人力资源经典版.ppt

1 三种人力资源模型 承诺雇佣模型 在员工关系上比较长远并注重在企业内开发社会和智力资本交易雇佣模型 在组织内最小化工资和福利开支 并维持最低的交易和雇佣水平核心 非核心混合雇佣模型 2 三 人力资源管理的作用 1 帮助组织实现目标有效的利用劳动者的技能为组织提供训练有素和动机良好的员工提高员工的工作满意度和自我实现实现员工工作生活质量 QualityofWorkLife 砌砖工人的动机 3 三 人力资源管理的作用 2 与所有员工交流人力资源管理政策坚持符合伦理规范和社会责任的行为管理对个人 团队 企业及公众都有利的变革提高应急管理能力和加快循环时间 人力资源管理的目标就组织而言 是组织生产率的提高和组织竞争力的增加 就员工而言 则是工作生活质量的提高和工作满意度的增加 4 4种人性假设理论10条基本原理 1 5人力资源管理的基本原理 5 1 经济人假设 X理论 享乐主义 人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利 荀子 目好色 耳好声 口好味 心好利 骨体肤里好愉逸激励方法 必须用强迫 控制 物质奖励和惩罚等手段才能使人付出努力 一 人性假设理论 1 6 2 社会人假设人们最重视在工作中与周围的人友好相处 良好的人际关系对于调动人的积极性是决定性的因素 孟子 恻隐之心 善恶之心 辞让之心 是非之心激励方法 良好的工作气氛 与同事之间和谐的人际关系 一 人性假设理论 2 7 3 自我实现人假设 Y理论 只有人的潜力充分发挥出来 人的才能充分表现出来 才会感到最大的满足 梁启超 把个人的天赋良能发挥到十分圆满 人人可以自立激励方法 是满足他们的成就感 自尊感和自我实现感等此类高层次需求 一 人性假设理论 3 8 4 复杂人假设 超Y理论 人是很复杂的 不仅因人而异 而且一个人本身在不同的年龄 不同的时间和不同的地点会有不同的表现 告子 性犹湍水也 决诸东方则东流 决诸西方则西流 人性之无分于善不善也 犹水之无分于东西也 权变理论 根据情境采取适当的管理和激励措施 一 人性假设理论 4 9 1 系统优化原理 同素异构原理 用系统理论来分析 组织结构的作用是使人力资源形成一个有机的整体 可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势 2 能级层序原理 能级对应原理 具有不同能力的人 应摆在组织内部不同的职位上 给予不同的权利和责任 实行能力与职位的对应和适应 例如 处于组织上层 中层 下层的不同职位 对人员素质能力的要求差别很大 孔子 强弱异任 二 HRM基本原理 1 10 3 要素有用原理在人力资源开发与管理中 任何要素 人员 都是有用的 关键是为他创造发挥作用的条件 换言之 没有无用之人 只有没用好之人 眉毛和五指 4 互补增值原理人作为个体 各有长短 不可能十全十美 工作往往是由群体承担的 作为群体 完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势 内容包括 知识互补 能力互补 性格互补 年龄互补等 龟兔赛跑 二 HRM基本原理 2 11 5 动态适应原理在人力资源的管理中 人与物的不适应是绝对的 适应是相对的 从不适应到适应是动态的过程 要权变地对待岗位调整 人员调整和弹性制等 实现动态优化组合 6 系统动力原理 激励强化原理 指在人力资源管理活动中 通过物质的 精神的或其他方面的鼓励和褒扬 激发人的工作热情 调动主观能动性 强化期望行为 从而显著地提高劳动生产率 激励与约束的尺度 二 HRM基本原理 3 12 7 公平竞争原理指对竞争各方从同样的起点 用同样的规则 公正地进行考核 录用和奖惩的竞争方式 要坚持公平竞争 适度竞争和良性竞争三项原则 8 信息催化原理信息能增强人们的希望与追求 激发工作热情和动力 来自环境的信息可使得员工的愉快和顺畅 间接的影响生产效率 应该高度重视人力资源教育培训工作 保持人力资源的质量优势 这是增强组织活力和竞争力的关键 二 HRM基本原理 4 13 9 主观能动原理人是有生命的 有思想的 有感情的 有创造力的一种复合体 不要把职工当成机器人看待 而要高度重视人的主观能动性的开发 应为人才的培养和使用创造良好的外部条件 完善的制度 周到的培训 宽松的环境等 使人们的思维运动越来越活跃 其主观能动作用大显神威 10 文化凝聚原理组织的目标 道德 精神 风气 哲学 制度 形象这些精神文化条件 是组织凝聚力的根本 缺了它无法满足成员的社交 尊重 自我实现 超越自我等精神需要 换言之 一个组织的凝聚力 归根结底 不是取决于外在的物质条件 而是取决于内在的共同价值观 二 HRM基本原理 5 14 工作分析 jobanalysis 对一项工作相关的重要方面收集信息的有目的的 系统的过程 工作描述 jobdescription 工作分析的主要成果 它是作为一个组织特定单位的工作的书面总结 工作规范 jobspecification 是有效完成一项特定的工作所必需的知识 技能 能力和其他特征的书面说明 工作分析中的术语 3 15 一 为什么要进行工作分析 组织结构图的作用 能够说明组织内上下级的隶属关系和责任关系 使员工明确自己的工作职称及其在组织中的地位 组织结构图的局限性 无法说明各项工作的日常活动及其职责 组织中实际的沟通方式 员工受监督的程度 各级经理人所掌握的实权范围 工作分析就是要研究并决定一项工作的特定性质与职责 明确工作的各个细节及其对员工的要求等 在组织还没有建立工作内容和对任职资格的精确描述 或者原来的描述已经过时的情况下 都需要进行工作分析 下一页 16 二 工作分析在HRM中的作用 工作分析是人力资源管理最基本的工具 17 全面工作分析在HRM中的作用 18 6W1H工作分析公式 1 WHO 谁来完成这项工作 责任者 2 WHAT 工作具体做什么事 工作内容 3 WHEN 工作何时完成 工作时间 4 WHERE 工作地点在哪里 工作岗位 5 WHY 为何这样做 工作的意义 6 FORWHO 为谁工作 与其他岗位的关系 包括上 下级 同级关系 7 HOW 如何工作 工作方法 19 二 工作分析的方法 工作分析的方法实际上指的是 所需资料 信息 的收集方法或调查方法 定性的分析方法 如 工作实践法 直接观察法 面谈法 问卷法 典型事例法 工作日志法等 定量的分析方法 如 职位分析问卷法 管理岗位描述问卷法 功能性工作分析法等 美国 职业名称字典 职业信息网 在实际操作中经常是定性与定量相结合多种方法的综合运用 20 三 工作分析的结果 工作描述 jobdescription 也被称为工作说明 以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动 以及工作中使用的设备和工作条件的信息 是对组织中各工作职务的特征 规范 要求 流程的描述 规定对事的要求 工作规范 jobspecification 也被称为任职说明 用来说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能 工作知识 能力和其他身体和个人特征的最低要求 是对完成此工作员工的资格条件的描述 规定对人的要求 工作规范可以包括在工作说明中 也可以单独编写 21 2 3工作设计 工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点 工作设计的目的是说明工作应该如何做才能既最大限度的提高组织的效率和劳动生产率 同时又能够最大限度的满足员工个人成长和增加个人福利的要求 22 二 工作设计的方法 1 1 传统的科学管理方法基本途径 时间 动作研究 目的 实现工作的简单化和标准化 以使所有员工都能够达到预先确定的生产水平 特点 工作安全 简单 可靠 最小化工人的精神需要 只关心工作任务 很少考虑工人的社会和个人需要 适用于对教育水平 个人判断和决策活动要求比较少的加工制造行业 23 二 工作设计的方法 2 2 人际关系方法工作扩大化 jobenlargement 扩展一项工作包括任务和职责 使工作内容在水平方向上扩展 工作轮调 jobrotation 让员工先后承担不同的但是在内容上很相似的工作 工作丰富化 jobenrichment 在工作中赋予员工更多责任 自主权和控制权 垂直增加工作内容 使员工得到经济利益的外在报酬的同时 得到工作的成就感和满足感等内在报酬 24 二 工作设计的方法 3 3 工作特征模型方法在工作丰富化的基础上形成 在工作中添加一些使员工获得成就感的激励因子 以使工作更有趣和富有挑战性 目标是员工的满意度 内容和逻辑 工作的某些核心特征 技能多样化 工作整体性 重要性 自主性 关键的心理状态 感受到工作的意义 工作结果的责任和了解结果 个人和工作结果 内在工作动力 绩效水平 工作满足感 缺勤率和离职率 丰富化并不适用于所有的工作 所有的员工 25 二 工作设计的方法 4 4 优秀业绩工作体系含义 将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的一种方法 特点 同时强调工作社会学和最优技术安排的重要性 认为二者相互联系 相互影响 必须有效地配合起来 方法 工作任务分配给多种技能的员工形成的工作小组 小组的管理者有足够的权利 对小组实施领导和激励 特别适合于扁平化和网络化组织结构 26 二 工作设计的方法 5 5 辅助性的工作设计方法指的是缩短工作周和弹性工作制 6 社会经验方法现实中有许多企业并不进行专门的工作设计 而是利用已经经过实践检验的各种工作任务 责任和所需要的技能以及工作内容之间的联系 特点 强调各种工作在不同组织之间的共性和相似之处 按照工作内容的流行做法进行管理决策 下一页 27 二 人力资源计划的内容 企业人力资源计划包括三个层次 总体战略规划 战术计划和行动方案 如图3 2 战略计划 主要是研究社会和法律环境的可能变动将对企业人力资源管理的影响等问题 战术计划 是对组织未来面临的人力供求形势进行预测 包括对组织未来员工的需求量和组织内 外的人力供给状况的详细预测 行动方案 是根据预测的结果制定的具体行动方案 包括招聘 辞退 晋升 培训与发展 工作调动 工资福利政策和组织变革等 28 人力资源规划的政策措施 1 人员短缺时 可采取的措施主要有 1 培训企业内部职工 根据情况择优提升补缺并相应提高其工资待遇 2 进行平行性岗位调动 需进行岗位培训 3 延长员工工作时间或增加工作负荷量 给予超时超工作负荷奖励 4 重新设计工作 技术创新以提高工作效率 5 雇佣临时工或工作外包 6 制定招聘政策 向社会招聘 7 制定措施调动现有员工积极性 29 人力资源规划的政策措施 2 人员过剩时 可采取的措施主要有 1 永久性地裁减或辞退职工 2 关闭一些不盈利的车间或临时性关闭 3 实行提前退休 4 重新培训员工 调往新的岗位 或适当储备人才 5 减少工作时间 可以相应减少工资 6 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位 并相应地减少工资 经济危机裁员的风险 30 3 2人力资源需求预测 需求预测 requirementforecast 是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算 一 管理人员判断法二 转换比率法三 集体预测法四 回归分析法 31 供给预测方法 一 技能清单二 管理人员置换图三 人力接续计划四 转换矩阵五 外部劳动力供给 32 劣势 内部招聘 外部招聘 了解全面 准确性高 可鼓舞士气 激励员工 可更快适应工作 使培训投资得到回报 选择费用低 离职率低 来源广 余地大 利于招到一流人才 带来新思想 新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成 节省培训投资 来源局限 水平有限 近亲繁殖 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 优势 4 2招聘渠道的类别及其选择 33 内部招聘 内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员 34 一 招聘广告 通过报纸 电台 电视 专业杂志 互联网络 马路张贴刊出广告 招聘资料投寄企业 国内企业一般谢绝来访 经初步筛选后面试 优点 1 信息扩散面大 备选率高2 加深应聘者对企业的了解 减少盲目应聘3 招聘广告有利于树立企业形象 扩大知名度缺点 1 招聘来源不确定 增加招聘工作量和费用2 录用成功率低 落选者可能诋毁企业形象3 广告费较高 小企业一般不宜采用 35 三 职业介绍机构 一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库 帮助雇主选拔人员 实行单向 或双向 收费 优点 可以直接获得应聘者有关资料 如学历 经历等 节省时间 速度较快 费用较低 缺点 需支付中介费 增加招聘成本 中介服务普遍质量不高 适应于初中级人才 或急需用工 36 四 猎头公司 将用人要求和标准转告猎头公司 委托寻求合适人才 猎头公司设法诱使这些人才离开正在服务的企业 因为那些最好的人才已经处于就业状态 优点 能找到满意人才 比企业自己招聘质量好 招聘过程隐密 不事声张 缺点 招聘过程较长 各方反复接洽谈判 招聘费用昂贵 须按年薪的一定比例支付猎头费 适用于物色高级人才 37 五 校园招聘 企业派人员到大专院校招聘应届生 与求职者面谈 有的邀请候选者预先到企业实习 优点 双方了解较充分 挑选范围和方向集中 效率较高 大学生潜力大 利于人才储备 缺点 应聘者缺乏经验 需进行培训和实践锻炼 适用于招募发展潜力大的优秀新人才 38 企业校园招聘应注意 要选派能力强的工作人员 他们代表公司的形象 对工作申请人的答复要及时 要使毕业生感到公平 诚实和受到尊重 看准机会 早作准备 密切联系 适时行动 39 一 申请人选择工作方式的类型 以大学毕业生为例 包括以下三种类型 1 最大化标准 尽可能多的面试 得到尽可能多的录用通知 然后根据自己的标准理性的选择 2 满意标准 认为各公司没有实质性差别 得到机会便会接受第一份工作 3 有效标准 争取获得两次接受工作的机会 然后选择比较合意的一个 40 二 工作申请人与组织的目标冲突 1 申请人的内在冲突 一方面要表现自己并对组织信息做出积极的反应 另一方面要根据自己的能力来评估组织 询问报酬 2 组织的内在冲突 既要表现组织的吸引力 又要针对组织存在问题请申请人分析 并提供解决方案 3 工作申请人和组织之间的冲突 组织极力表现吸引力 影响申请人对组织理性的判断 申请人极力表现自己 影响组织对其真实的评价 41 员工选拔是从工作申请人中进行挑选 进而决定是否录用的重要程序 员工选拔程序主要分为三大阶段 一 筛选个人简历或申请表 人力资源部 二 能力测试 招聘部门和人力资源部 三 面谈 招聘部门经理或其上级 人力资源部 5 1员工选拔程序 42 5 2员工测试方法 员工测试是对通过个人简历或申请表筛选后的应征者所进行的知识和能力的测试 员工测试主要分为以下五类方法 一 笔试二 心理测验三 情景模拟四 评价中心五 背景调查 43 三 面谈人员容易出现的问题 1 首因效应 在知觉活动中 首先出现的信息对知觉者造成的强烈影响 称为首因效应 也称第一印象 2 近因效应 在知觉活动中 最后出现的信息会对知觉者造成强烈的影响 称为近因效应 3 晕轮效应 是指对一个人的某些品质形成了清晰鲜明的印象后 会掩盖对他其余品质的知觉 是一种以点带面的反映 44 4 刻板效应 是指根据过去的经验对某一类人所持有的固定看法 5 对比效应 即工作申请人的面谈次序会影响面谈人员的评价 6 面试者不熟悉工作要求 缺乏工作的相关知识 7 身体语言和性别的影响 目光接触 摇头 微笑这类动作较多的应试者容易得到较高的评价 8 招聘规模的压力 饥不择食 45 6 1员工培训概述 员工培训指的是创造一个环境 使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识 技能 能力和态度 培训被视为21世纪企业最主要的竞争武器 培训和教育呈现出融合的趋势 德鲁克 将经济与社会的发展归结于对人的教育与培训詹文明 世界上没有绝对贫穷的国家 只有教育不足的国家 甚至管理不善的国家 若缺乏教育又欠缺管理 再好的资源也无法转化为生产力 46 三 员工培训的需求分析 47 一 新员工培训的目的 相互了解 打消疑虑 适应工作 培养归属感 48 二 新员工培训的内容 企业文化 包括公司的历史 宗旨 目标 价值观 行为规范和文化传统 规章制度 包括考勤 请假 考核 奖惩 培训 薪酬福利 晋升 职称评定等人事制度 技术或业务 包括部门职能 工作流程 工作要求和操作要领等 熟悉环境 让员工了解与其工作最为密切的部门和场所 如各职能科室 食堂 活动室等 49 三 培训原理 1 确立目标目标设置理论认为个人的有意识的目标规范着他的行为方式 培训目标不仅影响受训者的动机 也影响培训者的期望 培训者对受训者的期望所产生的积极效果被称为培训的皮格马力翁效应 50 2 行为示范3 事实材料的意义4 亲身实践5 学习效果的反馈6 学习效果曲线 51 五 有效绩效考核系统的标准 应该同时具备五个特征 敏感性 反映员工之间的差距可靠性 对同一员工的评价趋于一致准确性 明确工作的数量和质量标准可接受性 得到管理人员和员工的支持实用性 考核系统的收益应大于成本 美国曾对国内3500家公司调查 最经常被提及的人力资源管理功能是员工的绩效考核 但有30 50 的人认为企业正规的业绩考核体系是无效的 52 二 评价者的选择 1 员工的直接上司 部门经理 秘书 2 员工的同事 研发团队 销售团队 3 员工的下级职员 管理人员 4 员工的自我评价5 客户的评价 销售 售后服务人员 360度评价 只有在那些开放性高 员工参与气氛浓 员工职业发展体系健全的组织中才能取得理想的效果 53 三 绩效考核的内容与标准 绩效考核标准要根据考核内容来设定 客观和可观察是绩效考核标准的基本要求 绩效考核的内容可以包括员工的特征 员工的行为和员工的工作结果 员工的特征是员工行为的原因 员工的行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务 员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织目标之间的关系 54 绩效考核的内容 我国很多企业经常用 德 能 勤 绩 四个方面来进行绩效考核 这是一种比较全面的概括性的考核 现代组织行为学认为个体绩效因素可归结为业绩 能力 态度三个方面 在实际操作中 考核内容不必过分求全 关键是找出与员工工作绩效关系最为紧密的内容 并将其深化和细化 55 四 绩效考核的周期 指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短 员工业绩考核的周期长短应该受到以下几个因素的影响 第一 奖金发放的周期长短第二 工作任务的完成周期第三 员工工作的性质 基层员工和管理人员 如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多 那么在每次考核的时期工作负担就比较重 甚至可能因此影响到业绩考核的质量 因此 也可以采取离散的形式进行考核 如惠普公司 56 一 工作行为评价法之一 主观评价 一 简单排序法将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序 二 交错排序法在员工中首先挑出最好的员工和最差的员工 将他们分别列为第一名和最后一名 然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名 选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名 依次类推 直到将所有员工排列完毕 成本少 简单易行 适合于员工数量少的评价 57 三 成对比较法成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较 并将每一次比较中的优胜者选出 最后 根据每一员工净胜次数的多少进行排序 P181 表7 8a 7 8b一般认为 这一方法比较适合进行工资管理 58 四 强制分布法强制分布实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法 只不过它是对员工按照组别进行排序 而不是将员工个人进行排序 P182 图7 1优点 可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果 克服所有员工不分优劣的平均主义 缺点 如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式 这种按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满 当被评价的员工人数比较多 而且评价者又不只一人时 这种方法比较有效 下一页 59 二 工作行为评价法之二 客观评价 一 关键事件法关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式 在应用这种评价方法时 负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来 并提出改进意见 形成一份书面报告 二 行为对照表法人力资源管理部门要给评价者提供一份描述规范的工作行为的表格 评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照 找出准确描述了员工行为的陈述 这一方法得到的评价结果比较真实可靠 60 三 等级鉴定法是历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术 在应用这种评价方法时 评价者首先确定绩效考核的标准 然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择 P185 表7 9等级鉴定法的范例 61 四 行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的 行为锚定评价法的最大优点是明确定义每一评价项目 同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述 P186 表7 10学生宿舍的舍监老师在关心学生方面的行为锚定 62 五 行为观察评价法行为观察评价法与行为锚定评价法有一些相似 但它在工作绩效评价的角度方面能比后者提供更加明确的标准 P187 表7 11 63 六 关联矩阵法对考核要素在总评价中的作用和地位进行区别对待 结果可用计算机处理 因而更加科学和实用 是对等级鉴定法的扩展 步骤 1 确定指标体系和权重体系 一 二级等2 单项评价 专家评定法或德尔菲咨询法3 综合评价 按权重体系和个人得分进行分数加权与汇总 64 绩效考核方法汇总 65 四 影响业绩考核方法选择的因素 1 工作环境的稳定性2 工作内容的程序性3 员工工作的独立程度 66 图7 2影响业绩考核方法选择的因素 左下角 标准的客观性很强 可选择工作行为的客观评价方法 与工作标准比较 右上角 标准的客观性很弱 可选择非结构化的评价方法正中心 标准的客观性居中 考察结果比过程更重要 可选择目标管理评价方法 67 一 需要层次论 马斯洛 人的需要被划分为由低到高五个层次 生理的需要安全的需要社会需要 归属与友爱 自尊的需要自我实现的需要 生理需要 安全需要 社会需要 自尊需要 自我实现 68 二 双因素理论 赫茨伯格 保健因子 外在 满足比较低级的需求的因素 即满足生理 安全和社会需求 激励因子 内在 满足比较高级的需求的因素 包括丰富工作内容 提供获得成就感 认同感 承担责任和更有挑战性工作的机会 69 三 需要类别理论 麦克莱兰和亚特金森 即 成就激励论或激励需要论从人们想要得到的结果的类别对需要进行分类 分为三种需求 成就需求权力需求隶属需求 70 需要类别与工作绩效的关系 高成就需要者并不一定就是优秀的管理者 因为有些只对自己的工作感兴趣 并不关心如何影响别人 最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人 可以通过培训来激发员工的成就需要 71 四 强化理论 斯金纳 斯金纳认为 无论是人还是动物 为了达到某种目的 都会采取一定的行为 这种行为将作用于环境 当行为的结果对他或它有利时 这种行为就会重复出现 当行为的结果不利时 这种行为就会减弱或消失 这就是环境对行为强化的结果 在管理上 正强化就是奖励那些组织上需要的行为 从而加强这种行为 负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为 从而削弱这种行为 不要把正强化仅仅理解为给奖金 表扬 提升 给予学习机会等都能起到正强化作用 负强化如批评 处分 降级等 甚至有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化 72 五 手段 期望理论 手段 期望理论认为人是有理性的人 会预测 有期望 其中有2个阶段的期望 可以用下式来说明 努力 绩效 报酬只有在努力程度与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度都足够大时 金钱才能成为一个有效的激励因素 73 六 公平理论 当一个人作出了成绩并取得了报酬后 他不仅关心自己所得报酬的绝对量 而且关心自己所得报酬的相对量 因此 他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理 比较的结果将直接影响他今后的工作积极性 74 8 2工作评价与薪酬结构 工作评价是指根据各种工作中所包括的技能要求 努力程度要求 岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值 工作分析是要研究并决定一项工作的特定性质与职责 明确工作的各个细节及其对员工的要求等 工作设计是指把工作的内容 工作的资格条件和报酬结合起来 目的是满足员工和组织的需要 75 薪酬结构 是一个组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系 一个公司的薪酬体系要实现内部公平的目标应该至少具备以下三个特征 第一 完成这一工作所需要的知识和技能越多 得到的报酬也越多 第二 从事这种工作是所处的环境越不好 这种工作得到的报酬就应该越高 第三 一种工作对实现组织整体目标的贡献越大 这种工作得到的报酬也应该越多 76 一 工作排序法 根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低的进行排列 可以使用绩效考核方法中的简单排序法 交错排序法和成对比较法 注意 绩效考核中的排序法是根据绩效的差异对员工进行排序 工作评价中的排序法是根据工作本身的差异对工作岗位进行排序 77 二 因素比较法 因素比较法是先选定岗位的主要影响因素 然后将工资额合理分解 使之与各影响因素相匹配 最后再根据工资数额的多少决定岗位的高低 其具体步骤是 1 先从全部岗位中选出15 20个主要岗位 其所得到的劳动报酬 工资总额 应是被公认为公平合理的 2 选定各岗位共有的影响因素 作为评价的基础 一般包括 l 智力条件 2 技能 3 责任 4 身体条件 5 工作环境和劳动条件 78 三 工作分类法 将各种工作与事先设定的一个标准进行比较 实施步骤 表8 41 评价者确定工作的类别 一般为5 15种2 确定每一类工作包含的级别 并对各个级别的标准进行定义和描述3 将每一个工作与确定的标准进行比照 将其放在合适的类别当中 以及合适的级别上 79 四 点数法 把工作的构成因素进行分解 按照事先设计的结构化量表对每种工作要素进行估值 表8 5实施步骤 1 进行工作分析 2 准备工作说明书 3 选择报酬因素 补偿因素 4 建立结构化量表 对每个因素的每一个级别分配相应的点数 反映各个等级间的报酬程度差异 5 针对每项工作 把它的各种报酬因素的分数加总 得出每项工作的总点数 6 对总点数在同一范围内的工作给予相同的报酬 类似于绩效考核中的等级鉴定法和关联矩阵法 设计复杂 但使用方便 目前被很多公司采用 80 9 1薪酬体系设计 一 报酬报酬 rewards 是一个广泛的概念 指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳 报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分 外在报酬依据其性质又分为直接 间接和非财务性等三类 整体报酬的结构图 81 内在的报酬是指工作者由工作本身所获得的满足感而言的 包括 1 参与决策权 2 自由分配工作时间及方式 3 较多的职权 4 较有趣的工作 5 个人成长的机会 6 活动的多元化 1 内在报酬 82 外在的报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬 直接报酬包括基本工资 加班津贴 绩