海尔对外投资成功企业文化

自主学习与实践自主学习与实践 II II 报告报告 报告名称 报告名称 海尔文化实践报告海尔文化实践报告 系 专业 班级 系 专业 班级 工商管理系工商管理系 国际经济与贸易国际经济与贸易 13011301 姓名 姓名 学号 学号 成成 绩 绩 指导教师 指导教师 胡金艳胡金艳 20152015 年年 1010 月月 3030 日日 一 海尔是如何处理在经营过程中跨文化差异和矛盾的 1 从员工入手 由于价值观 民族文化的差异 来自不同文化的管理者和员工之间 员工与员工之间必然 产生各种冲突 海尔在解决这个问题上以文化适应为主导 探索出了各种解决员工文化冲 突的方案 海尔在美国的投资建厂 从上至下用的员工都是美国当地人 人力资源本地 化在美国得到充分的体现 在招聘美国新员工时 为了防止美国文化与海尔文化之间产生 激烈的冲突 要进行 40 个小时的培训过程 在此过程中 对新员工进行公司文化 价值理 念熏陶 只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用 同时 海尔更加重视对管理层的 文化同化 让管理者不仅仅认同海尔文化 更重要的是体会到海尔文化中的精髓 并把它 当作是自己成功的方向和基石 2 从产品入手 海尔在进军海外市场的过程中 目标市场的选择方面采取的是逆向思维 先难后易 的战略思维 首先打入欧美发达国家市场 这不仅带动了对其他国家市场的出口 更重要 的是使得海尔整个的质保体系迅速达到了国际先进水平 实现了 走出去 的策略目的 而海尔要实现 走进去 最终达到 走上去 的战略目标 就必须进行产品的文化融合 海尔在打入国际市场的过程中 对人员的启用做到了地区化 而它的产品也借用了相同 原则 做到了因地制宜 海尔在实施产品地区化的过程中 用到了跨文化管理中的本土化 策略和文化创新策略 对不同地区的要求经过考察研究 在原有产品的基础上做出改良即 是一种创新 也是适应本土需求的体现 不墨守陈规 勇于发现市场挑战细分市场 也是 海尔成功的因素之一 3 从品牌文化入手 海尔进入全球化品牌战略阶段后 海尔精神相应地调整为 创造资源 美誉全球 海尔 真正想要追求的是成为中国的民族品牌 一个世界级的品牌 要实现这个理想 海尔通过 其独一无二的差异化品牌思维方式 成功地实现品牌的文化融合 海尔精神中的 美誉全 球 是海尔品牌战略为之奋斗的目标 创造资源 是要求员工每天要进行创新 创 造更好 更大的资源 用创造优质的资源来换取美誉的资源 而差异化是创新的真正标志 将差异化的品牌思维深深地渗透到海尔文化当中 海尔的产品时时刻刻满足不同市场消费 者差异化的需求 不断积累品牌的美誉度 二 海尔如何全球化经营中传播它的文化价值理念 一 海尔跨文化管理中的文化策略 1 海尔的跨文化管理中 核心的策略是文化渗透与本土化相结合 同时也满足共同管理文 化模式 具体而言 海尔的跨文化管理体系中 采用 三融一创 的理念 即融资 融智 融文化 用海尔的文化创出本土化的世界名牌 当地融资 就是利用当地资本做当地生意 做海尔 自己的品牌 比如 在海外 海尔则采取了合资合作的方式 利用海外本土经销商原有的 营销网来销售海尔产品 当地融智 就是利用当地人力资源 比如 在美国海尔销售公司 从总裁到员工雇佣的都是美国人 当地融文化 就是注重不同国别之间企业文化的融合 铸造一支熟悉当地市场的本土化队伍 是海尔国际化棋局中关键的一步 2 从共同管理文化模式的角度分析 海尔的跨文化管理符合其基本的四个特征 1 跨文化管理时 海尔始终坚持自身独特的企业文化 以自身独特而先进的管理体系 和理念为主体 使得各国认可海尔的文化 比如海尔的 快速反映 马上行动 当日事 当日毕 这些理念 今天已被 海尔美国人 普遍接受 2 海尔注重不同文化的 最佳协合 为了与当地的文化相融合 海尔的管理措施具体 实施过程中 会注重变通 以适应不同的文化 比如 6s 大脚印在中国海尔 是每天表现不 佳的员工反省的地方 而争强好胜的美国员工非常接受正面激励 于是 美国的 6s 脚印成 为了分享工作经验 表扬优秀员工的地方 3 海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中 用东方人独特的待 人接物方法 打破了不同民族和语言的障碍 使海尔文化在最细微处得到了融合 实现内 部体制的高效运转 二 海尔跨文化管理中先进的管理理念 1 高效的内部管理机制 1 OEC Overall Every Control and Clear 管理模式 是海尔 日清日毕 日清 日高 理念具体的管理机制 它包括三个管理原则和九个控制要素 三个管理原则是闭环 原则 凡事要善始善终 比较分析原则 纵向与自己的过去比 横向与同行业国际先 进水平比 木桶理论 找出薄弱项 并及时整改 提高系统水平 2 九个控制要素为 5W3H1S 5W 是 why 目的 what 标准 where 地点 who 责任人 when 进度 等 3H 是指 how 方法 how much 数量 now much cost 成本 1 S 是说 safety 安全 通过此 管理者将企业的大目标分解成具体的 小目标 并进行监控和清理 3 内部市场链管理 即将上下工序 上下岗位之间 用 市场链 串联起来 让员 工们明白每个人的收入来自于自己的市场 服务得有效 按合同可索酬 服务得不好 对 方将索赔 出现争端的 计算机系统就会自动显示问题 就要 跳闸 警示 制约并解决 问题 4 人单合一 就是每个人都有自己的订单 都要对订单负责 而每一张订单都有人 对它负责 人与市场结合到一体 每人都对市场进行经营 直接营销到位 直接发运 服 务到位是其基础 2 独特的人力资源管理机制 1 海尔的人力资源管理机制核心理念是公平的竞争机制 按能力大小 而不是资历获得 升迁和奖励 关于员工发展 海尔提出了著名的 斜坡球体理念 拉动力一般包括创新 能力与开发能力的增强 技术水平的提高 人才的不断涌现 员工素质的提高 管理能力 的增强等等 为此企业除了提供相关业务技能的培训外 还经常进行企业价值观 文化 目标等方面的灌输 在企业里一些基础性的管理若能做到科学化 规范化 制度化 标准 化 企业的运行便可以做到正常化 2 海尔奉行秉持公平 公正 公开原则 由人力资源开发中心公布一次招聘条件 工作 目标和招聘程序及动态激励情况 符合条件的人员都可以领到一张表 参加竞聘的人根据 自己的能力与条件选择竞争方向 大家机会均等 竞聘会上 在竞聘人演讲 回答评委提 问后 由评委打分 员工代表民主评议 会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总 进行监督 各项得分在内部网上公布 按规定程序任命 三 严密的质量监控机制 1985 年 张瑞敏将 76 台有轻微质量问题的冰箱砸掉 成为了海尔质量严密控制的一个代 表性事件 如今 海尔形成了自己一套严密的质量控制机制 1 员工的理念和素质 现在 有缺陷的产品就等于废品 这一理念已深入海尔员工的 内心 同时 海尔注重员工自身素质的提高 进而才能保证产品的质量 张瑞敏认为 全 面质量管理 的精髓就是创名牌 他让员工明白了 如果让带有缺陷的产品出厂 这个产 品就不会有生命力 以后就永远无法问津 2 6s 脚印 在海尔每一个车间的入口处或作业区显眼的地方 60 厘米见方的图案 红 线框着的白方块上印都有一块着一对特别显眼的绿色大脚印 海尔人简称 脚印 脚印 的上前方高悬着一块大牌子 上面写着 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 几个大 字 提醒海尔员工 注重 6s 管理 3 生产把关 生产过程中 产品依次流转 质量层层把关 环环扣紧 海尔创造出了 高标准 精细化 零缺陷 的产品 海尔空调从未发生过一起质量事故 产品开箱合格 率始终保持在 100 社会总返修率不足 4 大大低于国家的规定标准 海尔的产品通过 了 ISO14001 美国 UL 加拿大 SAA 等各项质量检测 四 海尔文化策略成功的原因 1 首先 海尔追求高质量 公平的竞争环境 是国际很多企业共同认可的理念和文化内 涵 而独具海尔特色的管理机制 对于国际化的人才非常具有吸引力 无论哪个国家的市 场环境 质量都是企业文化中的一个核心内容 是不会有太大文化差异的因素 因此 在 跨国公司进行跨文化整合或管理中 只要抓住 质量 这一全球企业文化共享的管理理念 就等于抓住了进行企业文化移植的主线 掌握了一个全球通用的普遍标准 而海尔在这一 点上 做得非常出色 而且海尔的文化 独特 内涵深刻 与很多国家的文化可以相融合 2 其次 海尔能成功推行其机制 更主要的是因为其产品在国际市场中有一席之地 海尔 前期有效的国际化策略为海尔传播其文化奠定了坚实的基础 海尔最初开始国际化之路时 使用 先难后易 的战略部署 率先攻克美国市场 在初次进入美国市场时 通过对市场 的细致分析 发现了大型品牌忽略的小冰箱市场 从而打开了一点门路 同时 用自己无 懈可击的质量及服务赢得了美誉 有知名度后 按照 现有市场 后有工厂 的原则 在 海外办厂 并逐渐实现