人力资源管理和人力资源战略分析.ppt

人力资源管理及人力资源战略研讨 2002 03 15 2 低价转让 超低价转让3800元买回的管理咨询资料 有兴趣的朋友请联系 mail mengyingmy2001 qq 282148179 2002 03 15 3 咨询全案资料完整版 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍 网上下载的绝不相同 此次开放的 咨询全案资料 包括麦肯锡 波士顿 毕博 罗兰贝格 埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横 新华信 远卓 汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法 工具及成果 咨询全案资料 中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件 相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义 对于咨询人士来说 咨询全案资料 更是撰写项目建议书 编制咨询报告 建立行业知识库 建立公司自身方法体系 咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具 咨询全案资料 列表请查阅附件 为确保您放心购买 您可以提前验证资料的真实性和价值性 您可以向我们索取资料详尽目录 在目录里任选两份文档 告诉我们这两份文档的标题 我们会通过email或QQ传给您 方便您进行资料品质的校验 4 目录 人力资源战略人力资源管理程序建设良好的工作环境 5 人才战略应围绕业务战略而制定 综合性人才战略的组成部分 行业性质 经营战略 领导风格 关键的政策抉择 人力资源管理程序设计 所需的人才 成就 人员细分主要岗位技能 类型数量 个人 集体 外聘 自行培养 效益 员工的价值定位 人员发展 招聘 报酬激励 业绩与奖励 组织结构及岗位设计 6 人才结构是企业发展长期动力 正确的做法 侏罗纪的问题 没有形成结构化的人才队伍 现有的人员扩张是 量 在结构和技能 配置 整合方面没有关注缺乏各个业务领域的顶级人才 员工职业发展 缺乏 导致大量员工处于 温水 状态项目管理能力薄弱软件开发高手 开发管理人才薄弱 在每个业务领域 都存在金三角 技能 数量 时间 的人才结构顶级人才是业务发展推动力评估 培养及发展业务骨干慎重挑选进入的初级人员 关注发展潜力招募人才类型及来源有非常强的倾向性及定位 人力资源不仅对现有的业务支持不足 如果不进行有针对性的 有规划的调整及发展 对公司长远的发展会产生非常大的制约 7 关键政策抉择是建立良好工作环境 有效吸引与保留员工的基础 人才类型招聘考核培训目标评估奖励管理者 精明 富于创造力的人才 本质上正直 值得信赖只招聘刚入行者 完全是内部提升经常听取经理人员的意见 每年针对11个 业绩因素 进行正式的考核为不同层次员工提供各种技术和管理培训每个员工每年制定8 10个目标 它们通常与业务单元的策略相联系年度评估 季度 月度回顾 根据个人业绩和能力进行硬性的排名高水平薪酬 无现金或股票奖励 加薪也不多 真正的动力是成就感和同事间的压力HP之道 70 的时间在员工沟通与管理 侏罗纪应该关注那些人力资源政策 它们是什么样的 如何实施 8 并在人力资源管理程序中有效的体现和执行相关政策 不同层次技能人员的合理配置 建立人才梯队职业化专家路线给有潜力的人多种工作机会岗位轮换 高水平的报酬激励良好的工作环境报酬中浮动与固定比例 创造性的岗位根据工作的职责和发展设计岗位岗位设计包括流程和项目角色建立人才梯队 一直在寻找人才了解公司需要什么样的人才花最大力气去寻求人才 推销 公司招聘工作由高领导 合理的岗位设置 将个人和公司目标结合对个人的能力和业绩进行评估评估过程清楚明白奖励好的表现 将业绩和奖励紧密地联系在一起 寻找优秀的人才 建立人才梯队 吸引并保留优秀人才 9 目录 人力资源战略人力资源管理程序建设良好的工作环境 10 从战略的高度看招聘 在没有比招聘谁更重要的决定了 50 的成功取决于人员本身的素质 出众的人才不能保证公司的成功 但是所有公司的成功都离不开他们 公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的 我们只录用最聪明的人 成功企业的经验 招聘工作被认为是极其重要的 并被严格的执行 11 招聘的政策性问题 招聘人员的定位 不同级别人员的比例 招聘途径定位 12 在招聘中控制质量 设计清晰的面试流程 增加面试程序例如 某个通信公司的面试流程 进入 素质面试 技术笔试 一试 二试 综合面试 人力资源部审批 体检 新员工培训一票否决制指定并管理面试人资料及信息管理高层经理参与面试 13 人才类型 招聘什么样的人 微软的彩色卡片 它们根据微软公司以下的 成功六要素 出了多种 才能 个人专长 绩效 顾客反馈 团队协作 长远目标及对产品和技术的挚爱 雅虎的杰出员工特性 人际关系技能影响力范围即能够收紧 又能放开热爱生活优秀的市场人员 战胜与客户打电话的恐惧优秀的护士 能够让病人觉得不疼优秀的旅店房间服务员 会躺在床上 看一看天花板上的电扇转动是否会有灰尘落下来 讨论2 观察明星员工 14 人才类型 招聘什么样的人 某通信公司的研发人员的素质模型结构 成就导向主动性 完成任务工作业绩 结果 思维能力学习能力 团队合作坚韧性 支持性素质 动力性素质 认知性素质 15 绩效管理 管理者的责任 计划 激励 辅导 绩效管理 制定季度考核指标 目标由主管与员工填写季度KPI计划表 定期沟通 提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标 对作出的工作进行总结 评价制定下一个季度的目标提出改进计划 计算提成 奖金提出晋升 个人发展 工资调整建议 评价 操作原则二级考核 明确管理层级考核周期 季度 年度评价结果用比例控制 硬性排名主管必须与员工定期沟通 制定计划与目标考核申诉 操作原则 16 表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会 中坚力量保留在原来岗位上 但不要让他阻碍手下优秀干部员工 表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理 表现尚可者提供针对性的培训提高能力 技能 但不要让他阻碍手下优秀干部员工 失败者立即淘汰 业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理 超级明星提供机会并培养成更高级干部 中坚力量找出原因提供支持 在新岗位上发挥作用 业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他岗位 管理素质与个人品德 低 中 高 低 中 高 绩效表现 使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比超级明星5 10 中坚力量25 30 表现尚可者30 40 业绩不佳者15 25 失败者5 15 认真对待 评估每个员工 17 考核指标制定是关键 考核指标 KPI指标 阶段性工作任务目标 原则 SMART 围绕工作 规范化 以工作为核心 不关注人格评价关注技能的提升与建设3 5个 关键的可衡量的行为的有业绩关联的有时间的 关注长期与短期关注管理规范 18 建立报酬框架 明确不同人员的报酬框架与原则 奖金 提成 基本工资 设计报酬框架 根据职位序列 建立薪酬结构 不同结构中固定和浮动的比例基本工资年度根据考核结果调整对于高层以外的员工 可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整 上升或下降 奖金 提成与公司利润联系销售人员采用费用 提成的点数承包模式 综合奖金模式 如何操作 技术人员采用综合奖金模式 半年或者年度奖金 高层采用年终奖金 长期奖金 3年绩效联系 职位发展机会学习与培训 成果示意 供讨论 职位发展 19 关于绩效与薪酬的正确理念 绩效管理 薪酬激励 绩效管理是目标完成工具 不是单纯为考核员工绩效的目标制定是为了鼓励大多数人完成目标绩效管理目标不是全部都能够绝对量化定性的指标管理更是关键过程与结果同样重要绩效管理要操作公平 过程公平与结果公平 2002年 财富500强的公司 员工对报酬的满意度达80 一流的公司一般都拥有相对较高水平报酬 但不一定是最高的报酬水平薪酬不能够提供业绩的奇迹 只是保健因素薪酬要关注相对公平 对外 对内 20 建立职业发展通道 鼓励专家与职业化 领导者 管理者 监督者 有经验者 初做者 资深专家 高级专家 专家 5级 4级 3级 2级 1级 21 培训是实践的工作 必须有足够的耐心与细心 摩托罗拉公司将销售收入的3 花在员工培训上不同层级的人建立不同的培训菜单即使只有2个人 也应该开堂课关注知识 技能 管理提升 也关注态度与素质培养建立培训档案与培训卡 鼓励内部讲师研讨 学习小组也是培训 技术专题 管理书籍 专题 网上学习 22 目录 人力资源战略人力资源管理程序建设良好的工作环境 23 什么是良好的工作环境 24 良好工作环境的三个建议 认真对待每一个员工建立沟通机制 定期沟通 信息公布机制 特别是公司的经营与业绩 个人的奖惩 奖惩分明 将功劳多多归于一线员工 25 另外两个建议 制度不能因为为了约束少数人而是大多数人感到不满和沮丧一个人因为名声而选择了公司 却因为管理者而离开 推荐书籍 追求卓越 打破一切常规 26 规范 有效的人力资源管理核心 解决方案从四个方面着手 薪酬 人力资源政策建议 绩效考核 诊断 改善对象 改善内容 成果 职位