母公司对子公司财务控制方案

母公司对子公司财务控制的方式方法选择母公司对子公司财务控制的方式方法选择 简而言之 最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死 又不能放的太开 行之有效的管控体系 财务资源作为企业资源系统的重要子系统 在母子公司资源整合过程作用举足轻重 母子公司的财务管理不 能只局限于母公司总部自身 还必须关注内部的分部 分公司 子公司以及其他成员企业的财务管理 并建立起 总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带 一 母子公司财务控制模式及其选择一 母子公司财务控制模式及其选择 母子公司财务一般呈现出财务主体多元化 财务决策多层次化 投资领域多元化 关联交易普遍化 母公司 职能双重化等特征 一 一 母子公司的财务定位母子公司的财务定位 与上图财务定位相配套 母子公司之间应压缩管理层次 实现扁平化管理 不设或尽量少设三级或三级以下子公 司 推行目标管理和过程管理相结合的管理模式 以考核最终成果为核心 以过程监控为补充 实现对分部的绩 效评价和控制 扩大母公司的战略中心 投资中心和财务中心的管理职能 强化战略与业务规划 经营计划与全 面预算的实施与管理 二 母公司对子公司财务控制设计的一般原则 二 母公司对子公司财务控制设计的一般原则 1 与企业整体组织体制相适应 企业的规模 战略定位 发展阶段等都会影响到企业的组织结构 而财务体制的建立则必须之相适应 相协 母公司是推动战 略规划的设计者 和领导者 各子公司是整体 产业发展链条中 相对独立并相互 依存的经营实体 在总部的治理结 构下实现战略协 同 母公司的 财务定位 子公司的 财务定位 投资决策中心 资源分配中心 信息中心 制度中心 监控与考评中心 成本费用中心 内部制衡与自律中 心 收入利润中心 制度执行中心 信息反馈中心 调 母子公司组织体制与财务控制母子公司组织体制与财务控制 组织结构财务控制特征适用类型 U 型结构 集权型 母公司对子公司实行严格财务控制 统一投融资及财务政策 标准 产品结构单一 规模较 小的企业集团 H 型结构 分权型 母公司强化对子公司的结果控制与 考核 母公司利用预算控制 多元化经营 无关产品 和业务型 子公司具有 较大的独立性 M 型结构 分权与集权相结合 总部董事会和经理班子 作为战略决策层其主要职能是战略规划与交 易协调 每个子公司实际上是一个 U 型结构 具体形式有事业部制等 2 对集权与分权进行充分地比较 按照权力分配的集中程度 母子公司财务体制可分为集权型 分权型 集权分权相融合型三种模式 一般来说 母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权 因此 集权分权相融合型的模式是较为理想的模式 但也 不能一概而论 现实中集权型 分权型财务体制在不同的企业中都可能存在 也各有利弊 权力分配的关键在于 度 的掌握 无论选择何种模式的财务体制 都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则 财务集权与分权的优 缺点比较财务集权与分权的优 缺点比较 优点缺点 财务集权 财权和资金集中 避免失控 确 保公司战略目标和整体利益的实 现 增进公司实力 使子公司缺乏主动性 积极性 丧失活力 财务分权 子公司和母公司整体的适应性强 子公司主动性和积极性强 最大 限度发挥业务单位的潜能 财权分散 管理失控 削弱整体 实力 三 母公司对子公司的财务控制模式及其选择 三 母公司对子公司的财务控制模式及其选择 1 母公司对子公司的财务控制模式 母公司对子公司的财务控制模式 母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种 集权型 分权型和相融型 三种财务控制 模式运作特征 母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下 三种财务控制模式对比表三种财务控制模式对比表 模式类型运作特征 母公司对子公司的财务决策权范 围 财务机构 设置 集权型 子公司被视为 子公司的二级法 人 母公司拥有 子公司所有重大 财务事项的直接 决策权 以及对 子公司所有财务 机构设置与财务 经理人员任免权 母公司对子公司财务决策权的 范围包括 子公司资本增减变动决 策权 子公司对外投资决策权 子 公司对外筹资权 子公司重大资产 处置权 子公司现金及其重要资产 的调配权 对子公司管理业绩评价 权 其他重要事项 子公司财 务机构或财务 经理人员为母 公司管理总部 的派出机构 受双重领导 分权型 子公司财务机 构受母公司业务 指导 但母公司 依然拥有对子公 司的重大财务事 项决策的权限 子公司资本增减变动权 重大投 融资项目的最终审批权 股利分配 决策权 子公司经营者选择任命权 等 母公司设 独立的财务部 门 负责集团 整体的财务战 略与预算管理 及对子公司的 业绩考评 子 公司独立设置 财务机构 受 子公司领导 相融型 公司总部对 子公司实行高度 集权 对子公司 实行资金控制 预算控制和人事 控制 子公司作 为利润中心在集 团公司预算框架 下拥有较大经营 自主权 子公司的财 务机构具有二重 身份 总部的 派出机构与子公 司的财务管理机 构 2 财务控制模式的选择因素 财务控制模式的选择因素 母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系 以扬长避短 实现优势互补 不能一概而论 必须综合考虑各种因 素 一 公司发展战略 发展战略是企业发展的总设计和总规划 各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择 不同发展战略下的财务控制模式选择不同发展战略下的财务控制模式选择 发展战略控制模式选择 扩张型战略分权程度大 以鼓励子公司开拓外部市场 稳定型战略 母公司从严把握总体投融资权力 而有关资金运营效率 方面的权力可以分离 紧缩型战略强调财务集权 混合型战略 战略定位为集中资金扩大规模 则强调集中管理决策 战略定位为集约化经营 分权程度大一些 二 公司的产品或产业选择 从理论上分析 企业集团的产业定位的差别是明显的 按照多元化程度的差异 可以把企业产品 产业 定位 划分为四种类型 单个产品密集型定位 一体化产业定位 相关联多元化企业和无关联多元化企业 不同的产品 或产业定位 财务控制模式也不同 不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择 产品或产业定位控制模式选择 单个产品密集型定位财务高度集权 一体化产业定位强调财务集权 相关联多元化企业强调财务分权 无关联多元化企业强调财务分权 子公司分权型体制 三 企业发展阶段 一般来说 初始阶段 集权管理程度较大 成熟阶段 母公司统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管 理 四 分支企业对母公司财务战略影响的重要程度 与公司发展的战略结构 核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业 母公司应当有高度的统一 控制与管理权 即使是一时或部分的分权也必须限于集权的结构框架之内 与公司发展战略 核心能力 核心业 务以及可预见的未来发展没有多大关系的分支企业 倾向于分权管理 五 管理文化结构的差异 中外企业财务控制权配置情况的比较 东方企业倾向于集中统一 西方企业更强调适当分权管理 二 构建母子公司财务控制的方法体系二 构建母子公司财务控制的方法体系 主要内容 战略控制 全面预算控制 人员参与控制 流程延伸控制 转移定价控制 财务信息控制 含内 部审计 与盈余管理 绩效考核与薪酬管理 一 母子公司财务战略与责任协调 一 母子公司财务战略与责任协调 1 财务战略的内容 在不同的发展时期 初创期 发展期 成熟期 调整期 公司所面临的公司资源 公司战略发展 业务战略 发展和职能战略调整的内外部环境不同 财务战略定位就有所不同 不同发展时期的财务战略定位不同发展时期的财务战略定位 初创期发展期成熟期调整期 特点 企业规模小 管 理水平低 融资 环境差 市场创 造现金流量小 市场快速发 展 项目投资加 快 同时与高涨 的盲目投资向并 市场占有率高 成本管理是核心 内容 品牌认知 率高 稳定的净 公司产业需要调 整 经营战略需 要重新定位 经营风险高等存现金流量 财务战略定位 稳健的财务战略稳固发展型财务 战略 激进的财务战略激进的财务战略 管理模式 集权式适度分权式分权式相对收权的 集权式 2 子公司责任目标的确定 在公司内部 生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行 在从事生产和经营活动中 子公司必须确保资产 的保全和增值 子公司责任目标的确定过程 应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准 并提出相关理由 由母 子公司 协商一致后 提出修正案 并报母公司批准执行 二 母公司对子公司的预算管理 二 母公司对子公司的预算管理 1 1 预算管理的目的 预算管理的目的 企业预算的目的就是实现企业价值最大化 出资者财富最大化 也就是通过预算 在企业保值增值的基础上 实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化 具体表现为 1 通过预算管理 反映一定时期企业的资产与盈利的状况 达到出资者保值增值的目的 2 通过预算管理 反映企业经营行为所发生的收支状况 使出资者了解企业实现出资者保值增值的途径 手段 方式和措施 从而给出资者提供资信保证 3 通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系 为出资者保值增值目标实现坚定了信心 4 通过预算体系 使母子公司之间的利益协调 2 2 企业预算管理组织体系 企业预算管理组织体系 母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构 预算编制机构 预算执行组织 预算监控机构 预算 协调机构 预算反馈机构等部门 形成预算有层次 全过程的管理 表表 7 7 预算管理组织及主要职责预算管理组织及主要职责 预算组织主要职责 预算审批机构 董事会模式 总经 理模式和职能经理模式 审议 确定预算目标 预算政策和程序 包括预算编制依 据和方法 审定 下达正式预算 根据需要 调整甚至修订预算 收集 研究 分析有关预算与执行的业绩报告 制定相关 控制政策与奖罚制度 仲裁 有关预算冲突 预算编制机构编制业务预算 财务预算 项目预算等 体现预算的综合性 预算执行组织 划分责任中心 根据各责任中心的权责范围 划分为投资中 心 利润中心和成本费用中心三个层次 预算监控机构 非独立机构或专设机构 应实行与各项职能及各专业对应的 纵横交错的监控网 预算协调机构非专门机构 应由各组织机构自觉承担预算协调职责 预算反馈机构财务分级核算 逐级汇总 其中 预算执行组织又分为投资中心 利润中心及成本费用中心等不同层次 预算执行组织三种层次划分及主要特征预算执行组织三种层次划分及主要特征 责任中心类别主要特征 投资中心 最高层次的预算责任单位 是需要对其投资效果负责的责任 中心 适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经 营单位 投资中心对成本费用 利润及投资报酬率预算负责 利润中心 属于中层预算责任单位 对成本费用和收入利润预算责任 分为自然利润中心和人为利润中心 内部转移价格形成收入 成本费用中心 最低层次的预算责任单位 仅对成本费用有一定控制权 因 而只对成本费用负预算责任 3 3 母子公司预算管理模式 母子公司预算管理模式 从母子公司的集权与分权中不难看出 不同的组织体制其预算组织体制与管理模式是不同的 依据母子公司间 的管理关系不同 将母子公司管理分为三种管理模式 即战略规划型 集权型 财务控制型 分权型 和战略控 制型 折中型 这三种模式的主要特征及优劣分析 母公司与子公司三种管理模式母公司与子公司三种管理模式 预算模式母公司财务控制特征优点缺点 战略规划型 集权 以年度预算作为主要控制机制 在预算内详细的逐项进行控制 资本分配以支持母公司决策战略 为标准 详细的程序与规则 强调母公司的基础设施与集中服 务 有利于协调母子公司失去 接触 财务控制型 分权 确定各分部的具体财务目标 评估各分部的业绩 评估各分部的资本竞价条件 反映迅速失去方向 母公司不能增 加价值 战略控制型 折中 制定集团主要财务政策 在各分部业务计划与母公司资源 可供性协调的基础上 按照集团整 体最优化原则向各分部分配财务资 源 母公司与分部 相互帮助 协调工作 相互激励 容易讨价还价 必要的文化变 革 评估各分部业绩 与上述母公司 子公司管理关系相对应 母子公司预算模式也可以分为三大类 集中型预算管理模式 分散型 预算管理模式和折中型预算管理模式 表表 1010 三种预算管理模式及主要特征三种预算管理模式及主要特征 预算模式主要特征 集中型预算管理 模式 母公司是企业集团预算的编制者与下达者 自上而下 分部 不参与预算编制 只是预算执行主体 预算具有综合性 类似 于全面预算详细而具体 母公司负责对分部预算的考核与监督 分散型预算管理 模式 母公司以控制公司身份出现 自下而上地编制预算 母公司 在预算管理中的主要任务是确定预算目标 即短期财务目标 母公司负责资本竞价管理 审定资本预算 并分配资本 母公 司负责对子公司的预算考核与业绩评估 折中型预算管理 模式 母公司作为战略筹划者 制定母公司和集团的战略目标 根 据产品领域优先顺序 由母公司提出企业集团的资本预算 以确 定对各子公司的资本分配政策 自下而上编制预算 强化对下 属预算的审批权 重点审核各子公司的业务预算 对获准进行 的业务预算进行全方位监控 加强对各子公司预算执行情况的 评估与考核等 比较预算编制程序 母公司作用及预算管理组织 预算重点 适用对象及范例等方面 三种预算管理模式有以 下的不同 三种不同预算管理模式的比较三种不同预算管理模式的比较 战略规划型 集权型 财务控制型 分权型 战略控制型 折中型 预算编制 程序 自上而下自下而上 自上而下提出预算目标 自 下而上汇总分部预算 自上 而下下达预算 母公司作用 编制并下达预算 监督预算执行 考 核预算管理效果 审批分部预算 结 果考核 母公司预算目标确定优先发 展领域 协调并审批分部预 算 保持对预算执行的日常 监控 强化预算结果的考核 预算重点全面综合预算资本预算 资本预算 获准的重点业 务预算 适用对象 及范例 产品单一型企业集 团 子公司的经营 职责明确而单一 如美国的麦当劳连 锁 资本型控股集团公 司 产业型的企业集团 母公 司具有控制力 4 4 预算管理过程及方法 预算管理过程及方法 1 预算管理循环 母子公司在实施预算管理是必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进 这一程序与管理循环由以下几个 环节组成 母公司提出预算目标 根据母子公司之间的预算管理模式进行责任分工 开始进行预算编制 预算编制方案通过预算审批机构审批后 下发到各子公司进行贯彻执行 母公司财务部负责预算执行过程中的管理和控制 并协同子公司对预算方案进行适当调整 母公司财务部负责对子公司预算效果进行评估 并将评估结果上报预算审批机构 下达 反 馈 预算管理循环预算管理循环 2 预算管理方法 预算编制主要采取弹性预算 零基预算和滚动预算三种方法 预算管理方法一览表预算管理方法一览表 弹性预算零基预算滚动预算 预算方法 在规定预算变动范围 5 15 内进行可预 见性的多种业务量水平 的编制 抛弃现有既成事实 采取 上下结合预算程序 一切 从零开始 对所有业务重 新开始进行详尽审查 分 析 考核 而进行的预算 编制 以一年为固定长度 每过去一个月或一个 季度 便补充一个月 或余个季度 永续向 前滚动而进行的预算 主要优点 主要反映一定范围内各 种业务量水平的预算 预算细致 全面 可执行 性强 将有限的资源按照 功能 作业等相关因素进 行合理 有效的资源配置 遵循了生产经营规律 保证了预算的连续性 和完整性 长计划短 安排 增强了预算的 指导性 5 5 子公司年度预算编制 子公司年度预算编制 年度预算是公司与期经营状况和财务成果的综合反映 它由预计资产负债表 预计利润表和预计现金流量表组 确定目标并编制预算 预算考评 预算执行 预算调整 成 年度预算是各种专门预算或计划的汇总 一旦预算不能达到责任目标时 母公司就必须对子公司的预算进行 审查 并要求子公司对责任目标实现的保证程度提出跟详尽的和更充分的说明 子公司年度预算编制特点子公司年度预算编制特点 预算特点说明 预算起点 利润或出资者权益 提出预算目标的主体是出资者 预算的目标是利润 预算提 出的依据是市场平均利润 以业务为对象 业务预算循环 以平均资本净利润率为起点确定目标利润 以市场需求为基 础编制销售预算 以内部管理改善为基础制订成本费用预算 以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算 以寻求现金收 支平衡制订筹资预算和现金流量预算 年度预算编制的总原则 年度预算必须确保责任目标的实现 年度预算应确保公司具 有较强的偿债能力 按年度编制 三 母公司对子公司信息控制 三 母公司对子公司信息控制 母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进行恰当的评价并决定其报酬 往往要根据子公司所提供的会计信息 进行判断 而经营者对会计方法 会计政策的选择与确认对会计报告的影响很大 因此母公司必须对子公司提供 的会计信息进行有效的控制 母公司对子公司信息控制内容及方式母公司对子公司信息控制内容及方式 控制内容控制方式 母公司对子公司会计政 策的审批 制定集团统一的会计政策 重要会计政策及其变更的审批 子公司对会计信息披露 的责任 子公司确保会计信息的真实可靠 母公司对子公司的会计 委派制 包括财务总监委派制 财务负责人委派制和会计人员委派制 母公司对子公司审计业 务的选择 包括外部审计与内部审计及结果处理 四 母公司对子公司绩效评估与激励 监督体系 四 母公司对子公司绩效评估与激励 监督体系 1 1 绩效评估 绩效评估 绩效评估体系是母子公司管理科学化 规范化 制度化的保障 是行使激励机制和约束机制的基础 通过对绩 效评估体系的系统设计 达到对子公司经营绩效 高层管理者及委派人员业绩进行全面 准确 正确 合理评估 的目的 1 评估内容 绩效评估主要内容包括 子公司经营绩效评估 总经理绩效评估 委派人员的绩效评估 财务人员绩效评估 审计人员绩效评估 2 绩效评估过程 母公司负责对下属子公司进行绩效评估 母公司负责子公司的全面审计 形成母公司对子公司及子公司自身的 绩效评估组织管理体系 2 2 母公司对子公司的激励机制 母公司对子公司的激励机制 母公司在对子公司经营者进行激励控制时 应根据国内外企业运作的经验 对经营者报酬的设计对其行为有直 接影响 最优报酬设计必须把经营者的个人利益与企业利益捆绑在一起 使其收益与企业绩效和经营者的经营业 绩联系在一起 经营者的报酬一般由工资 奖金 股份和期权构成 每种报酬形式都有其优缺点 工资一般是相对固定的 在一定期限内与经营者的业绩无关 从而难以提供较强的激励 但它是一种稳定可靠的收入 可以部分消除经营 者对收入的不确定性预期 奖金是基于经营者的当年业绩发放的 运用灵活 具有较强的激励作用 但是由于它 只与当年的业绩有关 因而容易引发经营者的短期行为 股份可以使经营者享有部分剩余索取权 从而使企业的 绩效提高与其收入的增加直接挂钩 并且其股份的价值还会随着企业的发展壮大而升值 因此股份对经营者的激 励作用最大 总之 最优的报酬设计是根据企业的具体情况和其所处的行业特点采取上述几种形式的最优组合 3 3 母公司对子公司的监督机制 母公司对子公司的监督机制 只有实施有效的监督才能既保证财务决策权的集中管理 又保证授权风险的控制 其中内部审计与稽核是公 司内部控制制度的有机组成部分 在平衡不对称信息 发现和预防子公司的财务决策授权风险起着不可替代的作 用 五 母公司对子公司人员参与控制 五 母公司对子公司人员参与控制 母子公司之间的核心矛盾是成员企业利益与公司整体利益的不一致性 这种矛盾会随着权力的下放而扩大 因此财务控制的强化显得尤为重要 而财务人员委派制正是这样一种财务控制方式 母公司为维护企业整体利益 强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督 由母公司直接对子公司委派财务负责人 并纳入母公司财务部门 的人员编制 实行统一管理与考核奖罚 六 流程延伸控制 六 流程延伸控制 母公司对子公司的流程延伸控制是指子公司重要财务事项不仅要经过子公司审议批准 而且还要延伸到母公司 根据金额大小 事项性质的不同 具体形式有审批制 核准制和备案制 审批制一般是针对一定金额以上或者重大财务事项 必须经由母公司审查 审批和决策 审批金额大小的确定 一般会因行业性质 企业规模 财务战略的不同而不同 财务事项性质重大与否的确定 但通常而言 至少有如 下子公司的重要事项必须经由母公司审批 1 财务战略和基本财务预算的制定与调整 2 长期投资计划与 可行性研究报告 3 长期筹资计划方案和重大流动资金筹资方案 4 资本增减方案 5 企业并购和重组 方案 6 重大会计政策选择 重大会计估计及重大会计调整方案 7 利润分配方案及亏损弥补方案 8 其他对母公司或公司整体具有重大财务影响的财务事项 这些财务事项一般都要经过母公司或授权其他机构审查 批准后才能实施 核准制 主要针对投资事项 是指子公司仅需向母公司提交申请报告 不再经过批准项目建议书 可行性研 究报告和开工报告的程序等过程性报告 母公司对子公司提交的申请 主要从遵守公司的战略目标 维护公司整 体利益 控制风险等角度出发 进行核准 备案制 主要针对投资事项 是指子公司仅需将形成决议的财务事项提交母公司备案即可 七 母公司对子公司资金管理 七 母公司对子公司资金管理 1 1 资金管理的目的 资金管理的目的 企业面临着两大风险 一是经营风险 二是财务风险 所以出资者不仅关注子公司的盈利能力 更关注子公司 的盈利能力有多少是通过现金来实现的 避免 蓝字破产 提高盈利质量 2 2 资金管理模式 资金管理模式 母子公司资金管理模式分为三种 即集权式管理 分权式管理和折中式管理 三种资金管理模式对比表三种资金管理模式对比表 集权是管理模式分权式管理模式折中式管理模式 资金管理特征 子公司所有资金都 集中于母公司资金总 库 子公司除了投融资权 在母公司外 资金使 用 控制管理权各自 独立 母公司采取现金集中 内部结算制 但子公 司享有一定额度现金 适用 控制管理权 财务管理特征 母公司拥有优秀的 财务管理专业人才和 信息系统 母子公司财务管理要 求都较高 子公司具有一定的财 务管理能力 优点 通过强化资金调度 控制能力 有利于实 现集团公司利润最大 化和成本最低化的目 标 充分发挥各子公司经 理人的积极性 相对 能处理好利益相关者 的关系 在充分发挥各子公司 经理人积极性的基础 上 母公司有较大的 资金管理监控权 缺点 削弱子公司经理的 生产自主性 容易挫 伤其积极性 不利于 真实评价各子公司管 理实绩 不能充分发挥集团公 司整体效益 资金利 用率相对较低 容易 出现资金管理失控 分权程度很难掌握 适用情况 产品单一型集团公 司 资本型集团公司产业型集团公司 资金集权管理控制模式分为传统的统收统支 拨付备用金资金管理模式和现代比较流行的结算中心 内部银 行和财务公司管理模式 不管那种管理模式都各有其存在的意义和价值 在对其选择时 主要根据自身的特点和 未来发展要求酌情考虑 资金集权管理控制模式对比表资金集权管理控制模式对比表 模式类型运作特征适用情况 统收统支模式 现金收支集中在母公司财务部门 分部不单独设置帐号 现金收支的审批权集中在总部企业集团 初创 备用金模式 核定并拨付分部一定限额的备用金 各分部发生现金支 出后 持有关凭证报帐并补足备用金 结算中心模式 母公司设立内部结算中心 集中办理各成员企业或分公 司的现金收付和往来结算业务 对分部现金收支实行两 条线管理 强化资金的集中运作 内部银行模式 设立内部银行作为内部资金管理中心 办理成员企业的 现金收支和往来结算 并对内发放贷款 对外筹措资金 等 按对资金管理的集中度又可以分为高度集中模式 相对分散模式和松散模式 企业集团 逐渐发展 财务公司模式 作为集团内部的融资中心 信贷中心 结算中心和投资 中心 强化内部资金管理控制 企业集团 发展成熟 资金集权管理控制模式对比表资金集权管理控制模式对比表 模式类型主要业务 统收统支模式 分支机构及分公司不单独设置帐号 一切现金收支都集中在母公 司 现金收支审批权集中