正确认知绩效与绩效管理

学习导航学习导航 通过学习本课程 你将能够 通过学习本课程 你将能够 了解绩效的三种错误认知 正确认识绩效与绩效管理 明确绩效管理的作用 掌握绩效管理的四大关键点 正确认知绩效与绩效管理正确认知绩效与绩效管理 一 什么是绩效一 什么是绩效 1 1 绩效的三种错误认知绩效的三种错误认知 一项针对全国千余家企业所做的调查显示 目前绝大多数企业采取的绩效考核办法存 在问题 究其原因 84 7 来自于对绩效的错误认知 认知指挥行动 行动创造结果 对于 企业来说 错误认知绩效可能产生致命后果 具体而言 企业管理者容易对绩效产生三种错误认知 绩效是结果 绩效是过程 绩 效是德 能 勤 绩 绩效是结果绩效是结果 不看过程 只看结果 已经成为很多企业负责人的口头禅 这其实是一种错误的认 知 案例案例 信誉扫地的保险公司信誉扫地的保险公司 某保险公司奉行业绩至上的管理理念 在董事长眼里 评价员工优劣的标准 只有一条 那就是签单量 公司成立最初两年 在 用业绩说话 的管理理念下 销售员们纷纷奋勇签 单 一时间 企业销售额呈现出几何级增长 然而 这一境况持续没多久 公司 就开始陷入信誉危机 客户口碑急剧下滑 流失率节节攀升 原来 为了争取好业绩 增加签单量 保险员们在做推销时 不仅夸大了保 险条款 更向客户许下不少空头承诺 等客户理赔时 才发现上了当 没有得到理赔的客户们非常气愤 于是来公司堵门讨伐 并联名将事情闹上 了法庭 最后该保险公司不光名誉扫地 更赔偿了一大笔钱 被彻底踢出了市场 领导关注什么 员工就会关注什么 在上面的案例中 领导一味强调绩效 强调结果 导致员工也只关注绩效 关注签单量 最后非但没获得因此获利 反而损失惨重 直至破 产 可见 绩效不仅仅是结果 绩效是过程绩效是过程 有些人认为 绩效就是过程 过程比结果更重要 有了对的过程 自然就有好的结果 殊不知 这也是一种错误认知 案例案例 南辕北辙南辕北辙 从前 有个魏国人想去楚国 楚国在魏国南面 可魏人却向北走 好心的路 人告诉其方向错了 魏人满不在乎地说 没关系 我的马快着呢 路人替他 着急 拉住马说 方向错了 马再快也到不了楚国呀 魏人依然不醒悟 不打紧 我带的路费多着呢 路人极力劝阻 方向不对 路费再多也白搭 这有什么难的 我的车夫赶车的本领高着呢 路人无奈 只好松开了手 眼睁睁看着这位盲目上路的魏人走了 一件事情如果方向错了 过程再完美也是徒劳 因此 将绩效等同于过程 只重过程 不重结果 同样是错误的 绩效是德 能 勤 绩绩效是德 能 勤 绩 不少企业在考核时 将绩效看做对德 能 勤 绩的全面考察 这虽然避免了将绩效 单纯等同于结果或过程所带来的片面性 但同样存在问题 案例案例 苦恼的总经理苦恼的总经理 某人新升任总经理职位 走马上任前 专门找前辈取经 确定了以绩效考核 为核心的管理方式 在其看来 所谓绩效考核 就是全面考察员工的德 能 勤 绩各方面表现 考核一开始采取的是层层打分制 总经理给部门经理打分 部门经理给普通 员工打分 但没多久 员工们就开始抱怨考核没有统一标准 不公平 部门经理 们也借此以能力不足为由 将考核工作全都推给了总经理 总经理一个人要给全公司 100 多人打分 简直是件不可能的事 于是每天进 行的日常考核变成了一年四次的季度考核 员工们当然乐得如此 平时连部门经 理的话都不听了 只在总经理偶尔在公司时 早来晚走 辛勤干活 刻意表现一 番 一看此路不通 总经理又推出了 360 度考核方式 即平级间互相打分以及自 我打分与上下级评定相结合 每月进行一次评选 结果除了让员工将精力全部用 于搞人际关系外 没有收到其它任何成效 这位苦恼的总经理 直到最后也没能对员工们的德 能 勤 绩进行真实有 效的考核 要什么就考核什么 考核什么就能得到什么 由上述案例可见 想要通过绩效考核对 员工进行德 能 勤 绩全方位考察 是行不通的 之所以这样说 原因有三点 第一 考核缺乏针对性 第二 德 能 勤 绩放在一起考察时 会有相互矛盾的情况出现 以将钉子钉进木 板这项简单的工作为例 一个人不用锤子而用手掌钉钉子 结果自然是手破血流 钉子也 没有钉进去 如果对这件事进行绩效考核的话 此人为完成工作不惜负伤 在 德 这方 面堪当嘉奖 但就钉子没有钉进去的客观事实来看 绩 这方面却不达标 第三 一个人的能力大小没有量化考核的标准 且能力大小与业绩好坏并不是相对应 的 2 2 绩效的定义绩效的定义 绩效 这一概念最早是由彼得 德鲁克提出的 彼得 德鲁克认为 绩效指的就是组织及组织成员对工作目标的完成情况 绩效指的就是组织及组织成员对工作目标的完成情况 在其 看来 一个人的能力 工作经验 态度 年龄 学历 健康状况等都是影响绩效的因素 但并不是绩效本身 因此绩效考核不是考核影响绩效的因素 绩效反映的是一定时期内 组织及组织成员是否完成工作目标 完成的多少以及完成的质量等 最后 彼得 德鲁克将绩效的概念总结为 绩效就是结果 绩效也是过程 绩效是结绩效就是结果 绩效也是过程 绩效是结 果和过程的统一体 果和过程的统一体 二 什么是绩效管理二 什么是绩效管理 1 1 绩效管理的定义绩效管理的定义 所谓绩效管理 就是对目标及实现目标的过程的管理 目标管理目标管理 目标管理是指在对目标进行管理前 首先要明确目标是什么 即想要什么样的结果 过程管理过程管理 过程的管理 就是要确保能够通过此过程实现目标 达到事情想要的结果 具体来说 绩效管理的过程管理大致分为以下步骤 第一 绩效计划 目标明确之后 就需要对实现的过程做出计划 第二 绩效实施 光有计划 目标不会自动达成 还要为此付出行动 即进行绩效的 实施 第三 绩效检查和考核 在行动的过程中 要不断进行检查和考核 确保行动没有偏 离目标轨道 第四 绩效反馈和改进 只有完成绩效的反馈和改进 才能构成完整的绩效管理过程 关于绩效管理 美国哈佛商学院院长杰克 韦尔奇有两句著名的话 第一 绩效管理是最有效的管理手段绩效管理是最有效的管理手段 杰克 韦尔奇认为 对于经营者来说 最 有效的管理手段是绩效管理 关于管理的实质 杰克 韦尔奇将其概括成了一句简单的话 即 通过别人实现目标 此外 这也提醒企业管理者们 企业只有首先划定一个大的管 理框架 为各部门规定好前进方向 再使各种管理细节在框架之内逐渐完善和细化 才能 保证所有部门都朝同一方向努力 最大程度满足企业的整体要求 推动企业向目标前进 第二 绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密 这里的 区分 指的是 根据绩效考核结果的不同 对不同的人用不同的政策 杰克 韦尔奇主张根据绩效考核结果的不同 将员工分为 A B C 三类 A 类员工绩 效考核成绩最好 约占企业总人数的 20 B 类员工属于大多数 绩效考核成绩一般 约占 企业总人数的 70 剩下 10 的员工绩效考核成绩最差 对于绩效考核成绩最好的员工 杰克 韦尔奇建议不断加薪 对于绩效考核成绩最差 的员工 建议坚决淘汰 并这称之为 残忍的温柔 因为如果一个人的工作表现总是排 在最后的位置 说明其并不适应这个环境 与其一直呆在不适合的环境中 还不如尽早离 开 找到真正能够发挥才干的地方 而对于绩效考核成绩一般的员工 杰克 韦尔奇采取 的策略是不断对这些人进行培训 使其产生分化 一部分勤奋努力的人逐渐提高技能 进 入前 20 的员工队伍 另外一部分工作较懒惰或能力有限的人 则逐渐进入后 10 的员工队 伍 2 2 绩效管理的方法绩效管理的方法 OECOEC 管理模式管理模式 案例案例 海尔的成功之道海尔的成功之道 作为我国规模最大的电器生产集团 海尔在创立之初 也和很多小厂一样 几度面临生死抉择 亏损上百万元 但到二十世纪初 海尔就已经成长为一年盈 利一千多个亿的超级集团 且连续三十年 每年都有超过 79 的复合增长率 海尔之所以能够创造奇迹 说到底就是得益于绩效管理 得益于具有海尔特 色的 OEC 管理模式 如图 1 所示 图图 1 1 海尔管理之剑海尔管理之剑 OEC OEC 管理模式管理模式 在图 1 中 可以清晰看到三大系统 目标系统 日清系统和激励系统 其中 日清 代表的不只是今日事今日毕 更有检查的意思 即工作做完后要自我检 查 同事互查 还要有上级部门的检查和指导 海尔集团总裁张瑞敏将这套管理模式评价为 海尔管理之剑 在此模式下 员工每天在上班前 首先要明确自己当天的目标 要完成哪些工作 等工作完成 后 会有人来检查 帮助员工发现问题 获得提高 最后员工可以根据自己今天 的工作量和工作表现 计算出一天所挣的钱 形成一个绩效管理的循环 绩效考核结果决定经济收入 如此一来 员工们的工作积极性得到空前提高 张瑞敏说 OEC 管理模式是海尔生存的基础 是海尔对外扩张 推行统一管理的基本 模式 也是海尔走向世界的资本 ABCABC 管理法管理法 案例案例 神奇的神奇的 ABC ABC 上海某小型企业只有六名成员 每月的平均业务量在十单生意左右 收益一 直不好 员工也没有太大积极性 企业老板非常着急 偶然的一次培训 该老板了解到 ABC 管理工具 并将该管理方法运用到公司 的管理中 要求员工在做事情前一定要明确想要得到的结果 结果第一个月公司 的业务量竟然达到了 50 余单 是平时的五倍还多 借助这一管理方法 该公司的 规模很快得以扩大 ABC 管理法可以用一张简单的表格表示 表格分为三列 第一列是编号 第二列是时 间 第三列是事情 即做了什么事情 主要用来记录每天需要做的重要事情 一般来说 一个人一天所做的重要事情建议不超过 7 件 当把一天中需要做的重要事情在表格中列出来后 真正起作用的部分在于要对所列事 项进行分类 即分成 A B C 三类 A 类是能够直接帮助人们实现目标的事情 比如 某 员工的月销售目标是 50 万元 那么与客户签合同 与客户达成协议之类的事情就是能够直 接帮助其实现目标的事情 B 类是能够间接帮助人们实现目标的事情 C 类是不能帮助实现 目标的事情 即无效的事情 每件事情都有其影响力 有助于目标实现的事情称作正影响力 无助于目标实现 的事情则称作负影响力 在对每天要做的重要事情进行分类之后 所要做的就是尽量删除 C 类无效的事情 或者说避免做对实现目标具有负影响力的事情 案例案例 多余的行政总监多余的行政总监 某知名外企规模庞大 全公司共有 47 个事业部门 逐一设有经理和总监的职 位 在该企业中 每个部门都有着明确的工作目标 每个人都在为实现自己的目 标而拼命奋斗 只有负责行政和后勤的总监例外 不久后 金融危机爆发 公司为减少开支 决定裁员 经研究调查 发现负 责行政和后勤的总监不背负任何目标 这一职位设置和不设置意义不大 决定裁 掉该总监 没有目标是危险的 一个人完成的目标 反映了其对公司的价值 也就是说 一个人 的价值往往通过其所完成的目标得以体现 在很多公司中都有这样一类员工 永远处在繁忙状态 但成绩却无法让人满意 究其 原因 是其所做的工作中有效成份很少 为了杜绝这种情况 企业管理者在一开始就要让 员工做对的事情 并在过程中对其工作不断检查 发现问题及时修正 最后再对其工作情 况进行考核和反馈 指出成绩与不足 这正是绩效管理所应该做的事情 人在不同制度下会有不同的作为 但总体原则是趋利避害 如果缺少压力 人往往就 会选择懒惰的 让自己舒服的方式 因此 每个企业都应该坚持对员工进行绩效考核 让 绩效考核贯穿于员工工作的每个步骤 确保工作效率和有效性 每个企业都有若干部门 每个部门又有各自的工作目标 因此 把握各部门的前进方 向至关重要 这也体现了一个简单的物理概念 多种力存在 方向一致会形成合力 方向 不同则相互削减 图图 2 2 绩效管理实施前后对比图绩效管理实施前后对比图 如图 2 所示 一家企业 如果各部门之间努力的方向不一致 相互之间缺少配合 都 只沿着自己的方向前进 那么各自用力越大 取得的成绩越突出 产生的内耗就越大 越 不利于公司发展 要改变这种情况 只有实施绩效管理 从一开始就明确企业的战略目标 即划定企业的整体前进方向 使所有部门所有人员都沿着这一方向不懈努力 在哈佛商学院院长杰克 韦尔奇看来 绩效管理体系本身就是很好的企业管理框架 将这个框架加诸企业之上 再结合企业自身特点 使每一个细节在框架之内持续改进和完 善 最后终将实现企业的规范化管理 案例案例 消失的资料消失的资料 某建筑企业一直以来效益都不错 可越是这样 项目总监越发愁 因为大量 的图纸和资料已经快把他淹没了 在建筑业 每做一个工程 都会产生大量图纸资料 这些项目档案资料非常 重要 某建筑企业一直为这些资料如何妥善处理而发愁 无奈之下 该企业的项 目总负责人向一位资深的专家请教 专家对此提出了三个要求 第一 召集几个有影响力的项目经理一起弄清楚 应该及时归档的资料具体有哪些 并列出清单 第二 向员工规定清楚 每个项 目在竣工验收之后 在一周内必须把该项目的档案资料整理好 交到一楼的档案 室 并签字 第三 项目完成后 只有在一楼的档案室签完字 才能去财务室领 项目奖金 新规定实施后 不到一个月 总监办公室的资料全都消失不见了 只有在企业管理的大框架下 针对所遇到的具体问题 制定有针对性的管理规定 才 能收到立竿见影的效果 此外 企业在进行绩效管理时 不能只以排名论英雄 还要兼顾岗位价值 因为不同 岗位的工作量 工作内容和所承担的风险都是不同的 不能单纯用同一尺度去考核 例如 同一企业中的经理和门卫两个岗位 相比较来说 经理劳动复杂度更高 承担任务更重 犯错误的机会也更多 而门卫所做的则是简单基础的工作 不容易犯错误 对这两个岗位 企业不能用同样的方法考核 而应根据不同岗位的不同价值进行综合评定 才能体现公平 3 3 绩效管理的作用绩效管理的作用 绩效管理对企业管理的作用有很多 概括来说 主要有六个 使日常行为与公司战略紧密相连使日常行为与公司战略紧密相连 绩效管理要求企业具有明确的战略目标 而想要达成这个目标 企业就要将其分解到 各个部门 由各部门和员工对此付诸具体行动 因此可以说 绩效管理能够将日常行为与 公司战略紧密相联 可建立以绩效为中心的文化可建立以绩效为中心的文化 对企业实施绩效管理 可建立起以绩效为中心的企业文化 构筑积极进取 认真负责 的企业整体氛围 实时监控绩效状态并支持决策实时监控绩效状态并支持决策 绩效管理中的检查与考核环节决定了企业可以实时监控各部门及各员工的绩效状态 实现及时发现问题及时修正 是企业管理规范化的有力武器是企业管理规范化的有力武器 企业任何一方面的管理都可以纳入绩效管理的框架之下 随着细节不断完善 逐步达 到管理规范化 为激励提供客观依据为激励提供客观依据 绩效管理依据岗位价值不同 逐一对员工工作表现做出客观评定 企业可以据此决定 对员工进行何种激励 持续提升企业利润持续提升企业利润 一般来说 绩效管理持续提升企业利润的步骤主要有四个 第一 回归企业的本质第一 回归企业的本质 以盈利为目的 以盈利为目的 企业要想持续提升利润 首先要回归到以 盈利为目的的企业本质 日本松下电器创始人松下幸之助曾谈到 企业如果不盈利 就 是对社会的犯罪 其认为 作为一个企业 占有了大量的良好的人力 物力 财力资源 如果不能实现盈利 就是对资源的浪费 第二 以利润为确定企业经营目标的出发点 第二 以利润为确定企业经营目标的出发点 绩效管理要求企业在一开始就确立战略 目标 也就是确定企业前进的方向和最终想要达到的结果 那么 自然而然 企业要想持 续提升利润 就要在确定经营目标之时 将利润作为出发点进行思考 第三 将盈利目标下达给部门 岗位和个人 第三 将盈利目标下达给部门 岗位和个人 企业在确定了有助于持续提升利润的整 体战略目标后 还要将这一整体目标细分到每个部门 每个岗位和每个人 使所有员工都 有各自的与企业战略方向相一致的工作目标 从而很好地提高企业收入或降低企业成本 增加企业的利润 第四 将盈利融入到企业日常经营活动中 第四 将盈利融入到企业日常经营活动中 所有目标都需要通过具体行动实现 因此 企业要将盈利理念融入企业日常活动中 具体来说 在管理规范化程度较高的企业 可以 在公司内部进行价值链切分 形成一种内部交易机制 即清楚计算出做每件事情所耗费的 成本和获取的价值 对每个岗位进行独立核算 这也是目前规范化管理程