上海市场企业诊断和提升建议.ppt

WW糖果上海市场诊断和提升建议 2005年11月25日上海 KKKKWW项目为本次报告能够得到大量的数据和信息依据作为诊断 建议的有力支撑 利用四天时间分为A B C三个小组走访了上海市区部分卖场和超市 对WW产品和主要竞品在终端的诸多现况进行了详细记录 项目组成员谭正彦 黄福臣 杨红春用一天时间拜访了闵行区的两家经销商 11月15日项目组成员谭正彦 蒋娅菲在WW上海办事处对办事处沈经理进行了深入访谈 11月15日项目组成员沈欢跟访了负责长宁区 普陀区负责卖场的业务员张海琴 同日项目组成员张思迈跟访了徐汇区负责超市的业务员朱卫昌 并都对所跟访的业务人员进行了访谈和工作记录 对他们的工作内容的做到更为深入的了解 以上这些工作都为本次报告的撰写做到了有据可依 有据可查 前言 前言 前言 前言 目录 第一部分 上海市场销售综述第二部分 上海市场目前运营体系剖析 制约上海市场销售增量的七大因素第三部分 上海办事处运营体系提升解决方案第四部分 总结 去年同期销量对比分析 当拿到相关数据进行分析时我们结合今年和去年同期 1月份 9月份 的单月销售量画出折线图 通过曲线走势可以看到 1 2月份春节期间 由于WW360 鲜乳球的上市 销量较04年有大幅度的增长 但是春节过后 销量呈现疲软的趋势 销售表现还不如去年同期 2005年与2004年1 9月 单月销量对比 销量结构分析 特供产品销售比例大幅度增加 1848万元 75万元 458万元 通过此图我们可以看到特供产品订单的占整体销售额中的比例迅猛增长 从2004年的75万元一下增长到2005年的458万元 增加了510 的订单量 WW上海市场销售预测 公司2005年销量呈上升趋势 05年1 9月累计销售收入与04年同期相比增加45 8 销售收入取得了较大的增长 截至目前已经实现销售收入1300多万 公司2005年月销量8月份以前呈整体上升趋势 但公司进入8月份以来 销量与04年同期相比 下降较快 应该出现的销售旺季的增长仍遥不可见 WW糖果的销售跟随上海的天气进入了寒冬 05年的3000万的销售目标已经不可能再完成 目录 第一部分 上海市场销售综述第二部分 上海市场目前运营体系剖析 制约上海市场销售增量的七大因素第三部分 上海办事处运营体系提升解决方案 七大因制约销售因素的解决办法 第四部分 总结 究竟是什么原因导致了销售态势的疲软 通过近一个星期对卖场的走访和上海办事处的访谈 项目组对影响上海市场销售的因素进行了全面深入剖析 并总结出阻碍上海市场销售的七大因素 相信只要上海办事处在全面了解目前存在问题的基础上 进行相应的调整与落实 上海市场的销售一定会获得稳步的增长 上海市场运营体系剖析一 占据销售主导的大卖场系统单店营业能力不足 直接影响最终销售表现 万 万元 2005年上半年卖场完成446万销售 2005年上半年上海183家卖场共完成了446万销售额 单店平均销售额为2 4万 大润发是销量最大的卖场 单店平均销售额仅为5 5万 离欧尚仍有1万的差距 易初莲花 世纪联华卖场家数在25家以上 单店平均销售额在4万以下 其余卖场销售均低于平均线 好又多和家乐福是2005年新进入的卖场 上半年销售额和单店平均销售额都排名最后 尽管通过上海办事处的努力 WW的铺货状况比较到位 几乎所有的卖场都有WW销售的品项 但是铺货面广并不能持续销售的动力 要获得持续的销售表现 必须让所有进场的卖场都获得良好的销售表现 全盘的销售才会获得突破性的进展 通过对卖场的访谈了解到 阿尔卑斯上半年部分单店销售额就可以达到十多万 尽管WW和阿尔卑斯没有直接可比性 但是但从单店营业能力一个指标可以让我们感受到 假设以半年为计 WW单店营业能力提升一倍 那全年整体的销售额但在卖场系统就可以达到1500多万 因此单店营业能力的不足十导致WW上海市场销售疲软的重要原因之一 上海市场运营体系剖析二 各条通路间促销费用投入配比不合理 导致资源没有集中投入在最强有潜力的通路 渠道效率开发不足 单店费用分配不合理 大润发 易初莲花 欧尚促销费用的投入和销售额成正比 但是乐购 吉买盛的促销费用投入没有产身预期的销售额 家乐福 好又多作为新开卖场 在投入大量人力和进店费用后 缺乏后期维护和促销 导致销量低靡 通过费用的分析可以看到 费用的投入没有完全按照通路的销售能力和潜力进行分配 由于缺乏规划 不少费用没有直接和销量产生正比 这样的话 单店营业能力的提升也就缺乏了必要的支持 当然 费用分配的不合理不仅仅是在渠道之间分配的不合理 各个渠道费用支出也有不合理的地方 如 导购费用的偏低 除此以外 其他包括批发 郊县店 及传统通路 如 第一食品 缺乏相应资源的投入 销售潜力完全没有开发出来 上海市场运营体系剖析三 平时缺乏推广活动 导致消费者淡忘品牌 春节时进行的大规模促销推广效果不佳 并且对于拥有相当销售潜力与传播潜力的五一 十一节庆市场关注和投入欠缺 WW在平时缺乏地面推广活动 特别在卖场终端 长时间缺乏跟消费者的沟通 导致消费者对WW品牌的记忆记忆模糊 进而降低对WW品牌的认知度 对WW品牌的淡忘伴随着认知度的降低 直接影响到年节时的销量 年节时的大规模投入已属 临时抱佛脚 作为典型的低关注度的快消费品 在产品没有实质性差异化的情况下 消费者对品牌的认知 构成了消费决策的主要因素 上海市场运营体系剖析四 促销手段单一 且在卖场长期持续 实际上失去了促销的作用 在卖场长期使用 惊爆价 一种促销形式 近期已经开展 我与仔仔有个约会 的主题促销活动 现状 特价促销虽然迎合了部分价格敏感的消费者 但长期使用导致了消费者的 审美疲劳 惊爆价 不再惊爆 促销效果递减 特价促销对于品牌的建设没有促进作用 长期使用反而降低品牌美誉度 评述 上海市场运营体系剖析五 在办事处管理层面 人员配备欠合理 占据销售主导地位的卖场人员投入与组织保障机制明显偏弱 2005年1 5月上海办事处销量 大卖场销量结构 9个大卖场系统 151家店左右 占了41 的销量 与960家超市占44 销量相比 销量优势明显 但现有组织架构对卖场的人力投入不如超市等传统通路 29个业务人员中 有79 的人力资源投入在超市 便利店中 仅有21 的人员投入卖场 而实际上对卖场业务员与超市业务员 理货员相比 人均贡献率更高 投入卖场的业务人员更加容易对拉动销售 而WW业务人员在这一块的倾斜明显不足 上海市场运营体系剖析六 办事处理货人员工作效率未最大化 理货员对于门店的走访是地毯式的走访 不分重点 也就是说 所有的960家门店 无论销量好坏 门店管理优劣 一律每周走访一次 通过跟访项目组了解到 部分门店完全没有一周拜访一次的必要 减少对这些门店的走访频次 加大对重点门店的走访平此和维护力度能大大加大理货员的工作效率同时 理货人员的走访仅限于对超市和便利店的覆盖 而对于卖场则不进行走访 理货员队伍的工作应该针对所有的卖场 在人员配置与分工部分也会详细论述 上海市场运营体系剖析七 业务人员职责划分标准混乱 主管和业务职责界限不清 同时存在管理交叉而导致的组织低效 在业务主管身兼区域卖场和总部谈判的同时 通过上述例子可以设想 假设普通的某好友多门店发生问题需要处理 那么究竟是负责总店的卖场主管A归口解决呢 还是负责浦东单店的卖场主管B归口解决 虽然我们不否认通过私下的流程和业务职能安排可以使这一问题的到缓解 但是这样的组织安排一定会在卖场事务的处理上凸现除职业划分混乱带来的障碍 而这样情况产生直接的效果就是客情和销量的影响 卖场主管和卖场业务职级别划分不清晰 没有体现出管理职能 卖场业务变成了变相的理货 同时还要负责部分卖场总店的工作 业务人员同时要兼顾理货和业务两部分工作 没有体现出专业化的分工 工作的效率受到影响 小结 以单店营业能力提升为主线的WW上海市场七大销售制约因素可以以如上鱼刺图全面地表现出来 也就是说 按照项目组对WW上海市场的研究 只要对上述市场层面和管理层面的问题得到解决 并使得WW的单店营业能力获得切实的提升 上海市场的销售状况就能获得稳定 持续的提升 以下的部分的报告就是以这七大制约因素的解决为脉络 逐项逐项进行细致地探讨 目录 第一部分 上海市场销售综述第二部分 上海市场目前运营体系剖析 制约上海市场销售增量的七大因素第三部分 上海办事处运营体系提升解决方案 七大因制约销售因素的解决办法 第四部分 总结 上海办事处运营体系提升解决方案 七大因制约销售因素的解决办法 制约因素一 占据销售主导的大卖场系统单店营业能力不足的解决办法制约因素二 各条通路间费用投入配比不合理 渠道效率开发不足的解决办法制约因素三 缺乏日常推广活动 消费者淡忘品牌的解决办法制约因素四 促销手段单一 失去了促销的作用的解决办法制约因素五 人员配备欠合理 卖场人员投入与组织保障机制明显偏弱的解决办法制约因素六 理货人员工作效率低下的解决办法制约因素七 业务人员职责划分标准混乱 存在管理交叉而导致的组织低效的解决办法 WW公司要提高单店产品销量 必须从四个因素下手 产品 价格 陈列 促销四个点发力 才能实现产品销量的持续提升 促销 陈列 价格 消费者 产品 1 产品品项的有组合是实现销量提升的必要条件 没有完整的产品组合 在糖果品种细分的适中 不会有销量的提升的 2 产品品项不但是品种的丰富 包装规格也要多样化 进行市场细分 迎合不同人群的购买习惯 1 产品价格是影响消费者购买的关键因素 物美价廉的糖果是家庭装采购的重点 2 产品价格的高低由市场决定 不是厂家决定 价格的定位对产品的销售至关重要 1 终端的陈列对任何厂家来说都不容忽视 WW上海市场渠道非常弱化 资源主要集中在终端 终端陈列不能上去 WW销量也很难提升 2 产品陈列对与顾客的购买选择起着重要的影响 WW糖果需要建立起完美的终端陈列 1 促销是影响顾客购买选择的重要手段 一方面可以实施终端拦截 一方面可以更加清楚的了解一线情况 更好的应对竞争对手 对WW来说 需要更清楚的了解竞争对手 WW360品项太少 口味只有两种 在糖果严重细分的今天 作为公司的主打产品 产品品项单一 顾客面临的选择太少 而且在终端陈列不能形成有效组合 吸引顾客眼球 形成购买冲动 品项梳理 WW拥有丰富的产品品种 但部分产品品项单一 包装简化 缺乏美观 个性化的包装 360度 巧克力味 108g袋装 218g袋装 38g袋装 WW糖果 108g袋装 218g袋装 38g袋装 WW鲜乳球 原味 菠萝荔枝 108g袋装 108g袋装 108g袋装 108g袋装 WW水果糖 柠檬樱桃 芒果蜜桃 甜橙草莓 薄荷糖 35g 3 WW休闲糖 话梅糖 原味 108g袋装 108g袋装 108g袋装 108g袋装 红豆 咖啡 玉米 WW牛奶糖 158g袋装 WW功能糖 爽咽宝 33 8盒装 67 6盒装 35g 3 150袋装 150袋装 WW佳佳奶糖 158g袋装 WW奶糖 花生牛轧糖 227袋装 WW鲜乳球相对360度 产品品项相对丰富 但包装单一 仅仅只有108克袋装 在消费者采购个性化 小包装化 WW鲜乳球的包装有点跟不上形式 根据我们的走访 WW花生牛轧糖和部分传统奶糖铺货率太低 作为竞品的WW牛奶糖和佳佳奶糖 由于很多卖场卖友铺货和成列不到位 没有起到阻击作用 其结果自己的主打产品反被竞争对手给严重阻击 销售不动 品项建议 WW360品项单一 进一步充实品项 建议推出红豆和水果味 鲜乳球建议推出条形包 迎合年轻消费群体购买习惯 360度奶糖原味 360度巧克力味 108g袋装 218g袋装 38g袋装 WW360度奶糖 108g袋装 218g袋装 38g袋装 红豆味 108g袋装 218g袋装 38g袋装 水果味 108g袋装 218g袋装 38g袋装 鲜乳球原味 108g袋装 鲜乳球咖啡味 鲜乳球玉米味 鲜乳球红豆味 WW鲜乳球 条形装 108g袋装 条形装 108g袋装 条形装 108g袋装 条形装 产品卖点产品卖点必须突出 印刷在包装的醒目位置 包装背面 产品功能与利益的卖点进一步强化 产品包装醒目位置突出WWlogo产品品牌形象的统一 我们根据走访情况 基于市场的情况提出该产品品项拓展建议 由于新品开发与推广需要很多费用 所以该建议仅供销售公司参考 品项角色定位 明确WW产品角色定位 发挥出产品的组合优势 当前市场竞争异常惨烈的情况下 WW怎样增强产品创新能力和综合竞争能力 是WW糖果未来能否突出市场重围站立鳌头的关键 创新产品 充实产品内涵 差异化产品的卖点 相比国内糖果行业一线品牌来说 WW糖果的知名度和美誉度都比较低 产品卖点不突出 而且企业在资源上也处于劣势 WW须集中资源 加强其畅销产品的创新和差异化 细分市场 增强产品品项 同时 部分产品可施行跟随超越策略 如话梅糖 WW未来必须进行产品包装的设计与调整 让产品更加美观 更具个性化 包装是产品的第一要素 是产品脱颖而出的重要因素 因此改善包装 提高质感与内涵 使产品容光焕发 也是取得产品优势的重要手段 WW可以在现行的包装基础上进行延展 推出条形包装 迎合消费者需要 同时 适当变化规格 增强消费者选择 更好地宣传产品 多渠道挖掘产品卖点与内涵并且多渠道多模式地进行宣传糖果的宣传绝对不止是广告与促销 还是有很多的渠道供选择 还是有很多的素材供挖掘 加强品牌建设 让消费者更加认可接收WW产品 让产品口味更加丰富 WW品牌知名度在核心消费群体中正在下滑 同时产品缺乏顾客的认同 品牌的缺乏联想和核心点诉求 品牌形象不统一 在市场竞争比较激烈的市场中 品牌竞争已经逐渐成为企业制胜的关键因素 WW必须加强品牌建设 价格 与国内同行产品相比 WW360度和鲜乳球价格偏高 WW传统奶糖相对于竞品上好佳和大白兔 价格不分上下 2 主打产品WW360度和鲜乳球价格定位偏高 超过大白兔红豆和阿尔卑斯 由于大众对WW品牌的认知属于中档品牌 所以 将360和鲜乳球作为公司的主打产品 品牌并不能完全支撑这种高端产品 WW需要通过其他的促销措施等来拉动360和鲜乳球的销售 以实现销量的突破 增强产量的盈利能力 数据来源 农工商分店 华联吉买胜 易出莲花等 陈列 摆放位置欠佳 由于产品包装和天喔格调非常相似 很多卖场终端陈列都放在一起 很像一家产品 而且在走访时 很多人也把WW当成天喔 产品陈列位置放在最下排 如何能产生销量 陈列 产品陈列没有组合优势 气势单薄 不能吸引顾客眼睛 产品气势不可同日而语啊 陈列 感觉我们的专柜还没有冠生园的端架有气势 更能吸引顾客购买 我和仔仔有个约会 促销语没有形成促销作用 海报上也没有明确的告诉消费者约会的形式 也没有具体的时间和信息的传达 而且传播语也被WW糖给遮住了 促销专柜太软 很容易塌陷 作为高档奶糖 专柜不能给人高档可信的形象 大白兔奶糖作为销量最大的奶糖 其终端整齐醒目的成列也是其成功的关键因素之一 陈列 WW产品在大部分终端店的陈列都存在着影响其销量提升的问题 摆放不到位1 大部分卖场产品分散现象严重 没有把相近的产品集中 组合在一起摆放形成一定气势 打出WW的品牌形象 2 主打产品单独摆放 孤掌难鸣 淹没的货架中 占位不佳1 部分终端店产品摆放位置较差 有的摆放在货架低端或者支柱处 被竞品促销物给挡住 2 有些产品摆放偏离糖果区太远 对顾客来说WW糖果可及性太差 陈列面积气势不足1 WW因为产品品项问题或资金问题 WW产品占位面积不大 缺乏气势 专柜优势不能发挥1 WW专柜柜台面积太小 摆放产品有限2 WW专柜架子太软 容易塌陷 3 WW专柜摆放产品单一 集中摆放了360和鲜乳球 WW产品陈列问题汇总 随着糖果行业的不断成熟和竞争的越发激烈 终端将逐渐成为众多厂家血拼资源和人力的角斗场 WW必须狠抓终端提高终端陈列质量 才有单店销量的提升 产品需要被安置在正确的 醒目的位置 这是重点 正确的位置的陈列大大提高了公司产品在消费者面前曝光的机会 从而也提高了影响消费者冲动性购买的可能性 最抢眼的位置 最大的位置 最好的位置 奶糖第一品牌 第一品牌意味着什么 第一品牌又该做什么 在具体的终端陈列上 我们需要在陈列上进行创新和求变 正所谓 人无我有 人有我优 人优我特 陈列点 陈列面 陈列体 主打产品袋装产品尽量在放在与视线平齐 且顾客伸手可及的地方 要有尽可能多的产品集中摆放在主视线货架中 产品要尽可能地摆放整齐有序 有条件的卖场和终端必须按自有产品线品类陈列而不是按卖场品类陈列 能上专柜的地方尽量上专柜 不能上专柜也不能按自有品类陈列的 尽可能锁定主推产品集中陈列 货架 端架 堆头 专柜等尽可能统一而集中 在视线上尽可能统一陈列风格和色系 产品组合不在于多 尽可能有针对性和组合性 产品 价格 陈列 促销 1 在现有产品的基础上 增加主打产品360度品项 同时改变包装 提炼卖点和传播语 2 增加WW鲜乳球的包装规格 推出条形包装 迎合年轻人的购买习惯 3 WW产品价位偏高 建议对奶糖适当调价 1 提高产品集中度 加强产品的组合优势 提高曝光面积 吸引顾客眼球 2 做好点 面 体的空间结合 1 借人气 抓销量2 借光明 做促销 单店营业力整体提升建议汇总 结论 单店营业力提升 上海办事处运营体系提升解决方案 七大因制约销售因素的解决办法 制约因素一 占据销售主导的大卖场系统单店营业能力不足的解决办法制约因素二 各条通路间费用投入配比不合理 渠道效率开发不足的解决办法制约因素三 缺乏日常推广活动 消费者淡忘品牌的解决办法制约因素四 促销手段单一 失去了促销的作用的解决办法制约因素五 人员配备欠合理 卖场人员投入与组织保障机制明显偏弱的解决办法制约因素六 理货人员工作效率低下的解决办法制约因素七 业务人员职责划分标准混乱 存在管理交叉而导致的组织低效的解决办法 渠道网络现状 上海WW渠道策略是将销售业绩较好的大卖场 超市和便利店采取直营销售 上海郊区适度开发批发商 并将市区销量不理想的超市和便利店也交给批发商操作 2005年上半年销售额为1082万 卖场和超市完成了80 的销售额 剩下20 由批发商和直营便利完成 2005年促销费用为128 6万 其中九百世纪和上海预算机动费用占68 卖场占21 超市占8 2005年促销费用128 6万 2005年上半年完成1082万销售 渠道网络现状 大卖场 万 2005年上半年上海183家卖场共完成了446万销售额 单店平均销售额为2 4万 大润发是销量最大的卖场 单店平均销售额仅为5 5万 离欧尚仍有1万的差距 易初莲花 世纪联华卖场家数在25家以上 单店平均销售额在4万以下 其余卖场销售均低于平均线 好又多和家乐福是2005年新进入的卖场 上半年销售额和单店平均销售额都排名最后 万元 2005年上半年卖场完成445 55万销售 数据来源 上海WW办事处 促销费用投入最大的是大润发 易初莲花 乐购 吉买盛 占据77 1 促销费用最高的是DM 进店费 堆头费 实物赠品 占据80 3 世纪联华 时代在促销费用投入不大的情况下 销售额比较可观 主要是客群关系维护良好的结果 家乐福 好又多作为新开卖场 在投入大量人力和进店费用后 缺乏后期维护和促销 导致销量低靡 渠道网络现状 大卖场促销费用 2005年卖场促销费用 数据来源 上海WW办事处 渠道网络现状 大卖场促销效果 单店销售单店促销 促销费用投入能促进销量增长 但吉买盛 乐购卖场的促销投入和销售没有形成正比 欧尚在投入了足够的促销费用和良好客群维护下 单店销售额以6 5万高居榜首 比第二名的大润发高了20 销量最好的大润发 易初莲花 尤其是世纪联华的单店促销费用投入并不是最高 如增加促销费用 能使单店销售额得到提升 元 元 数据来源 上海WW办事处 卖场通路提升及规划思路 WW卖场渠道比较健全 进入183家卖场 2005年上半年的销售额为446万 占总销售额的42 卖场中销售额前三名依次是大润发 易初莲花 世纪联华 卖场中单店平均销售额为2 4万 销售额前三名依次是欧尚 大润发 易初莲花 2005年WW卖场的促销费用为27万 卖场中促销费用投入前三名是大润发 易初莲花 乐购 卖场中单店促销费用投入前三名是欧尚 乐购 吉买盛 欧尚的单店促销费仅为6500元 综合看 除大润发 易初莲花外 其余的世纪联华 时代 麦德龙 吉买盛 乐购 欧尚 家乐福 好又多卖场质量不高 面对183家卖场 WW促销资源投入远远不能满足市场需要 WW应当尽可能降低无效资源投入 增加有增长空间的卖场的资源投入 大润发 易初莲花 世纪联华三家卖场还有提升空间 应当作为重点卖场 重点持续不断地增加资源投入 渠道网络现状 超市 2005年上半年上海1151家超市共完成了403万销售额 单店平均销售额为3500元 农工商在超市中一支独秀 半年销售额和单店销售额都遥遥领先联华 华联 家得利 联华销售额尽管排名第二 但单店销售额低于平均销售额 2005年上半年超市完成403万销售 元 数据来源 上海WW办事处 单店销售单店促销 元 元 超市中家得利促销费用最高 占50 7 主要促销活动是DM 广告宣传 赞助费 家得利的促销费用投入最高 但销售额最低 其促销费用和销售额严重不成比例 农工商在促销费用投入和其他超市持平或略低的情况下 销量是其他超市的一倍 主要是和农工商的客群关系和服务比较好造成的 渠道网络现状 超市 2005年超市促销费用 数据来源 上海WW办事处 超市系统规划及提升建议 WW超市进入1100多家 2005年上半年的销售额为403万 占总销售额的37 超市中农工商销售额遥遥领先 一骑绝尘 卖场中单店平均销售额为3500元 除农工商外 联华 华联 家乐福单店销量均低于平均值 2005年WW超市的促销费用为10万 超市中促销费用投入前三名是家得利 华联 农工商 综合看 除农工商外 其余的华联 联华 家得利超市质量不高 面对1100家超市 WW促销资源投入远远不能满足市场需要 从单店平均促销费看 家得利的促销投入和产出不成比例 农工商半年销售额为7313元 平均每月1219元 相比大白兔 阿尔卑斯等竞品仍有较大差距 农工商可做为重点超市增加资源投入 渠道网络现状 便利 2005年上半年便利店销售额为79万 仅占销售额的5 便利店的货品数量不如超市或大卖场多 但却具有地点普及的便利性以及商品替换快速的两大优点 非常符合消费者 尤其是年轻消费者求新求变与喜新厌旧的本性 从零售业各种业态与消费者的紧密程度来看 消费者大约每月去一次百货商店 每星期去一次折扣商店 每天去一次超级市场 但随时去便利店 面对上海数千家便利系统 WW仅7000元的促销费用可谓是杯水车薪 可以针对便利店特点 适当做一些促销活动 加强便利店的理货工作 数据来源 上海WW办事处 渠道网络现状 批郊 2005年上半年批郊销售额为73万 占销售额的7 批发和超市系统应采用不同的管理方式 应将批发单独成立一个部门 市场地位与超市相平 上海郊区 郊县市场中 存在卖场 超市 便利系统无法覆盖的市场缝隙 上海WW应实行渠道下沉 直接到郊区 郊县开发二批商 缩减渠道层级 超市商场 上海WW办事处 一批 零售 二批 零售 超市商场 上海WW办事处 批发部 二批 零售 二批 零售 零售 渠道网络现状 传统通路 2005年传统通路促销费用 2005年上半年传统通路销售额为81 5万 占销售额的8 加大传统通路的开发 在市区密集区和繁华路段的糖果专卖店的渗透 在特定时期可以对传统通路进行短期促销费用追加 对于有条件的传统通路加大散柜投入 数据来源 上海WW办事处 在促销费用构成中 投入不合理 并没有抓住效果更好的促销形式 总体上 WW各卖场的促销费用主要投入在实物赠品 DM上 而对效果更好的促销方式却并没有引起重视 如 陈列费 堆头费及促销人员 经过终端走访 我们发现 WW的陈列在不少卖场都差于阿尔卑斯 上好佳 雅客 WW没有安排导购员 而不少竞品都在WW的重点卖场配备了导购员 堆头对于提升销量尤为重要 尤其在年节这样的销量爆发点 数据来源 上海WW办事处2005年促销费用申请统计 重点卖场 大润发易初莲花世纪联华 普通卖场 时代麦德龙 吉买盛欧尚 乐购家乐福 好又多 重点运作 做好陈列 在做好陈列的基础上 必须在堆头费 导购员上加大投入尤其到了年节必须保证重点卖场都上 以这三家系统作为样板店 牌面 陈列状况相对还是比较好 并且都有展架缺少堆头和导购员 现状 运作建议 增加特殊陈列 导购员投入 重点抓陈列 必须产品摆放在一块 形成规模 增加牌面和抢占好的位置 到了年节可以选择销量好的卖场作特殊陈列 牌面 陈列状况在大多数卖场较差 WW的品相被分散在不同位置 而且牌面最多两块 而且是竖排 被竞争对手包围着 缺少堆头 展架和导购员 现状 运作建议 重点增加陈列投入 各卖场费用投入建议 大卖场 卖场中重点集中在大润发 易初莲花 世纪联华 应重点持续不断地增加资源投入 乐购 吉买盛减少资源投入 其他保持现有状况 超市 超市系统中集中在农工商 增加资源投入量 减少家得利投入 便利系统 便利系统可在五一 十一 年节等特点时期适量投入资源 加强理货 郊县市场 加大向上海郊区 郊县市场的渗透 实行渠道下沉 让出一部分利润给二批商 同时将自建通路的成本和风险进行转移和分担 传统通路 加大传统通路的开发 在市区密集区和繁华路段的糖果专卖店的渗透 费用分配 在费用的投向上加大对导购费用 陈列费用的投入 而不是单一的以DM作为费用支出的重点 通过对上述六个方面 寻找出各个种通路类型的资源投向重点和基本的操作办法 可以在在渠道和费用投向方面 分清主次轻重 逐步解决上海市场目前通路中存在的主要问题 上海市场通路层面整体提升建议汇总 上海办事处运营体系提升解决方案 七大因制约销售因素的解决办法 制约因素一 占据销售主导的大卖场系统单店营业能力不足的解决办法制约因素二 各条通路间费用投入配比不合理 渠道效率开发不足的解决办法制约因素三 缺乏日常推广活动 消费者淡忘品牌的解决办法制约因素四 促销手段单一 失去了促销的作用的解决办法制约因素五 人员配备欠合理 卖场人员投入与组织保障机制明显偏弱的解决办法制约因素六 理货人员工作效率低下的解决办法制约因素七 业务人员职责划分标准混乱 存在管理交叉而导致的组织低效的解决办法 针对诊断部分的促销推广部分 我们发现症结的关键在于促销推广资源的分配使用和使用方法 促销推广资源时间上的分配不合理 忽视了平时推广的重要性 缺乏有效的促销推广手段 手段过于单一 各种促销推广没有有效的组合起来 诊断总结 改进关键点 系统规划全年促销推广计划 在资源向春节倾斜的前提下 通过向重点卖场聚焦资源 兼顾常规促销推广 促销活动配合推广政策 以丰富的促销手段来吸引眼球 引导消费 如何多种手段进行常规的促销推广 选择出重点运作的产品WW360度 WW鲜乳球 保证每份品尝糖果有一粒360度 一粒鲜乳球 一户一份 包括DM一张 WW360度一颗 WW鲜乳球一颗 派送过程有光明公司的送奶员来完成 要求全年达到覆盖400万户家庭 光明鲜奶事业部可有丰富的合作派送经验 通过跟光明牛奶的合作 对市区范围内的家庭投放含有品牌促销信息的DM和品尝糖果 对市区内的消费者作精准的点对点传播 效果好 和牛奶一起派发能让消费者产生相关联想 对品牌的推广能起到更好的效果 到达率高 能够直接派送到消费者手中 成本少 在同样传播覆盖率的情况下 成本相比高空广告要节省很多 管理容易 把DM单页和WW奶糖连同牛奶一起派送 管理容易 执行要点 如何借势五一 十一进行促销推广 在五一 十一期间 选择重点卖场买断两个档期 两个星期 的展架陈列 陈列产品为WW360度和鲜乳球 同时 跟光明牛奶合作 采用捆绑促销的方式 一袋WW奶糖 360度和鲜乳球 捆绑一盒光明牛奶 借助五一 十一期间卖场极旺的人气 来提升自己的销量 五一 十一期间卖场需要厂家的配合来营造节日气氛 在这个时候给予支持 不仅能提高销量也能改善客情关系 借人气 抓销量 节日期间 借助光明牛奶在上海的强势地位 不仅能促进销售 还能提高自己的品牌形象 牛奶和奶糖的联合能让消费者产生相关的联想 加深印象 借光明 做促销 执行要点 选择WW资源倾斜的50家卖场买断展架 展架陈列至少持续两个星期以上 其中要包括五一 十一的七天长假在内 专柜的陈列位置要靠近人流量多的通道上 而且要尽量距离糖果排面近些 WW和光明牛奶的联合促销要特别陈列在冷冻柜台 因为冷冻柜是消费者必去之处 人流量大 传播面广 上海市场促销推广提升建议汇总 阶段性的特价促销 加大特价力度 进行促销的同时 需要堆头 展架等特殊陈列配合 重点卖场阶段性配备导购员 负责理货 客情 促销管理和竞品信息 消费者信息的采集 WW专用展架至少陈列两个档期 每个卖场保证四个专用展架 WW360度和鲜乳球在重点卖场进行免费品尝推广活动 由导购人员现场推介进行 每个卖场至少进行两个星期 买断春节档期的堆头 陈列WW奶糖 花生牛轧等年节糖 同时配合大力的特价促销 WW专用展架买断春节档期 同时配合以春节为主题的促销活动 常规时段 五一 十一 春节 上海办事处运营体系提升解决方案 七大因制约销售因素的解决办法 制约因素一 占据销售主导的大卖场系统单店营业能力不足的解决办法制约因素二 各条通路间费用投入配比不合理 渠道效率开发不足的解决办法制约因素三 缺乏日常推广活动 消费者淡忘品牌的解决办法制约因素四 促销手段单一 失去了促销的作用的解决办法制约因素五 人员配备欠合理 卖场人员投入与组织保障机制明显偏弱的解决办法制约因素六 理货人员工作效率低下的解决办法制约因素七 业务人员职责划分标准混乱 存在管理交叉而导致的组织低效的解决办法 剖析一 在上海办事处管理层面 人员配备欠合理 占据销售主导地位的卖场人员投入与组织保障机制明显偏弱 上海办事处共有员工37人 负责卖场的业务员6人 负责超市 批发的业务员5人 理货员17人 后勤6人 卖场由上海办经理直接管理 卖场业务员6人 超市业务员 理货员23人 上海办事处组织架构 我们发现 卖场已成为重要的销量增长点 2005年1 5月上海办事处销量 大卖场销量结构 9个大卖场系统 183家店 占41 的销量 与960家超市占44 销量相比 销量优势明显 举例 卖场业务员与超市业务员 理货员相比 人均贡献率更高 29个业务人员中 有79 的人力资源投入在超市 便利店中 仅有21 的人员投入卖场 在不同通路人力资源投入对比 业务人员人均贡献额对比 但现有组织架构对卖场的人力投入不如超市等传统通路 解决办法 成立独立的重点卖场 易初莲花 大润发 世纪联华 部门 实施精细化管理 单独设立大润发 易初莲花和世纪联华特通部 独立对卖场进行运作 卖场经理 好又多家乐福 乐购欧尚 特通主管 时代华联吉买盛 销售公司销售部 上海办经理 上海办副经理 特通主管 超市商场 大润发特通部 易初莲花特通部 卖场主管 卖场主管 卖场主管 世纪联华特通部 特通主管 三个特通部由上海办事处经理直接管理 在组织资源的充分保障下 目标打造为上海卖场通路的样板市场 理货员17人 负责上海地区960家超市门店 平均每人负责56家门店 周 12家门店 天 督促门店下订单是理货员重要的工作职责之一 理货员虽然平均每天走访12家门店 但只重走访数量而非质量 无论销量好坏 一律每周拜访一次 但无助于销量增长 导致劳动投入产出不成正比 卖场作为销量增长的主力 却不在理货员走访范围之内 剖析二 办事处理货人员工作效率未最大化 解决办法 对超市进行优先级管理 扩大理货员走访范围 提高工作效率 WW各超市门店销量及订单周期差异很大 单位 元 月销量高的门店是月销量低的门店的32 6倍 销量大 订单周转快的门店应该成为理货员走访的重点 销售强劲的门店 订单周期小于销售力弱的门店 以订单周期为依据 对现有超市实行优先级管理 使理货员走访范围覆盖至卖场 通过对超市门店进行级别分类 按门店总数960家计算 一周所需走访门店数共计409家 加上现有的卖场183家 每周至少走访一次 一周共需走访592家 按每个理货员一周走访60家门店计算 现只需12 15个理货员 1 卖场主管与卖场业务的职级和职责是相同的 缺乏专业化分工2 卖场主管 卖场业务既负责部分系统店总部销售管理 同时又兼顾其他系统单店的日常业务 造成多头管理3 职责划分以通路和区域混合为依据 容易