刚深有体会的说，在2001年，创维新品的开发上市速度由原来的5-6个月缩短到2-3个月，高、新、精、特的产品层出不穷，为创维赢得纯平市场农村市场的胜利奠定了基础。这对创维来说是个巨大的变化。原来是各个事业部的老总关起门来研究，各有各的想法，忽视了消费者的需求。现在已从内部转变了观念。郑刚说，市场部已与产品研发部建立起非常融洽的关系，信息传递通道顺畅无阻。（4） 团 队 建 设 ：陪同采访的赵小姐说，在市场部，成员之间互相称谓为“同学”。听后颇有些不解。郑刚解释说，创维已打破经验至上的用人传统，近年来注意从高校直接招聘，着力培养具有创维文化认同感、事业心强的新型人才。市场部深入一线开拓市场，条件艰苦。杨东文着意安排新近人员必须先到市场部磨练。郑刚自豪的说，他们年轻有活力，有理想，学习热情高，不怕吃苦，经得起磨练，在一次次创意风暴中常常能碰撞出火化来。市场部的人是好样的，已有不少人出来担任了分公司经理等要职。对于这些新成员来说，这里是他们走进社会的一个新型大学堂。所以他们心领神会，相互之间就以“同学”相称。这不正是我们孜孜以求的学习型团队吗？创维SKYWORTH,创造天空一样的思维价值空间。杨东文率领他的营销团队，用两年不到的时间，让我们看到了一个充满活力的新创维。2、杨东文营销管理观实录面对复杂的市场环境，对于一个企业营销老总来说，我认为要面临以下挑战：一、资产安全管理问题：一是实物管理；比如我们国内一年80亿的销售额，产品分布到各地的仓库中，安全问题如何解决？二是应收帐款问题；三是帐款及时回笼问题；创维较早地意识到这个问题，建立了一套安全控制系统，针对物流方面制定了指令性操作系统。全国任何一个仓库每出一件产品，都要由总部同意才可以发货。而总部批示同意的前提条件是，对方帐款必须到位。程序是：由分公司申请出库指令，总部检查对方的货款是否的确见帐，然后决定批或者不批。现金回笼一定要落实。许多企业对此管理不严，分公司常常会截留货款，擅自拿去发工资奖金、做广告、开会等它用。创维严格控制，第2天9时，到帐货款必须返回总部帐户。收支两条线。费用支出，总部会另外拨款。许多小企业栽在这上面，由于控制不严，造成整个分公司塌方！安全管理是创维的一个成功经验。2000年创维发生人事危机事件，走了很多人，但我们没有损失一分钱、一件产品。如果有遗留问题，你可以起诉，但公司的东西你拿不走。这也是创维安全度过危机关的重要原因。二、异 地 管 理 ：这是我转道做营销面临的最大难题。我也管理过工厂，但看得见，摸得着。但现在不一样，各分公司网点遍布于全国，看不见、摸不着。你不知道你的员工到底在做什么，不知道他的思想变化，不能够有效地进行沟通。同时存在着信用管理问题。销售环节最容易兹生内部腐败。涉及到佣金、费用、价格、现金流量、收款、放货等，管理不到位，很容易出问题，甚至失控。我们在这方面做得比较到位。比如我现在就能查到昨天我们共卖了多少台，收了多少钱。每天9:30我都能查到我们的每一台机的流向及汇款情况。三、执 行 力 问 题 ：以上问题，对于大小企业都很重要。但执行是否到位则是一个核心问题。很多问题，不同的人理解不同如何执行到位？我自己深有体会。所以我强调一定要执行到位，决策定了，文件发了，就要坚决执行，哪怕它错了，也先错到底再说。如何执行到位？如2002年“五.一”全国的统一促销活动，终端布置可以有20个指标，但我们只提取5个最重要指标，组织考核小组进行抽查。解决了以上问题，至少不会犯大错误。当然接着就存在用人问题，由谁执行？四、队 伍 建 设 问 题 ：关于人才问题，我的观点更侧重内部培养。这非常重要。我们每年都要招收大量的应届生。现在市场起作用的主要是这些新成长起来的人才。而队伍的前进，以我自身体会，作为一个营销老总，方向感很重要。我凡事喜欢问为什么。如第三模式的提出就基于自问：我到底应该做什么？不应该做什么？给队伍方向感，引导很重要，比如表扬人，你表扬谁？与你倡导什么有关？这传递出某种信息，会给员工一种心理导向，直接对队伍产生影响。你表扬对了，一定会有好的收获，你表扬错了，一定会种下恶果。所以在你决定表扬谁之前，一定要先做调查。很多人容易在这方面犯错误。创维在这方面有过教训。我自己非常慎重，吝于表扬。我认为，表扬错了比批评错了后果严重得多，所以向来都吝于表扬。3、追 问 杨 东 文成功是可怕的，成功者应该收到追问。媒体采访成功企业，如果只专注于挖掘成功经验，其实是对企业的不负责。而现实中一些成功者往往经不起质疑主要是态度问题。保持健康的、正常的成功心态其实是非常重要的。规避“成功陷阱”记者：犯错误需要资本和资格。人在两种状态下容易犯错误，一种是热恋状态；另一种是成功状态；创维这两年销售增长很快，但比较低调，说得少做得多。现在创维突然成为竞争对手的研究对象，媒介的焦点。创维如何做到在成功状态仍然保持平常心，不在成功时犯错误，特别是不犯致命的错误？杨东文：在2003年2月份的全国总经理会上，我特别强调要戒骄戒躁，勇攀新高。我现在已经发现一些苗头，业绩稍微好一点，对经销商的口气都不一样了，操作手法越来越简单化。以前请人来座谈，很虚心地听人家从头讲到尾。现在请人家来，自己从头讲到尾，讲话的神态跟以前都不一样了。胡锦涛到西北坡考察时提出“两个务必”，我们也要以“两个务必”的心态来对待暂时的成功。我们现在的目标是追求“从优秀到卓越”。如何规避“成功陷阱”，我们的观点是：变革要从自己开始。成功时最大的敌人不是对手，而是自己；不是成功的经验，而是成功的心态；不是员工，而是领导；（点评：成功后的狂热，不仅一个人会产生，也会成为一种群体氛围。美国纽约州立大学的约翰逊教授将此称为“人性的弱点”，有多少人能够在成功后仍然“战战兢兢，如履薄冰”的感觉呢？既然是人性的弱点，就只有那些心态和人格极为健全的人才能突破自我。“变革从自己开始”，说起来容易，一个人做起来也相对容易，要成为一个人企业的群体行为则难上加难。）突破“模式”困境记者：有些企业说害怕专家和记者，其实是由于有些成功很偶然，但一经专家和记者总结，形成模式和经验，老板突然明白“原来我这么有远见”，其实根本不是那么回事。同时经验模式一经固化，自己就会受限于模式，作茧自缚。创维提出“第三营销模式”是否也会可能出现这种困境？杨东文：创维原来没有模式，也没有经验，一直在借鉴学习优秀企业、同行的经验。“第三营销模式”虽然在字面上有模式二个字，实际上它的本质不是一种模式化的、不变的东西。第三营销模式的核心是创新，既然是创新就不能受模式的条条框框的局限。中国是一个多元经济结构的国家，市场状况很复杂，既有与国际市场接轨的国际大都市，也由没有脱贫的偏远山区。第三营销模式不搞一刀切，强调根据当地实际情况，创新营销。（点评：由于中国市场环境变化太快，当一种做法被不断完美并总结成模式时，通常它也正在过时。因此，有人说“营销无模式”。我们在采访创维前“做功课”时，已经对“第三营销模式”已经有了一定的了解，但采访时发现老总们讲的模式在内容上与几年前媒体刊载的有了很大变化。记者的感觉是，刚开始提“第三营销模式”时，还是相当模式化的，后来创维意识到这个问题，对“第三营销模式”注入了新内容。其中最为关键的内容是：第三营销模式“的核心是创新”。） 倾 听 反 对 意 见记者：我注意到接待我们的赵小姐谈到您时，神态充满了崇敬。这既是好事，说明领导能够服人；也可能是件坏事，对领导的盲目崇拜氛围可能使领导范错误。反对派有时是很必要的，同质化可能使大家犯相同的错误，创维是如何处理这个问题的？杨东文:这对我们是个很好的提醒。我不赞成“为反对而反对”。在创维营销系统，各种声音都有表达的机会，大家在人格上是平等的。在讨论问题时，既是工作伙伴又是辩论对手。我有时也左右为难，因为不同意见争论得很激烈。（点评：通用汽车的斯隆主持会议讨论一项议题时，大家都没有不同意见，于是斯隆说：我希望我们将此议题延期到下次会议讨论，我希望在讨论中听到不同的声音。中国企业目前的成功大多是建立在强势领导之上的，强势领导又会制约企业的发展。最佳结论通常是“争议后的产物”，反对意见的最大贡献在于促使其内部的“意见竞争”可以推动企业进步。尽管已经听到杨东文满意的答案，我们还是希望创维已经说到做到了。） 正视“增长滞后症”记者：创维这几年增长很快，去年的增长率超过40%，这是件喜事，也是个考验。创维的管理能力增长是否跟？是否会促使创维在今天制定一个增长率更高的计划？杨东文：首先，要正确分析2002年的高速增长。影响去年高速增长的主要原因有三个：一是创维正在从一个低谷向高峰转变过程中，前几年积蓄的能量得到了释放；二是随着竞争的加剧，杂牌军推出市场，创维算是捡了个“便宜”；三是管理良性循环的结果。总的来看，创维的增长是良性的。其次，创维对高速增长后出现“增长滞后症”有充分的的心理准备，并作好了工作布置。我们已经预计到达2003年不可能出现去年那样的高增长，这恰好给我们一个坚实基础的机会。（点评：把偶然的机遇当作当作必然的成功，很多成功者犯这样的错误。创维主动提出销量增长有“捡便宜”的成分，这种心态很好。销量快速增长后犯狂热症，提出更高的不切实际的目标，也是很多企业的通病，创维能提出“增长滞后症”，表明创维的思维模式越来越理智。）保 持 外 行 心 态记者：我们注意到，很多成功者有一个共同的特点：“像外行那样思考，像内行那样做事”。杨总是以财务总监的身份履职营销老总的，刚开始有人担心杨总不懂营销，对职务资格有怀疑。恰恰因为杨总没有营销背景，真正做到了像外行那样思考。现在杨总已经很熟悉营销了，做事内行了，是否还是能保持以前的心态和思考方式呢？杨东文：这个问题可以从三个层面解决：第一，对自己要有清醒的认识，当然，做到这点很难。没有人在做决策时会认为自己不清醒；第二，换位思考。华为公司就做得很好他们在内部搞轮岗，搞交流，既可以避免在某一个岗位上待的时间过长而出现能力退化现象，也可以让大家换位思考；第三，借用外脑的力量。不识庐山真面目，只缘身在此山中。外部人通常比较清醒。同时，外部人比内部人在人格上更加独立，没有内部利益关联，更便于清醒认识问题。（点评：一个人从外行变成内行很容易，成为内行后还要保持外行的心态则很难。从管理角度看，内行犯错误比外行犯错误更可怕。因此，也提醒那些成功者不要犯“内行的错误”。）迈过100亿元门槛记者：创维现在可能面临一个悖论：如果集中精力做主业，但主业过分成熟，成长空间太小；如果做多元化，可能陷入多元化陷阱。创维如何化解这个难局？杨东文:2000年我任营销总经理时，人们怀疑创维能否跨过50亿元这道坎。现在人们谈论的是创维能否跨过100亿元的门坎。企业做到100亿元以上不能靠单一产品，创维必然要走产业升级道路。现在摆在创维面前的有两条路，一条走专业化升级道路，另一条走多元化升级道路。亚洲国家选择走多元化升级的居多，做总经理像做一个国家的总理。世界500强走专业化的居多，比尔.盖茨要是在中国早就做房地产了。德国的专业化做得不可想象。GE的多元化做的好，但它没有代表性。为什么亚洲国家容易走多元化产业升级的道路，我认为有下列几个原因：第一， 产品短缺时期，多元化容易成功。在一个干什么都挣钱的时代，多元化也是人们理性的选择。第二， 政府参与资源配置。一个企业成功了，政府采取拉郎配的方式，把不同产业的企业捆在一起，企业被逼迫多元化。第三， 品牌拜物教。把消费者当愚民，盲目进行品牌延伸。第四， 经济政治化。对企业的经营目标没有清醒的认识，盲目做大，寻找从政的机会，寻找当总理的感觉。第五， 东方儒家文化的结果。儒家文化不是商业文化，讲究“加”天下，大一统，什么都有。第六， 盲目自大狂。在一个企业成功了，以为自己无所不能，好像在什么领域都能成功。第七， 觉得别人赚钱比自己轻松，对新产业认识不够。（点评：到底是走专业化升级还是走多元化升级的道路，杨东文并没有给出清晰的答案。在次之前，创维曾经贸然进入电脑领域，好在撤退得快，没有造成大的损失。可见杨东文对产业升级之路还是有深刻反思得。）4、创 维 的 方 向 感创维的“第三营销模式”是什么背景下提出来的，杨东文没有正面回答，而是讲了一系列历史上的故事。故事一：在中国革命处于低潮时，党内出现了质疑“红旗到底能扛多久”的声音，毛主席特别撰文，发出了“星星之火，可以燎原”的强音，及时把握、引到了党的方向。故事二：红军长征途中当红一方面军和红四方面军汇合时，张国焘提出向西走，毛主席