服饰企业人力资源管理手册

目录目录 第一章知识经济时代的人力资源管理 5 第二章人力资源管理之工作分析 10 第三章人力资源管理之工作评价 23 第四章人力资源之人员聘用管理 39 第五章人力资源之面试技术 61 第六章人力资源之员工培训 78 第七章人力资源之薪资调查 106 第八章人力资源之薪资管理 130 第九章人力资源之考核计量 164 第十章人力资源之绩效考核 179 第十一章 人事诊断在人力资源方面的运用 199 前言前言 进入 21 世纪 新经济引发的变革正冲击着各行各业 并深刻影响着组织系统的 每一个环节 人力资源管理也不例外 新世纪人力资源管理将面临更新析课题 人才主权时代已经到来人才主权时代已经到来 所谓人才主权时代 是指人才在我们这个时代有了更多的就业选择和工作的自 主决定权 一方面资本在追逐知识与人才 另一方面知识与人才也在雇佣资本 知识 通过转化成资历本的这种方式来实现知识和人才的价值 管理重心转向知识性管理管理重心转向知识性管理 本世纪人力资源管理的重心是知识性管理 管理对象出现了一种由知识性员工 知识工作设计 知识工作系统构成的新三角关系 新的管理对象需要新的管理法则 人才的风险管理正成为人力资源管理的新课题 知识性员工拥有知识资本 所 以他在组织中的独立性和自主性比较强 追求终身就业的办法转向追求终生就业的能 力 这种追求的转向必将导致人才的频繁流动 企业的人力投资具有了高风险性 企 业面临如何与员工建立一种新型忠诚的课题 办公室不再是知识性员工的必需 他们在任何地点 任何时间通过信息联接 都有形成一个智力资本工作的可能 如何来适应知识性员工工作模式的变化 也是对 人力资源管理提出的新挑战 知识性员工的工作过程难以把握 工作成果难以衡量 使得企业价值评价体系 也变得复杂而不确定 这也成为人力资源管理的一个新课题 人力资源管理的新职能人力资源管理的新职能 21 世纪的人力资源管理 也是一项营销工作 就是把员工当客户通过企业优异 的人力资源产品与服务 去满足员工的需求 以及价值的实现 赢得员工的忠诚 人 力资源的管理部门要向直接为顾客提供服务的人提供服务 其管理职能是为其他部门 提供增值化的人力资源服务 第一章 第一章 知识经济时代的人力资源管理知识经济时代的人力资源管理 一 企业人力资源管理的挑战 二 企业环境与人力资源管理环境 三 人力资源管理的觖决 四 人力资源经与的成功之道 五 人力资源部门与人力资源经理人的明天 第一节第一节 企业人力资源管理的挑战企业人力资源管理的挑战 一 一 全球化与大型企业的职能中央集权化全球化与大型企业的职能中央集权化 一 人力资源部门常规岗位编制减少 二 部分人力资源员工要转岗下岗 三 很多职能外包更省钱 四 部门要减员精简 有人要失业 二 二 经济滑坡与各行业大规模裁员经济滑坡与各行业大规模裁员 一 人力资源部门要扮演 执法者 的角色 二 开发职能与 削减伤害 角色的矛盾 三 是做开发工作还是做 破坏毁灭 工作 三 三 联网技术带来企业商务全面的电子化联网技术带来企业商务全面的电子化 一 管理中的行政角色大幅度减少 二 管理中的人事行政工作为自动化的网络取代 三 行政人员要失业 第二节企业环境与人力资源管理环境第二节企业环境与人力资源管理环境 一 一 社会经济环境特点社会经济环境特点 一 信自无时差传播 知识爆炸 二 技术创新周期越来越短 三 越来越注重人性 注重人的生存质量和生存环境 二 二 企业环境特点企业环境特点 一 管理模式日新月异 网络化 扁平化 自动化 二 竞争倚重创新 核心竞争资本回归 三 提倡人性化管理 员工满意度与企业盈利并重 三 三 认识员工特点认识员工特点 一 员工的知识结构和技能结构越来越高 二 员工更加注重自我和个性化 三 具备更强的流动性 有更宽广的流动空间 第三节人力资源管理的解决第三节人力资源管理的解决 一 一 企业人力资源部门的定理要求企业人力资源部门的定理要求 一 人力资源部门的新任务 1 更多战略层面的人力资源开发的决策工作 更少人事行政事务工作 1 企业效益导向的员工绩效管理推动 2 招聘 薪酬 培训的目标策略计划的决策与控制 3 组织变革的规划辅导和推行 4 统计报告的数据收集汇总整理工作 5 老总要求的传达通知协调工作 6 业务经理要求的讨价还价 执行反馈工作 2 新的工作职能也对人力资源管理人的组织提出了更高的要求 1 要掌握更深入 更专业的人力资源管理人的组织提出了更高的要求 2 要不断开创提升人力资源管理的模式 流程 方法和技术 3 要更密切地配合业务经理管理开发业务团队 提升业务效益 4 要为员工提供灵活的个性化服务 二 人力资源部门的职能方式 1 参与战略决策 业务咨询 2 提升专业与模式 职能优化中心和企业大学 3 少常规行政 多个性服务 服务中心和系统拥有者 三 人力资源开发模式 业务顾问咨询服务 人力资源职能 客户服服务中心 优利大学 第四节人力资源经理的成功之道第四节人力资源经理的成功之道 一 一 角色的转化角色的转化 一 企业业务战略伙伴 VS 部门职能的审批控制者 二 人力资源开发专业顾问 VS 人事职能任务的经理 三 系统拥有者 VS 日常事务的行政操作员 四 客户服务专员 VS 部门职能的行政助理 二 二 心态的转化心态的转化 一 业务效益主导 VS 部门职能主导 二 解决客户问题 VS 完成本职工作 三 主导 主动 积极 VS 被动 消极 跟从 三 三 技能的转化技能的转化 一 要能运用策略的建立与实施技能 二 要掌握咨询 辅导 变革的技能 三 要掌握系统设计管理 工作流程变革技能 四 要有扎实的专业技能作基础 第五节人力资源部门与人力资源经理人的明天第五节人力资源部门与人力资源经理人的明天 一 一 激发网络时代的人力资源激发网络时代的人力资源 一 建设网络 完善电子化信息环境 1 化行政事务为高度自动化 高度个性化 高效 高品位的资助服务 2 自主体验 二 优化人力资源职能 1 不断更新实施领导市场的体制 技术 服务系统 2 强化人力资源的核心竞争优势 三 一线人力资源部门 深入业务组织领域 1 成为业务部门的组织管理伙伴 专家顾问 服务助理 2 大力推动业务发展 顾问 业务部门 客户助理 业务伙伴 职能优化中心 四 完善的网络化组织信息环境和信息化组织运作 1 先进的组织体制的组织技术 2 深入的专家顾问服务 3 形成业务主导 业绩主导 开放灵活高效的企业文化环境 极大地激 发了员工的能力 客户的能力 创造出卓越的效益 二 二 知识经济时代的人力资源与人力资源经理知识经济时代的人力资源与人力资源经理 一 人力资源部门是企业创造维护核心竞争力的部门 二 人力资源部门是企业重要的业务决策部门 三 人力资源部是维系企业凝聚力的粘合剂 四 人力资源经理是总经理和业务经理不可或缺的左膀右臂 五 人力资源经理是总经理的个人顾问 六 人力资源经理是经理们和员工们的教练和朋友 第二章第二章人力资源管理之工作分析人力资源管理之工作分析 一 工作目标 二 工作分析项目 三 工作分析程序 四 工作调查方法 五 工作分析工具 六 工作说明书 工作分析又称职务分析 是以工作为对象 观察和分析其内容 责任 特征必要的 资格条件等 将其结果记载入工作说明书 职务说明书 判断与其他工作的性质差异 的过程 工作分析技术是现代人力资源管理的基本技术 也是人力资源管理技术的核心 第一节工作目标第一节工作目标 一 一 组织管理组织管理 从工作分析而得到各项职务内容 责任 权限 是研究和分析公司的组织管理整 体结构的基础 二 二 人力决策人力决策 全面而深入的工作分析 可使组织充分了解各项工作的具体内容 以及对任职人 的各项要求 为人力决策提供准确依据 三 三 聘用管理聘用管理 工作分析表明何种工作职位需要何种人员 在招聘或任用时 把握其必须的最低条件 以此为前提甄选应聘者 同时 在人员的升 降 调 辞退 等方面 也是以工作分析的结果为依据进行的 四 四 绩效考核绩效考核 通过工作分析 每种职位的内容都明确界定 员工应该做什么 不应该做什么 应该达到什么要求 都一目了然 这样以工作分析为根据对员工绩效 及工作表现进行评价 就能合理 公平 准确 五 五 人力开发人力开发 根据由工作判断各个职位 各项职务所必要的知识和技能进 行人力开发 六 六 薪资管理薪资管理 通过工作分析和工作评价 对公司各职位 岗位的重要性进 分析 排列 作为导入薪点工资 职务和职能工资等工资制度的基本依据 七 七 工作评价工作评价 工作评价是以工作分析所获得的工作信息资料为依据 判断 评价各项工作的相对价值的 工作分析是工作评价的基础 第二节工作分析项目第二节工作分析项目 一 一 一般资料分析一般资料分析 一 工作名称 工作名称标准化 按照有关职位分类 命名的规定通行的命名方法和习惯确定工 作名称 二 工作代码 各项工作按照统一的代码体系编码 三 工作地点 二 二 工作规范分析工作规范分析 主要目的 全面认识工作整体 一 工作任务分析 明确 规范工作行为 如工作的中心任务 工作内容 工作的独立性和多样化程 度 完成工作的方法和步骤 使用的设备和材料等 二 工作责任分析 通过对工作相对重要性的了解 配备相应权限 保证责任和权限 对应 尽量用定量的方式确定责任和权力 三 督促与组织关系分析 了解工作的协作关系和隶属关系 包括 直属上级 直属属下 该工作制约那些工作 受那些工作制约 在那些工作范围内升迁或调换 协作关系等 四 工作量分析 目的在于确定标准工作量 如劳动的定额 工作量基础 工作循环 周期等 三 三 工作环境分析工作环境分析 一 工作的物理环境 即 湿度 温度 照明度 噪音 震动 异味 粉末 空间 油渍等 以及工作 人员和这些因素接触的时间 二 工作的安全环境 工作危险性 劳动安全卫生条件 易患的职业病 患病率及危害程度 三 社会环境 包括工作群体的人数 完成工作要求的人际效应的数量 各部门之间的关系 工 作地点内外的文化设施 社会风俗习惯等 四 聘用条件 包括工作时数 工资结构 支付工资方法 福利待遇 该工作在组织中的正式位 置 晋升的机会 工作的季节性 进修的机会等 四 四 任职条件分析任职条件分析 一 教育培训情况 受教育 培训程度 教育 培训经历 学历 资格 二 必备知识 对使用的机器设备 材料性能 工艺过程 操作规程及操作方法 工具的选择和 使用 安全技术 企业管理知识等有关技术理论的最低要求 其他管理知识和专 业知识 三 经验 完成工作任务所必须的操作能力和实际经验 包括 过去从事同类工作的工龄和 业绩等 从事该项工作所需的决策力 创造力 组织力 适应性 注意力 判断 力 智力以及操作熟练程度 四 心理素质 2 职业性向 体能性向 即任职人应具备的行走 跑步 爬行 跳跃 站立 旋转 平衡 拉力 推力 视力 听力等 3 气质性向 耐心 沉着 勤奋 诚实 主动性 责任感 支配性 情 绪稳定性等 第三节工作分析程序第三节工作分析程序 一 一 工作分析准备工作分析准备 一 获得管理层的核准 不论在任何公司 在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持 而不应 该完全由人事部门唱独脚戏 在和最高管理阶层沟通时 应该让他们了解工作分析将 可以使他们更加清楚在做什么 而且让他们知道公司的人工费用的确是花得很恰当 二 取得员工的认同 员工对工作分析的认同是相当重要的 如果公司的管理阶层汉有做好沟通工作 告诉员工什么是工作分析 它的目的为何 否则可能会导致负面影响 因为 很多员 工会对为什么要做工作分析感到困惑 三 确认工作分析目的 即确定的取得工作分析资料到底用来干什么 解决什么管理问题 四 建立工作小组 分配进行工作分析活动的责任和权限 以保证分析活动的顺利进行由公司内部相 关人员或外请人员组成工作小组 二 二 工作分析设计工作分析设计 一 选择有代表性 典型性的工作 职位 以保证分析结果的质量 二 确定工作分析项目的工作调查的方法 三 制订工作分析规范包括 工作分析的规范用语 工作分析项目标准书 四 选择信息来源 有任职人 管理者 客户 工作分析人员以及有关工作分 析手册 五 选择工作分析员 一般由顾问公司专业工作分析人员担任 也可由本公司 人员培训后担任 工作分析人员应具备一定的经验和学历 保持调查分析 活动的独立性 三 三 工作调查工作调查 一 准备工作调查工具 特别说明 主要是准备工作调查提纲和各种调查问卷 工作调查提纲 工作调查日程安排 调查问卷 二 确定工作调查方法 在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法 收集有关工作的特征 以及所需的各种信息数据 需要任职人员就调查项目作出如实的填写或回答 信息要齐全 准确 不能残缺 模糊 采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时 及时用其他方法补充 收集任职人员必需的特征信息数据 同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级 评估 三 工作调查要点 工作调查前要做充分的准备 召开说明会 座谈会等 使公司的所有工作调查关系人员了解工作调查的 方法 步骤 以及实施配合 对调查人员进行培训 认同 必须使公司全体人员达成对工作分析的认同 四 突出工作调查重点 一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集来 因此 必须事 先对本次工作调查的重点加以确定 尽可能减少工作量 工作信息要齐全 准确 四 四 工作信息分析工作信息分析 1 审核收集到的各种工作信息 2 分析 发现有关工作和任职人的关键成分 3 归纳 总结出工作分析的必要材料和要素 五 五 编制工作说明书编制工作说明书 一 将工作分析结果 以文件的形式表达出来 形成工作说明书 二 公司中固定的 经常性的职位均应有工作说明书 三 按照统一的规格和要求进行编制 第四节工作调查方法第四节工作调查方法 一 一 观察法观察法 一 观察法 工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具 观察特定对象的实际工作动 作和工作方式 并以文字或图表 图像等形式记录下来 来收集工作信息的方法 本 方法的要点 1 取得信任 2 不要影响工作的进行 3 详细记录有关资料 如需要努力的程度 体力的消耗 噪音 高温 等 4 观察完成向工作者表示感谢 5 和该职位的主管讨论观察的结果 6 将观察的结果汇总整理 二 访谈法 通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法 以较深 入的讨论来了解他们做的什么工作 为什么要做这些工作 以及如何来做这些工作 1 访谈时可以是一对一访谈或集体访谈 开始 取得共识 先讨论范围较广泛而须一般性的问题 例如工作程序 进行 问一些特定的问题 结束 欢迎进行一步交谈 向受访谈人表示感谢 2 欢迎访谈的问题 你向谁报告 谁向你报告 你在预算上所负的责任如何 包括预算金额及你的管理的资产价值 你的主要职责 你怎么运用你大部分的工作时间 你分配的工作从何而来 完成的工作送到那里或送给谁 你的工作中最具挑战性的是什么 工作之前必须完成那些准备工作 你要怎样提高产品或服务的品质 你觉得有那些工作是重要的或不重要的 工作过程可以怎样加以改善 可以用什么不同的方式来工作 以降低费用或成本 你必须遵循什么原则 规定 政策等以达成你的职责 在采取行动之前 有哪些决策必须请示或必须通知你的部属 这个工作你的创意和解决问题的能力有什么的挑战性 你和公司内或公司外那些人有定期性的接触 这些接触的原则为何 你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工 作 请说明你的工作所需要的体力 如果会选的话 你如何回答 为什么需要我这个职位 这个问题 四 问卷法 由任职人员填写经过特别设计的调查问卷 来获取工作信息的方 法 1 调查问卷经过特别设计 见 工作分析工具 2 任职人员填写问卷前 最好就填写要领进行必要的辅导 3 任职人员独立填写 4 调查问卷的内容要简明扼要 不能过于复杂 繁琐 四 方法选取 以上三种调查方法在工作调查中各有利弊 因此 应根据实际情况选择使用 任何 一种单一的调查方法均不足以对工作信息进行完全有效的提取和收集 因此 应当根 据以上调查方法的特点配套使用 互相补充 1 观察法的利与弊 利弊 适用于大量标准化 周 期短的体力活动为主的 工作 直观 不适用于以智力活动为 主的工作 不适用于周期长 非标 准化的工作 不适用于各种户外工作 不适用于高 中级管理 人员的工作 2 访谈法的利与弊 利弊 直接 与任职人员双向交流了 解较深入 可以发现新的 未预料 到的重要工作信息 回答问题时可能有随意 性 即时性 准确度有 待验证 工作分析人员的思维定 势或偏见影响判断和提 问 对任职人员工作影响较 大 对工作分析人员的素质 要求高 工作分析人员 素质的高低将对访谈结 果产生重大影响 访谈法不能单独使用 3 问卷法的利与弊 利弊 可以面面俱到 收集尽 可能多的工作信息 可以收集到准确 规范 含义清晰的工作信息 可以随时安排调查 问题事先已经设定 调 查难以深入 工作信息的采集问卷设 计水平的影响较大 对任职人知识水平要求 较高 一般是以问卷法为主 以访谈法和观察法为辅 开展工作调查 第五节第五节 工作分析工具工作分析工具 一 一 职位问卷职位问卷 职位问卷 也称工作问卷 或工作调查问卷 是收集工作信息的基本工具 一 职位问卷框架 1 基本资料 包括 姓名 性别 年龄 职称 部门 学历 职务 直属主管 直接上级 职 等 职级 入职日期 2 工作时间调查 包括 正常工作时间 休息时间 加班时间 出差情况 工作均衡状况 3 工作内容调查 包括 工作目标 工作概要 工作程度 工作事项 各事项占全部工作时间的百 分比 工作权限和结果 4 工作责任调查 包括 风险控制责任 成本控制责任 协调责任 指导监督责任 组织管理责任 工作结果责任 决策范围调查 5 职资格调查 包括 最低学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 工作经验 文字知识 数学知识 工作灵活性 综合能力 6 工作强度调查 包括 工作压力 精力集中程度 体力要求 创新与开拓 工作紧张程度 工作 均衡性 7 工作环境调查 工作环境舒适性 工作环境危险性等 二 问卷设计程序 第一步 根据调查目的设计调查项目 不同的调查目的对问卷有着不同的调查项目要求 因而有着不同的问卷设计 要求 调查目的 项目对照表 调查目的调查项目 聘用管理工作目标 工作责任 工作强度 工作时间 工作环境 任职资格 组织设计工作 人力开发工作目标 工作责任 任职资格 绩效评估工作目标 工作责任 任职资格 薪资管理工作目标 工作责任 工作强度 任职资格 工作时间 工作环境 工作评价工作目标 工作责任 工作强度 任职资格 工作时间 工作环境 第二步 根据问卷标准样本 设计出问卷草案 第三步 问卷的试填和意见反馈 计人假设和模拟任职人员对问卷进行填写 检查设计中的疏漏 取若干职位 征求任职人员对问卷的意见和建议 或由任职人员试填 检查问卷中的问题 第四步 问卷定稿 1 问卷应简短 填写起来简单 方便 2 调查项目应为具有操作性的具体问题 3 用语规范 准确 通俗易懂 不能模棱两可 4 不能面面俱到 应突出重点 5 格式统一 四 问卷形式 调查问卷可以设计成开放式问卷式封闭式问卷两种 1 开放式问卷 任职人员自由回答问卷中提出的问题 2 封闭式问卷 任职人员从所列答案中选择最适合的答案填写问卷也 可以是开放式和封闭式的结合 3 工作问卷样本 开放式问卷 封闭式问卷 第六节第六节 工作说明书工作说明书 工作说明书 又称职位说明书 是根据工作分析的得到工作资料而对工作的职务 条件以及 责任的描述做成的正式文件 它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责 并说 明工作的范围和内容 其内容可能包括工作条件 必须使用的工具和设备 以及和其 他职位的关系等资料 好的工作说明书必须具备正确 简洁而且完整等条件 工作说明书是人力资源管理中最为重要的文件之一 一 一 工作说明书的重要性工作说明书的重要性 一 阐明在公司内部谁应该负责什么工作 二 有助于在职者了解该职位的责任 三 帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构 四 作为职位评价 薪资调查以及建立薪资结构的基础 二 工作说明书用途工作说明书用途 一 人力规划 二 人员招聘及甄选 三 人员任用及配置 四 薪资调查 五 薪资结构 六 员工培训及发展 七 职业规划 八 工作评价 九 职位分类 十 绩效评估 十一 目标管理计划 十二 工作流程分析 十三 组绢研究 三 三 工作说明书的基本格式因不同的情况而异 最基本的格式由五大部分构成 工作说明书的基本格式因不同的情况而异 最基本的格式由五大部分构成 一 职位基本资料 包括职位名称 直属主管 所属部门 工资等级 工资标准 所辖人数 工作性 质 工作地点 职务分析日期 职务分析人 二 主要目的 三 工作描述 1 工作概要 工作活动内容 逐项说明工作活动内容 各活动内容所占时间百分比 活动 内容权限 执行依据 2 工作职责 逐项列出任职者工作职责 3 工作结果 说明任职者执行工作的结果 以定量化为好 4 工作关系 此项工作受谁监督 监督谁 说明此工作可晋升的职位 可转换的职位以及 可以升迁至此的职位 与哪些职位发生关系 四 工作人员运用设备和信息说明 1 工作环境 2 工作场所 3 工作环境的危险 4 职业病 5 工作时间特征 6 工作均衡性 7 任职资格 所需最低学历 所需培训经历 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力 如计划 协调 组织 公关等 兴趣爱好 个性特征 职位所需性别 年龄特征 体能 职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整内容可简可繁 四 工作说明书的编制工作说明书的编制 工作说明书的格式可以是多种多样的 关键在于要用统一的格式 准确 简洁 的语言 将上述的五大部份全部或主要部份加以表述 以便形成规范 准确 使用方便的管理文件 一 完整型工作说明书 1 完整的工作说明书由的五大部份组成 2 表头 主表述职位的基本资料 项目可简可繁 3 主要目的或工作概要 4 工作描述或工作职责说明 5 工作环境描述 6 任职资格说明 二 标准型工作说明书 标准型工作说明书是一般企业最常用的工作说明书 一般由表头 工作职责说明 任职资格说明三部分构成 1 表头 表头的项目有 职位名称 职位代码 部门 直属主管 职位 等 2 工作职责 逐项说明工作职责 3 就职资格 说明教育 培训 经验 技能 语言 年龄 性别 工作说明书可以用表格形式表示 也可用叙述型 第三章第三章 人力资源管理之工作评价人力资源管理之工作评价 一 工作目标 二 技术要点 三 工作评价程序 四 工作评价设计 五 实施控制 六 工作评价方案的完善 工作评价是工作分析的扩展 以确定工作的相对价值 并将评 价结果转换成适当的薪资结构 同时为薪资结构的调整提供量化的依据 第一节工作目标第一节工作目标 一 一 在工作分析的基础上 对组织中不同工作的重要性 相对价值 在工作分析的基础上 对组织中不同工作的重要性 相对价值 亦即对不同 亦即对不同 工作本身的难易程序和对任职人的要求高低做出可比性评价 并划分出工作等工作本身的难易程序和对任职人的要求高低做出可比性评价 并划分出工作等 级 级 二 二 工作评价为建立明确 公平的薪资结构奠定基础 工作评价为建立明确 公平的薪资结构奠定基础 三 工作评价是导入职务工资制 薪点工资制的必要条件工作评价是导入职务工资制 薪点工资制的必要条件 第二节技术要点第二节技术要点 一 一 工作评价只有在工作分析完成之后 才可进行 工作评价只有在工作分析完成之后 才可进行 二 二 工作评价不是评价诸项工作的绝对价值 也就是说并非评价某项工作重要还是工作评价不是评价诸项工作的绝对价值 也就是说并非评价某项工作重要还是 不重要 而是评价某项工作比起其他工作的重要性 因此 工作评价实际上是不重要 而是评价某项工作比起其他工作的重要性 因此 工作评价实际上是 不同工作之间的比较和评价 不同工作之间的比较和评价 三 三 工作评价可以采取定量的方法 也可以采取定性的方法 工作评价可以采取定量的方法 也可以采取定性的方法 四 四 评价因素 因素等级划分 因素定义必须是一致的 明确具体的 合理的 评价因素 因素等级划分 因素定义必须是一致的 明确具体的 合理的 五 取得公司决策者和所有员工的支持和理解 取得公司决策者和所有员工的支持和理解 第三节工作评价程序第三节工作评价程序 建立工作评价小组 委员会 工作评价设计 试点或试验 形成 正式的工作评价方案情 实施控制 计分 汇总 根据 分值作出工作评价 工作评价方案的完善 确定议价因素 评价因素定义 评价因素的水平划分 水平界定 赋予权重 配分 因素方案 第四节工作评价设计第四节工作评价设计 工作评价设计由以下几个步骤组成 一 一 选择并确定因素选择并确定因素 一 选择在工作分析中有代表性的因素 作为工作评价的基础 作为工作评价 的因素 对于大多数工作来说 必须具有为大多数员工公认的共性 并能 对不同工作的重要程序进行区分 二 一般无需重新设计一系列新的因素 可以从已被广泛作用的因素中进行挑 选 并加以修改使之适合企业的情况 如有必要 也可增加一些新的因素 三 在工作评价中 经常使用的共同因素如下 1 精确性 2 承担的责任 3 分析和判断力 4 工作复杂性 5 创造力 6 决断力 7 灵敏性 8 教育水平 学历 9 错误的危害程度 10 经验 11 独立工作能力 12 主动性 13 判断力 14 技巧 15 知识 16 智力 17 人际联系 18 体力要求 19 计划与协作的要求 20 解决问题的能力 21 技能 22 所施监督 23 所受监督 24 训练 25 工作条件 26 工作压力 四 选择特定的因素 1 一般是依据已确定的标准工作岗位的情况来确定 一般地说 工作评 价小组的每一成员或评价人员都会对因素选择表示自己的意见 但最 后的确定则是通过讨论以及通过对一些工作进行试点评价后来决定的 2 当用不同的因素对一个工作相同的方面进行衡量时 就会出现 因素 交叉 或因素定义之间的矛盾 如在工作责任 对员工的监督和判断 力这些因素上 对不同的问题会有不同的结果 还有教育 训练 知 识和实际能力之间也是如此 3 因素交叉很难完全防止 特别是当一个方案中使用的因素较多 而又 没有将这些因素划归为总因素时更是如此 4 解决这一问题最常用的方法是在职当初确定因素时 要全面写出所有 因素的准确定义 对抽象因素 像独立工作能力和工作条件 尤其要 明确各种不同的解释 并做出确切的规定 通过这种方法能使许多因 素交叉问题得到解决 5 因素数量的多少应根据需要决定 但如果因素过多 评价过程则太费 时间 也更加困难 因此 大多数方案使用的因素在 4 至 12 个之间 五 因素定义 1 用最通常 最清楚 最准确的文字 为每个评价因素下一个定义 2 下定义的文字必须是肯定的 以免理解上的歧义 从而影响评价工作 二 二 区分因素的不同水平区分因素的不同水平 一 评价因素确定以后 必须将其分为不同的水平 才能在评价中加以运用 二 水平的划分必须有明确的限定要求和层次差别 三 水平的数量主要是个常识的问题 没有固定不变的规则可循 但水平层次 太多 将会使评价过程过分复杂 而水平过少 如仅有 2 3 个水平 又 不可能区分工作之间的差别 同时各因素之间也不必要求相同的水平数量 重要的是这些水平能按照重要程度 合理地将所有的工作职位从最高到最 低 分别确定其应有的位置 四 一般的水平数量为 4 8 个 五 水平定义 通过水平定义 说明或解释某水平 等级 的含义和界限 三 三 对因素赋予权重对因素赋予权重 一 在工作评价中 各评价因素不可能是同等重要的 如在技能 体能 职责 和工作条件四个因素之间 由于工作的不同 每个因素的重要性将会有很 大变化 一般来说 在技术职类中技能比体能更重要 在管理职类中 责 任比技术更重要 因此 应该确定每一因素在测评工作中的相对重要性 也就是对诸因素分别赋予权重 二 因素的权重没有现成的方法 一般是从实际效果出发 并取决于该企业的 工作情况 目的和人事政策 三 赋予权重的一个方法是按照其重要程度将因素进行排列 然后 由于工作 评价小组或工作分析人员讨论用百分比来确定每一因素的重要程度 此外 也可将几种不同的权重方案在标准工作上进行试验比较 逐步确立因素之 间相对重要程度 权重分配表 参考 评价要 素 知识经验判断责任指导监 督 脑力消 耗 体力消 耗 工作环 境 权重20 20 15 15 15 10 5 10 四 四 明确因素各水平的配分明确因素各水平的配分 一 当各因素的权重确定 并划分因素水平后 每个因素都必须被确定一个分 值 以便根据总分数对工作进行评价 二 各因素比例关系确定以后 实际分数的多少并不重要 其最高分是 500 或 5000 都是一样的 但实际应用中最好使用高分值 这样可以避免小数 点的麻烦 并有利于显著地表示水平间的级差 三 确定各水平的分值一般采用算术的 几何的或变量的三种级差形式 如 表一 以 技能 因素为例 表一 技能因素的级差方法 水平 分数 级差 性质 子因素 12345 算术 几何 变量 教育 经验 教育 经验 教育 经验 15 20 15 25 15 20 30 40 30 50 20 30 45 60 60 100 30 45 60 80 120 200 45 65 75 100 240 400 75 100 确定一种级差方法也要进行选择 算术级差的优点在于比较简单而且易于员工理 解 几何级差由于能形成大比例的分数毓 有时更有利于评价 变量级差的不同分数 级能反映水平之间的变化 但实践中表明 相当多的员工对几何或变量级差不太信服 四 形成因素方案 对所有水平配分之后 就可以形成一个因素方案 如表二 表三 工作评价因素方案 非体力劳动 因素1234567 训练 1 教育 2 经验 创造力 3 职责的复杂程度 4 受监督管理 责任 5 错误的影响 15 20 15 5 5 30 40 30 10 10 45 60 45 20 20 60 80 60 40 40 75 100 75 60 60 100 125 100 80 150 6 与其它方面的联系 7 参与机密的程度 工作条件 8 智力或视力要求 9 劳动条伯 监督管理 10 监督管理性质 11 监督管理范围 5 5 5 2 5 5 10 10 10 10 10 10 20 15 15 15 20 20 40 20 20 20 40 40 60 25 25 25 60 60 80 80 80 100 工作评价方案 体力劳动 因素12345 技能 1 教育 2 经验 3 创造力和独创性 生理素质 4 体力要求 5 智力和视力要求 责任 6 设备或操作程序 7 原材料或生产 8 安全 9 其它工作 工作 10 劳动条件 11 公害 14 22 14 10 5 5 5 5 5 10 5 28 44 28 20 10 10 10 10 10 20 10 42 66 42 30 15 15 15 15 15 30 15 56 88 56 40 20 20 20 20 20 20 20 70 110 50 50 25 25 25 252 5 502 5 五 五 确定评价方案确定评价方案 以上设计完成之后 就形成了工作评价方案 一旦被正式通过 就成为工作评 价中不可改变的总原则 一 提出的工作评价方案要在一些工作上进行仔细的试点 试点要比较广泛 以便证实体系所设定的因素 等级划分 权重配在全面开展工作评价中能 否达到预期的结果 经过试点的评价体系要提交决策机构决定是否采用 二 一旦评价体系被采用 通常要准备一份工作评价手册 说明工作评价的程 序 方法 规定 特别是因素的定义及其分数的配比 三 拟定工作评价的各项注意事项和工作日程 第五节实施控制第五节实施控制 一 一 工作评价是一项严肃而复杂的工作 有效的实施控制是保证工作评价方案得到严工作评价是一项严肃而复杂的工作 有效的实施控制是保证工作评价方案得到严 格执行的前提 格执行的前提 一 谁来负责工作评价各阶段工作 二 由公司人力资源部负责工作评价的整体工作 三 由公司的人力资源部与外请的工作评价专家组成专门的工作评价机构负责 四 由公司委托人力资源管理顾问公司负责工作评价工作 二 二 工作评价小组 委员会 工作评价小组 委员会 无论是由公司内部还是外部人员实施工作评价 均需组成专门的工作评价小组 或委员会 以便推动工作评价的正常进行 三 三 工作评价小级 委员会 一般由以下人员组成工作评价小级 委员会 一般由以下人员组成 一 企业负责人 二 企业人事负责人 三 人力资源管理顾问 工作评价专家 四 员工代表 五 工作分析员 四 四 工作评价小组 委员会 职能工作评价小组 委员会 职能 一 工作评价规划 二 工作评价方案草拟 审定 三 工作评价实施 四 实施监督 五 五 培训分析人员培训分析人员 一 培训有关人员 二 培训工作评价小级 委员会 成员 三 通常先开一个介绍性的课程 用一到三天的时间讲解培训的课目 指导人 们怎样去工作说明书 并指出可能存在的不正确的地方 在分析评价人员 之间应经常进行咨询和讨论 特别是在培训开始时更应如此 六 六 培训工作分析员培训工作分析员 分析人员分两个阶段进行培训 第一个阶段是学习工作评价理论 第二个阶段包 括在面谈和拟定工作说明书方面的实际操作 分析人员要上专门讨论一些被分析的工 作 分析人员将逐渐掌握必要的技能 做好口头调查和拟定工作说明书 七 向员工通报七 向员工通报 一 充分了解工作岗位测评方案 当决定了要对工作进行分析时 员工应知道这 种操作的目的 方法和与之有关的问题 他们还应得到有关分析工作进展过 程的通报 否则 他们会把评价看成一个神密的管理活动 对其缺乏信任 二 对某些类别的员工 应提供尽可能详细的信息 这包括最高管理者和员工代 表 因为正是他们最终决定工作评价结果被采纳不时被放弃 三 经常出现这样的发问 管理者或员工拒绝测评系统 只是因为他们没有被告 知这个系统是什么以及怎样执行 四 评价人员或专家小组 必须尽可能告知这些人 使得他们相信采用的系统是 必要和合理的 五 必须经常向主管人员以及各部门负责人通报工作 因为他们熟悉每个人的工 作并能提供准确的信息 六 专家们经常为各部门负责人召开一些周密计划的会议 让他们知道方案所要 达到的目的是什么 他们的参与是重要的 因为要请他们检查其下级的工作 说明书的正确性 八 初稿注意事项八 初稿注意事项 一 工作岗位测评并不是一门精确的科学 判断各种工作的重要性 最终还是依据 每位评价人员判断水平的高低 一个方案的应用形式 特别是因素的选择 权 重及具体应用等等 与方案的技术本身同样重要 特别是一种工作岗位测评方 案 应该严格地执行 从而使员工们找不到对数据资料收集和工作评价方法提 出异议的理由 二 为了保证方案的可信计 测评工作须细致地推行 积极吸收有关管理者和员工 代表参加 三 设法使所有工作评价涉及的人员达成共识 四 要设法保证经理们在他们已经很满的时间表中能抽出足够的时间做这项工作 五 避免在评价中出现个人或部门偏见 六 工作评价过程 包括确定工作职位的实际分值 要依据评价体系进行 七 评价委员会或评价人员对照工作说明书 并认定该工作职位在每个因素上的水 平 因此 对工作说明书的内容和结构加以精心设计是十分重要的 这样可以 很容易地确定其在每一因素上的具体水平 八 由于将工作职位直接与每一因素依次进行衡量 所以评价的具体操作比较简单 并且结果也比较客观 然而对一些抽象因素 诸如 体能 责任或创造力 评价中将会出现一些困难 对此 最好将相同工作岗位并在一起进行衡量 九 如果评价是由若干评价人员独立完成 可将确定的分值互相进行比较 保证其 结果的协调一致 每一评价结果由另一位评价人员或评价委员会进行核查 十 当全部工作岗位都被测评 并确定其应有的分数后 依据分数的多少对工作岗 位进行排列 即可获得工作岗位的等级 但要形成工资结构 则还要将工作等 级转换成工资等级 当然 既可直接赋予分值以货币价值 也可通过列等的办 法 第六节工作评价方案的完善第六节工作评价方案的完善 一 一 于设计工作评价方案时的环境会发生变化 使得工作评价方案的精确性随着时间于设计工作评价方案时的环境会发生变化 使得工作评价方案的精确性随着时间 的推迟而减小 一套评价方案也许经过多年才需要做根本性的修订 但是 的推迟而减小 一套评价方案也许经过多年才需要做根本性的修订 但是 应经常地注意方案运转的情况 在需要时做适当的调整 这个完善过程是应经常地注意方案运转的情况 在需要时做适当的调整 这个完善过程是 工作评价的一个基本组成部分 工作评价的一个基本组成部分 二 二 由于技术改进或机构改组以及新工作的产生 使目前的工作内容发生了变化 这由于技术改进或机构改组以及新工作的产生 使目前的工作内容发生了变化 这 是评价方案是评价方案 蜕变蜕变 的主要原因 使用分析方法的 也许没有按照所用的的主要原因 使用分析方法的 也许没有按照所用的 因素对新的工作做恰当的评价 使用分类方案的 等级的定义也许对各种因素对新的工作做恰当的评价 使用分类方案的 等级的定义也许对各种 工作的变化和发展是不确切的 工作的变化和发展是不确切的 三 三 另一个普选的问题是另一个普选的问题是 等级漂移变动等级漂移变动 例如 高等级的工作有膨胀的趋势 根 例如 高等级的工作有膨胀的趋势 根 据工作评价方案 部门的管理者们 在他们自己的职权范围内 在他们自据工作评价方案 部门的管理者们 在他们自己的职权范围内 在他们自 己的职权范围内 无法再批准增加工资 而为了留下骨干的员工 他们往己的职权范围内 无法再批准增加工资 而为了留下骨干的员工 他们往 往通过改组工作机构和啬实在的或假想的任务 来提升他们的工作等级 往通过改组工作机构和啬实在的或假想的任务 来提升他们的工作等级 在一个长的时期内 工作结构将趋于向上漂移 因为降低工作等级是相当在一个长的时期内 工作结构将趋于向上漂移 因为降低工作等级是相当 罕见的 罕见的 四 四 避免工作评价方案陈旧衰老当然是困难的 但经久不衰的工作评价方案 极大程避免工作评价方案陈旧衰老当然是困难的 但经久不衰的工作评价方案 极大程 度上在于评价是否被视为一个不断发展的过程 工作评价总是被看作是一度上在于评价是否被视为一个不断发展的过程 工作评价总是被看作是一 次性的工作 应用后不再考虑以后的事情 实际上所有测评工作方案需要次性的工作 应用后不再考虑以后的事情 实际上所有测评工作方案需要 定期地进行回顾检查 否则将衰退 最终崩溃 定期地进行回顾检查 否则将衰退 最终崩溃 五 五 应建立为工作评价方案做适当改进和完善的机构 它将对测评方案进行日常的维应建立为工作评价方案做适当改进和完善的机构 它将对测评方案进行日常的维 护和定期检查 护和定期检查 六 六 日常维护 任何时候都会发生对工资和重新定级的不满 特别是在工作评价方案日常维护 任何时候都会发生对工资和重新定级的不满 特别是在工作评价方案 刚刚实施的时候 还有 在不断发发展的企业中 紧急情况下 会产生一刚刚实施的时候 还有 在不断发发展的企业中 紧急情况下 会产生一 些新的工作 当部门补整编或在职者及他的直接上级变动时 即便没有产些新的工作 当部门补整编或在职者及他的直接上级变动时 即便没有产 生新的工作岗位 原有的工作内容也将变化 而且还会出现一些日常的工生新的工作岗位 原有的工作内容也将变化 而且还会出现一些日常的工 作职位等问题 并且必须很快地解决 小组评价工作的负责人必须熟悉所作职位等问题 并且必须很快地解决 小组评价工作的负责人必须熟悉所 有最新的关于等级和工资的档案 当新的工作职位产生时 实行既定计划 有最新的关于等级和工资的档案 当新的工作职位产生时 实行既定计划 他因此必须与人力资源紧密合作 特别是录用 培训和职责等方面的工作 他因此必须与人力资源紧密合作 特别是录用 培训和职责等方面的工作 七 七 定期检查定期检查 一 为保持工作评价方案不断更新并按需要进行修订 常常建立定期检查机构 检查发生任何重要变化的标准工作岗位 如果其中一些已不再满足标准工 作岗位的基本条件 那么必须由其它更具代表性的标准工作岗位代替 1 查等级升降的数量 2 检查等级漂移的倾向 二 对 红圈工作 进行分析 即 工作职位降等的在职人员仍然享受以前工 作的工资 也应该经常检查测评系统是否在技术改进和机构变动情况下 仍能正常运转 这主要是通过检查标准工作岗位来实现 以决定所选各因 素及其权重是否需要做某些修改 工作评价因素标准表工作评价因素标准表 因素定义水平水平定义 学历本因素是衡量承担工 作岗位所必须具备的 学历水平或相当于同 等学历的水平 第 1 分 第 2 分 第 3 分 第 4 分 第 5 分 第 6 分 高中毕业或相当于同等学历的水平 大专毕业或相当于同等学历的水平 大学本科毕业或相当于同等学历水平 硕士研究生或相当于同等学历的水平 博士研究生或相当于同等学历的水平 经验本因素是衡量为适应 职位所必须具备的工 作经历 一般以时间 长短来衡量 第 1 分 第 2 分 第 3 本职位工龄时间 1 年以内 本职位工龄时间 1 3 年 本职位工龄时间 3 6 年 本职位工龄时间 6 9 年 本职位工龄时间 9 年以上 分 第 4 分 第 5 分 独立 工作 能 力 本因素是衡量职工在 工作职位的实际能力 根据该职位的要求 运用个人的判断作出 决定的程度 同时要 考虑到工作范围的大 小与复杂程度 第 1 分 第 2 分 第 3 分 第 4 分 第 5 分 只要按明确规定的要求去做 很少运用判断 有问题可找有关人员或主管领导来决断 按 照规定的指示 作出不太重要的判断 在小 范围内自行安排工作的实施 须对工作方法 步骤作出决定 对较复杂的 问题可请教主管领导一起解决 按照工作的总要求 独立实施本职位工作有 效地解决各种问题 在重大问题 可请示主 管领导 经常运用判断 独立解决其中的重大问 一 般不向领导请示商量 需要作出重大决策 能出色组织协调本部门 工作 有效解决难度较高的问题 工作 责任 本因素是衡量该 职位所赋予的经 济责任 由此而 造成材料 产品 设备等损失程度 或发生事故的责 任大小 第 1 分 第 2 分 第 3 分 第 4 分 第 5 分 第 6 分 无大经济责任 工作差错可忽略 无大的影响 有限的经济责任 如有差错也只是在小范围内引 起的推迟或影响本部门的工作和利益 有一定的经济责任 如有差错会影响部门 有一定的经济责任 如有差错会影响部门之间的 工作或影响公司的工作和利益 负有较大的经济责任 如有差错不易被发现 其 结果直接影响公司较大的经济利益负有很大的经 济责任 如有错会严重影响公司的利益和名誉 负有影响公司根本利益和全局财政的重大责任 工作 联系 与配 合 本因素是衡量该 职位和别人工作 联系的频繁程度 以及与他人合作 方面的要求 第 1 分 第 2 分 第 3 分 第 4 分 很少与外界联系 只要管理好自己的工作 无配 合要求 本部门范围的工作联系 进行内部工作配合 在本