绩效考核分析报告及绩效管理工作总结

精品文档 1欢迎下载 绩效考核分析报告绩效考核分析报告 一 一 概述概述 为明确合理评价员工的工作成果 充分调动员工的积极性及创造性 达成持续改 进之目的 人力资源部于 3 月中旬组织完成了公司 2 月份的绩效考核 本次参与绩效 考核总人数为 511 人 不包括副经理级以上人员及请假员工 未转正员工 非在编员 工 全公司详细考核成绩见附件 二 二 绩效成绩绩效成绩 一 总体成绩 总体成绩 行政部另有清洁工 司机 保安 食堂等 42 人因考核方式与 其他行政人员存在较大差异 相关数据未统计到下表中 类型等级人数考核平均分管理评价平均分备注 A1497 B5593 C3389 D1185 行政人员 其它 3 未考核无等级 研发中心 2487 营运中心 23090 销售支持 2595 92 销售督导 AD 74 95 总计 469 人91 分94 分 二 二 成绩分布成绩分布 1 行政人员 按 ABCD 等级考核人员 含总经办 管理中心 财务 信息 品牌中心 技 术部 IE 人员 3 人 精品文档 2欢迎下载 2 研发人员 设计部人员 3 营运人员 含生产 品管 裁床 后道 计控 采购 IE 仓库 外发等 人员 根据公司绩效考核 结果强制分布的要 求 四档的分配比 例应该为 20 30 40 10 但从 2 月份 的实际绩效考核结 果来看 B 档人数 比例明显偏高 C 档人数比例偏低 各部门并未严格按 照公司的绩效管理 制度和相关规定执 行 最高 95 分 最低 77 分 平均 87 分 23 人 其中 96 分以上 0 人 分布较为平均 最高 100 分 最低 70 分 平均 90 分 230 人 其中 96 分以上 36 人 占比 15 6 同质化严重 精品文档 3欢迎下载 4 销售支持人员 营销中心的培训 商品 企划 物流等人员 绩效考核分 最低 85 分 最高 98 分 平均 95 分 25 人 其中 96 分以上 14 人 占 比 56 管理评价分 最低 77 分 最高 98 分 平均 92 分 25 人 其中 96 分以上 8 人 占 比 32 5 销售督导 AD 人员 含芭蒂娜和卡拉佛的督导 区长 AD 主管 AD 该项该项 仅对管理评价分进行对比仅对管理评价分进行对比 三 三 考核结果分析 考核结果分析 1 从以上各部门考核分分布情况来看 考核结果差异性不大 无法真实反映个 人工作之绩效 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来 本次考核没有起 到预期的效果 2 各部门考核基本流于形式 应付了事 未能起到真正合理评价员工绩效的目 的 3 从销售支持人员考核结果来看 KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的 得分 这可能说明二个问题 第一 KPI 指标设置不合理 指标值缺乏挑战 性 大部分员工可以很轻松获得 91 分以上 第二 各部门考核者对于 KPI 考 核表的评分 没有真正按 KPI 考核标准进行评分 最高 99 分 最低 86 分 平均 95 分 74 人 其中 96 分以上 35 人 占比 47 同质化非常严重 精品文档 4欢迎下载 4 成绩分布及结构分析 销售支持 分布比例行政人员研发中心营运中心 考核分评价分 销售督导 AD 91 分以上 59 46 57 92 68 81 86 90 分 28 21 24 4 16 16 85 分以下 10 33 19 12 其它 3 4 4 3 从上表可看出 各中心 部门在评分中 各部门之间的等级评分比例是不合理的 公司 的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制 尽可能地避免评分偏差和保证各中心 部门间的评 分趋于整体平衡 保障绩效考核的公正 公平性 三 三 问题与建议问题与建议 一 一 指标体系指标体系 问题 问题 1 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出 没有充分结合生产经 营目标任务 结果性指标过少 过程性指标过多 不能有效的支撑公司的经 营发展计划 2 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为 不能完全真实反映 员工绩效成绩 致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配 3 指标体系中存在过多的定性指标 考核时对定性指标并未能有效区别 对于 态度 责任意识 行为规范 合作精神的评价 满分和高分比比皆是 根本 达不到预期的目的 也失去了设置相关指标的意义 4 各中心 部门的考核方式和指标体系各不相同 各职位考核指标数目不一 导致指标权重设置不合理 表现在同一指标 相近职位权重不一 上下级职 位相同指标权重不一 最后在客观上导致评分偏差评分标准不一 建议 建议 1 重新梳理各部门岗位的绩效标准 建立以 KPI 为导向的绩效体系 各岗位的 指标充分结合公司的经营发展计划 注重结果性考核 减少过程性的考核 同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度 2 对于指标的订立 真正做到按制度流程去实施 在部门考核 KPI 指标确认的 前提下 再分解到部门各岗位 各岗位 KPI 选择 目标值的确定 权重设置 考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认 若非特殊情况 考核项 目和指标值在考核周期内不做改动 在这里强调员工的参与沟通 其实是一 种承诺 有了承诺 员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果 减少考核者的压力 还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观 念 同时也保证考核的严谨性 3 加大定量指标的考核力度 减少定性指标 针对生产 营销等岗位可以取消 精品文档 5欢迎下载 定性指标的考核 特别是能力 态度方面的 员工能力和态度 长期形成短 时间无法改变 的优劣最终会体现在具体工作中 只要严格把握 KPI 指标 就能够间接衡量员工的能力与态度 并且这比单纯对 能力和态度 进行评 分更具有说服力 更具有现实意义 二 二 考核过程考核过程 问题 问题 1 认识问题 许多人员认为绩效考核工作是件 麻烦事 或认为绩效考核是公 司人力资源部的事情 有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性 所 以对绩效考核工作不够重视 有的只是填报成绩 应付公司的考核工作 有 的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了 2 考核成绩平均化 将考核工作置于形式工作 不能准确界定下属的业绩 让 下属的考核成绩非常的接近 以此来显示自己的 公平 实际上 平均绩效 会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因 同时也让绩效不好的 员工永远不改变不努力工作的态度 一些部门考核者不愿意花时间精力去了 解真实的考核情况草草打分 3 各部门的考核具有 保护性 希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资 其实这种 保护性 考核 打击了绩效较好的员工的积极性 只是保护了绩 效不好的员工的利益 建议 建议 1 重新修订 绩效管理制度 明确绩效考核的操作的流程 主要事项及评分要 求 同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训 转变管理人员观念 正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果 真正督促各部门在绩效 评分过程中严格按照评分考核标准执行 减少评分过程中的主观行为 合理 评价员工绩效 如果有条件 可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训 2 个别部门设置了自评环节 建议取消 自评的目的是督促员工对自己进行客 观评价 同时也可以作为考核者评分的参考之一 但任何一项工作 其成绩 与成果不是由工作实施者自己来确认的 员工工作成绩的优劣 应当由其直 接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量 或者由员工的客户方 内部客户 即下游工作者 对其工作质量进行评价 个人自评意义不大 但是是要耗费 资源的 并在无形中给上级评价施加了压力 在目前基础较薄弱的情况下 考核者更愿意在员工自评的基础上 小修小改 因此 应弱化甚至取消考核 中的自评环节 三 三 考核激励考核激励 问题 问题 1 各项指标体系的最高分都是不超过权重的 评分标准都是扣减方式 考核变 成了扣工资 不利于对员工形成正面的激励 精品文档 6欢迎下载 2 营销部门 管理评价表 评分的最高系数为 1 然后再乘以员工的业绩考核 系数 这样管理评价分就变成了考核工资的 打折系数 失去了设置该项指 标的意义 3 员工的整体绩效系数最高为 1 刺激性不够 无法正面激励特别优秀的员工 整体上打击了被考核人的积极性 不利于员工绩效的提升 建议 建议 1 考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式 员工整体绩效系数可以超 过 1 鼓励员工获取更高的 超预期的绩效成绩 2 针对营销人员 建议取消 管理评价表 的考核 真正以业绩考核为导向 或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标 权重占比不宜过大 四 四 数据体系数据体系 问题 问题 很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源 考核时只能评主观或印象 进行打分 无法保证考核的公正性及公平性 建议 建议 重新梳理各部门的数据体系 完善相关数据的记录机制和数据采集通 道 真正让考核凭数据说话 将考核的人为因素降至最低 五 五 绩效面谈与绩效改进绩效面谈与绩效改进 1 本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时 绩效面谈由部门自行把控 敷衍了事 走过场现象严重 2 绩效面谈结果不尽人意 绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进 绩效方向 绩效面谈从知识 能力 态度及外部障碍等方面对下属工作的完 成情况进行诊断分析 找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在 发现 绩效差异的原因和征兆 帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划 而本次考核 相当多的部门管理者缺乏这一重要环节 建议 建议 1 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分 人力资源部需加强对绩效面 谈环节的监控 绩效评分结束后 组织各部门进行绩效面谈 把控各部门绩 效面谈的时间 对各部门的绩效面谈进行抽查和指导 甚至直接协同部门经 理参与员工的面谈 2 建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程 加大对各部门考核负责人的绩效面 谈技巧的培训 提升管理人员的绩效面谈技巧 重点在于帮助员工制定相应 的绩效改进计划 提升绩效面谈效果 3 在一对一面谈的基础上 探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立 开展不 同形式的绩效座谈会和绩效总结会 在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的 意见 总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结 分析 做到绩效 的持续提升 精品文档 7欢迎下载 4 季度开展 绩效满意度 调查工作 通过问卷调查 跟进各部门绩效面谈效 果及绩效工作开展情况 提升员工对绩效考核的认知满意度 促进全员绩效 体系的建立 使考核过程更为公正 公平 更能真实反映员工绩效结果 四 四 小结小结 总体来说 本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意 但考核过程基本没有遇到大的抵 触 从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利 虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调 不到位的地方 另外 最为重要的是 通过绩效体系的推行 提高了大家的绩效管理思维 理解绩效成绩与其薪酬 岗位的变动等息息相关 绩效管理是一个循序渐进 层层推进的过程 不可能在短期内实现绩效管理的快速提 升 必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善 各级管理人员绩效管理思维的进一步提 高和不断找出问题的症结所在并不断改进 才能真正发挥绩效管理的作用 人力资源部绩效管理组人力资源部绩效管理组 20122012 年年 3 3 月月 2323 日日 精品文档 8欢迎下载 绩效考核情况工作总结绩效考核情况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容 也是公司的 年的主要工作内 容之一 为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施 5 7 月份人 力资源部在三个职能部门 财务 行政 部 人力资源部 进行绩效考核试运行工 作 下面就将本次试行情况总结如下 一 一 职能部考核试行结果职能部考核试行结果 附 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括 部门部门 KPIKPI 指标考核指标考核 岗位工岗位工 作目标考核 员工工作能力评估 员工工作态度评价作目标考核 员工工作能力评估 员工工作态度评价四个方面的内容 通过最 后的数据收集与分析 客观地讲该系统在职能部运行是有效的 可行的 初步达 到了绩效量化管理的目标 下面就将四个方面内容的收集情况说明如下 部门部门 KPIKPI 指标考核 指标考核 TPTP 部门的绩效考核本身的难度系数较高 再加上本次 KPI 指标的设计还不是十分到位 所以本次只收集到部分 数据 这些数据只能从侧面反映部门的部分工作 暂时还不能全面反 映一个部门的绩效 所以本次部门 KPI 的收集情况给下一步的工作提 供了宝贵的实践经验 下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化 部门 KPI 的考核 岗位工作目标考核 岗位工作目标考核 IPIP 各个部门在公司总目标分解的基础 上将部门目标进行分解 变成员工的个人岗位工作目标 在每个月初 部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标 月底就该员工的工作目 标的达成情况进行考核 从三个月的 IP 考核试行情况来说 各职能 部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成 有效的传 递了部门工作压力 提高了工作效率 同时带动了公司工作目标与计 划管理 所这部分考核是基本有效的 员工工作能力评估 员工工作能力评估 CPCP 职能部经理的 CP 考核是通过多维度 如 从目标 指导 沟通 对上司的支持 对直线部门扶持等几 个方面 多角度 上司 下属 内部客户 进行的 职能部员工的考 核也是多维度的 工作能力 合作与沟通能力 对上司的支持与配合 个人的学习与自我发展能力 并采用的是上司直接考核的方式 从 最后的数据的收集结果反映 职能部 CP 考核较为客观的反映了员工 的能力水平 这一部分的考核是有效的 员工工作态度评价 员工工作态度评价 ATAT 员工的工作态度是员工日常的工作 表现和行为 这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投 入程度上 这部分的考核数据主要来自于员工加班时间 所以这部分 考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作 的投入程度 AT 考核也是有效的 精品文档 9欢迎下载 二 考核试行中的问题与解决办法考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题 试行中存在的主要问题 1 1 考核本身设计问题考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统 比如有科学的 相 对稳定的组织结构 经过科学的职位描述与评价的职位体系 公正 科学的量 化手段等等 这些正是我们所缺乏的 同时也说明我们实施考核的人力资源背 景相对薄弱 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物 新事物必须实践必须经过一个 在公司试行 在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程 主观上 我 们在设计某些指标时 考虑的还不是十分周全 某些流程与指标还不是十分到 位 所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位 比如部门 TP 的设计暂时无法收集到完整的数据 目前人力资源部正在按照新的 部门 TP 操作形式协助各部门制订下一季度工作目标 2 沟通问题沟通问题 通过三个月的考核试行 我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考 核者与员工之的沟通与互动问题 如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作 目标的时候不与员工进行充分沟通 过程中没有引导与协助 最后的考核结果 没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点 那么最后的考核结果肯定是 失效的 就不会起到绩效改进的作用 从本次考核试行来看 部分考核数据的 失效是由于这一问题而产生的 被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具 体考核结果是否有效的问题关键所在 3 认识问题认识问题 根据以往考核试行经验 部分员工在认识上还不是十分到位 他们认为本 次考核还会象过去一样只是走一个形式 所以从思想上还不够重视 另外在考 核实施过程中 认为考核无非就是考倒员工 给员工找麻烦 或者说是走过场 给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等 这些负面的认识误区使员工在操作 中会产生明显的抵触与排斥情绪 4 推动问题推动问题 考核在没有形成习惯之前 考核推动仍然是一个很重要的问题 考核的推 动除了人力资源部的强力推行之外 中高层领导的强力推动是关键问题 本次 职能部考核试行部门较少 推动问题不是十分明显 但如果在全公司全面推广 的话 推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键 针对以上问题 下一步人力资源部的主要解决办法如下 针对以上问题 下一步人力资源部的主要解决办法如下 精品文档 10欢迎下载 1 探索与改善探索与改善 在实践中不断的优化考核体系 2 通过引导培训通过引导培训 逐步的导入考核理念 逐步形成考核习惯 比如 最近的的 目标管理 培训 及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训 3 加强沟通 加强沟通 人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作 并通表格或其它 各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动 4 强力推行 强力推行 以人力资源部牵头 自上而下强力推行 其中的关键是中高领导的推行力 度 所以人力资源部的工作重点就是 加强绩效考核系统面向中高层管理者的 推销工作 5 与绩效挂钩与绩效挂钩 只有与绩效挂钩 才能充分引起员工的重视 也才能够充分暴露一些原来 无法暴露的问题 然后通过调整达到考核体系不断优化的结果 最终考核体系 才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用 三 考核的下一步工作目标与工作思路考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标 建立并全力推行有效的 切合公司实际的绩效管理系统 工作目标 建立并全力推行有效的 切合公司实际的绩效管理系统 工作思路 工作思路 职能部的考核试行结果证明该系统是有效 能够实现公司向目标化 管理方向发展 5 7 月 9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价 并提出在物流系统推行的具体措施 并同时开始进行前期的培训与引导 工作 10 12 月 三个月为一个考核周期 将实现行政 人力资源 财务 三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩 具体操作人力资源部将拿出暂 行条例 物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩 确保在下年年初实现 精品文档 11欢迎下载 下年上年 将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行 推广 最终在公司实现切实可行的 有效的 支持公司整体战略的绩效 管理系统 附 1 2 3 行政 财务 人力资源部考核一览表 附 4 职能部考核试行情况调查表 200X200X 年年 二二 季度季度 部绩效考核一览表部绩效考核一览表 5 月至 7 月 评价等级评价等级 部门自评部门自评 部门主部门主 管评分管评分 相关性相关性 评价评价 综合评综合评 分分 等等 级级 S SA AB BC CD D 部部 门门 考考 评评 95 95 分分 85 85 分分 75 75 分分 60 60 分分 60成绩 95分 95分 成绩 90分 90分 成绩 85分 85分 成绩 80分 成绩成 绩 95 分 95 分 成绩 90 分 90 分 成绩 85 分 85 分 成绩 80 分 成绩 80 分 人数人数 1 21918140 结构比例结构比例 1 85 3 70 35 19 33 33 25 93 0 00 0 20 40 60 80 100 120 14 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 KPI成绩 能力态度成绩 总成绩 考核成绩分布图3 精品文档 22欢迎下载 进行评分 2 2 公司整体成绩结构分析公司整体成绩结构分析 本次考核人员中 入职 3 6 个月共有 12 人 入职 6 12 个月共有 6 人 入职 12 24 个月共有 16 人 入职 24 36 个月共有 9 人 入职 36 个月以上共有 11 人 下面将尝试 通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距 为公司一些 决策做参考 入职各阶段员考核成绩分布 工龄3 6 个月6 12 个月12 24 个月24 36 个月36 个月以上 优秀 人 优秀 人 241051 占考核人数占考核人数 比例比例 3 70 7 41 18 52 9 26 1 85 良好 人 良好 人 1026410 占考核总人占考核总人 数比例数比例 18 52 3 70 11 11 7 41 18 52 优秀员工结构占比分析 9 18 45 23 5 3 6个月 6 12个月 12 24个月 24 36个月 36个月以上 良好员工结构占比分析 31 6 19 13 31 3 6个月 6 12个月 12 24个月 24 36个月 36个月以上 以上图表显示 假设排除评分偏差情况下假设排除评分偏差情况下 考核成绩优秀者 将近一半的是入职 1 2 年的员工 45 而在考核总人数中 也遥 优秀员工占考核人数结构分析 3 70 7 41 18 52 9 26 1 85 0 00 5 00 10 00 15 00 20 00 占考核总人数比例 3 6个月 6 12个月 12 24个月 24 36个月 36个月以上 良好员工占考核人数结构分析 18 52 3 70 11 11 7 41 18 52 0 00 5 00 10 00 15 00 20 00 占考核总人数比例 3 6个月 6 12个月 12 24个月 24 36个月 36个月以上 精品文档 23欢迎下载 遥领先于其它阶段的员工 占比 18 52 除了他们所占公司总人数比例较大外 主要原 因是这部分员工在公司工作一至两年 对工作岗位相当熟悉 有很强的工作能力和优秀的业 绩 是企业的支柱 其次是入职 2 3 年 入职 2 年多的员工所占比例低于入职 1 2 年的员工 从评分上看 他们工作上略有所放松 另外 也可能与公司当前现状有一定的关联 这一部分员工可对 其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训 以坚定他们对公司的信心 入职 0 5 年左右的员工 9 和刚过试用期的员工 5 尚处于工作的熟悉和提升 的阶段 公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态 更多注重工作技能 技 巧及个人职业生涯规划方面的培训 在本次考核中 出现了一个较严重的现象 就是入职 3 年以上员工所占优秀者比例异 常的小 5 在考核总人数中也仅占 1 85 而更大一部分员工处于良好的状态 原因 可能有 1 说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足 导致老员工的工作业绩 能力态 度有所下降 2 一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展 需要改进 另外 在考核成绩良好比例中 入职 0 5 年内员工和入职 3 年以上员工占比相当大 31 二者总和占成绩为良好的 62 对于这部分员工 公司应予以重视 更多给与 他们工作技能上和职业生涯方面的培训 3 3 各中心成绩分布及结构分析各中心成绩分布及结构分析 中心 综合管理 中心 财务管 理中心 营销管理 中心 工程管理 中心 成本管理 中心 产品研发 中心 审计部总经理室 优秀 人数 74213500 结构比例 38 89 38 89 57 14 57 14 20 00 20 00 14 29 14 29 75 00 75 00 100 00 100 00 0 00 0 00 0 00 0 00 良好 人数 113861021 结构比例 61 11 61 11 42 86 42 86 80 00 80 00 85 71 85 71 25 00 25 00 0 00 0 00 100 00 100 00 100 00 100 00 以上图表显示 从上表可看出 各中心 部门在评分中除了全部评分良好以上 另外 产品研发中心 成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理 分别是优秀 100 良好 0 和 优秀 75 良好 25 由此得出 公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制 尽可能地避免评分偏差和保 精品文档 24欢迎下载 证中心 各部门间的评分趋于整体平衡 保障绩效考核的公正 公平性 三 本次考核过程中存在的问题分析 三 本次考核过程中存在的问题分析 一 指标制定所存在的问题分析 首先 由于公司一些特殊原因 导致在各个考核 指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题 影响考核指标订立的进度 最后影响考核表的 及时制作 其次 由于前期制定 KPI 指标时沟通不到位 致使一些指标的数据值一直定不下来或 本季度无法获取 最后一些职位 KPI 指标值不得不一改再改甚至取消 使得本次考核过程 中的严谨性不够 第三 由于各职位 KPI 指标数目不一 导致指标权重设置不合理 表现在同一指标 相近职位权重不一 上下级职位相同指标权重不一 最后在客观上导致评分偏差 第四 考核指标范围不够全面 由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的 调整 导致 KPI 指标与其实际的岗位工作范围不符 考核指标无法涵盖其职位范围的 80 另外 有个别职位仅简单设置了几个定量指标 并不能完全分解其部门的任务指标 另外 在确认部门 KPI 指标值时 指标值不断调整 甚至在岗位绩效考核结束后仍迟 迟不能确认 因而没有对部门同时进行考核 使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持 同时 在未能确认部门 KPI 指标值的情况下 分解部门目标制定岗位 KPI 指标值 严谨性 和科学性不够 二 本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节 由于本次考核时间 段上遇到了国庆 6 天长假 而绩效面谈又由部门自行把控 加上一些部门由于公司原因需 要出差 导致一些部门的考核过程匆匆结束 没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进 计划 绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向 绩效面谈从知识 能 力 态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析 找出可能妨碍被考核者 实现绩效目的问题所在 发现绩效差的原因和征兆 而本次考核 相当多的部门管理者缺 乏这一重要环节 三 由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布 且缺乏有效的评分纠偏机制 导 精品文档 25欢迎下载 致考核成绩明显偏高 人人得分均得分 80 分以上 各部门把本次绩效考核运用成了调薪的 工具 而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用 同时 由于考核结果差异性不大 人 均 80 分以上 给公司另一部分真正有能力 实际绩效好的员工是一种打击 绩效管理中激 励先进的作用也得不到很好的体现 四 评分过于主观性和无差异化 无法评出员工的优劣和个人特征 由于本次考核 成绩真正与绩效工资挂钩 一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪 酬产生影响 有意把考核分数评高至 80 分以上而忽略员工的真实绩效 另外一些部门考核 者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事 而且大部分部门 均没有按绩效操作指导书上的要求填写 完成情况说明 造成本次考核无法为人员晋升 降职等提供准确的依据 五 各中心 部门评分没有统一纠偏标准 由于各部门考核负责人对于定性指标的评 分侧重点也各不相同 故各部门的平均分极不平衡 如 有的中心 部门负责人评分较宽松 则部门员工 100 的优秀 有的中心 部门较严格仅 14 29 的优秀 典型 产品研发中心 和工程管理中心 六 一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够 表现一 表现一 公司提前 10 余天发放绩效考核表单 要求 10 月 15 号各部门交回行政人事部 但一些部门出现了员工 10 月 15 号才拿到考核表的情况 导致评分仓促 根本无暇认真对 照员工真实绩效评分 如 营销中心 表现二 表现二 一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分 然后再在此基础上 进行评分 而从涂改痕迹看 两者评分偏差很小 如 财务部 从财务部部分员工口中得 知及考核表上的涂改痕迹得出 表现三 表现三 还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认 表现四 表现四 大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作 行政人事部制作的绩 效指导说明书没有起到相应的作用 如 填写 完成情况说明 和 绩效改善计划 表现四 表现四 大部分部门都是草草交表 均没有按要求进行绩效面谈 四 绩效考核改善建议四 绩效考核改善建议 1 考核表加设员工自评分项 被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩 目 精品文档 26欢迎下