苹果公司经营理念.及运营管理案例分析

苹果公司经营理念 1 与竞争对手合作 在苹果经历了 12 年的经营亏损后 乔布斯需要很快为 苹果注入新的资金 因此 他开始向比尔 盖茨寻求合作 盖茨最终向苹果投资 了 1 5 亿美元 2 开发亮丽性感的产品 作为一名伟大的推销员 乔布斯深知产品外观美 感的重要性 他也意识到苹果产品看起来已经过时 乔布斯在 1998 年苹果的 一次会议中表示 你一直公司现在的问题是什么吗 公司的产品外观非常糟糕 没有一点性感美学元素在里面 如今 苹果开发的产品个个性感十足 3 变革原始的商业规划 树立新的发展蓝图 苹果最初只是一家生产电脑 的公司 乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功 就必须改变这种单一性 后来 苹果 MP3 iPhone iPad 等相继问世 取得了巨大成功 乔布斯也在 2007 年将公司的名字从 Apple Computer Inc 改为 Apple Inc 这也象征了 公司的更新更广阔的发展蓝图 4 开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍 过去很长一段时间 很 多销售商都没有足够重视苹果产品 乔布斯是如果解决这个问题的呢 他开创 了苹果商店 现在苹果商店已经遍布全球 成为该领域的佼佼者 5 主动告诉消费者他们需要什么 不能消极地等待消费者的信息回馈 乔 布斯一向采用的方式时 在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么 苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品 6 连点成面 苹果推出的产品不仅极具创新性 而且不同的产品之间还能 够有机融合 iPod 和 iTunes 是完美组合 iPad 和 iPhone 在应用店中也是彼 2 此呼应 乔布斯曾经说过 创新就是将不同的事物有机连接起来 连点成面 形成合力 7 员工雇佣标准不能千篇一律 不是只有常春藤的毕业生才能经营公司 乔布斯曾经就说 苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成 功是因为计算机开发人员的多样性 有音乐家 诗人 也有艺术家和历史学家 他们最终成为了世界上最出色的电脑专家 8 鼓励别人以不同的方式思考 苹果在 20 世纪 90 年代末发起过一个以 Think Different 为主题的广告设计大赛 并取得了巨大成功 它激起了人 们的创新发明意识 也正是这些造就了今天的苹果 9 使产品简单化 简单的用户体验才是王道 苹果的设计师 Jonathan Ives 曾说过 无论我们开发什么产品 我们都会尽最大努力使产品变得简单易用 因为人们天生青睐简单易用的产品 10 销售的是梦想 而不仅仅是产品 乔布斯总能给人这样一种感觉 用 户购买的不是苹果产品本身 而是产品的象征意义 要记住 人们最关心的还 在他们自己 所以要让产品与用户产品连接 这样产品对用户就有不一样的意 义 3 苹果公司运营管理案例分析 1 苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量 庞大的采购量使得苹果在 零部件成本 制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣 有时甚至有些不近 人情 因为消费者众多 所需零部件也在不断增加 例如 苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过 70 亿美元 苹果是 三星的最大客户 三星 2011 年收入总额 1090 亿美元中苹果所占比重达 7 6 三星上游供应链厂商指出 诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链 合作关系 在去年的诉讼高发期 三星仍然为苹果的 iPhone 和 iPad 供应核心 A5 逻辑芯片 但也有人认为 苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场 苹果公司近 期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔 DRAM 芯片订单 占苹果芯片需求的三 成 苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗 以维持苹果公司自己 的谈判能力 2 苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机 库存成品价值高达 7 亿美元 年库存周转 率还不到 13 次 为此苹果公司采取了一系列措施降低库存 4 第一 减少供应商数量 苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个 较小的核心群体 开始经常给供应商传送预测信息 共同应对因各种原因导致 的库存剧增风险 但是 苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要 求 无论何时 如果一个项目没有达到要求 苹果公司都会要求供应商在 12 小时内做出根本原因分析和解释 第二 减少产品种类 这是整个改革中最基础的环节 苹果公司把原先的 15 种以上的产品样式消减到 4 种基本的产品样式 并尽可能使用更多标准化部 件 从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量 能够 将精力更集中于定制产品 而不是为大量的产品搬运大量存货 譬如 iPod nano 几乎使用了所有的通用 IC 从而减少了在元件准备上的 时间和库存 2007 年 苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 38 6 第三 提供更多无形产品 迄今为止 苹果公司的需求预测 库存管理仍 非常糟糕 但是 苹果公司通过提供 iTunes 音乐商店服务 让消费者把钱大把 地花费在一个近 20 亿美元销售额的零库存商品供应链上 目前 苹果公司的 在线 iTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商 仅次于沃尔玛和百 思买 苹果公司的翻身仗说明 只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业 的盈利 3 苹果公司的供应链管理 1 上游物流与供应链 5 苹果公司是典型的品牌输出企业 负责创意和 设计 产品制造由供应商提 供 从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到 苹果公司的供应商遍 布全球 分布在中国台湾地区 美国 韩国等地 在中国大陆主要是台资企业 的生产基地 最后主要由富士康组装成机 苹果公司的供应链条 以 Iphone4 为例 Iphone4 主要零配件产地为韩国 美国 法国 德国和日本 负责组装 iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 欧洲物流 出口至欧洲 被马士基 所承接 美洲物流 出口至美洲 就被 APL 所掌控 而在亚洲的物流经营则分 给了台湾的阳明海运 大陆的则部分交由中远集团负责 2 下游物流与供应链 苹果公司的实体店物流主要采用的是直营 代理的模式 直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店 销售苹果产品 目 前 苹果在中国的北京 上海 香港都开设有直营店 三里屯的 Apple shop 是 Apple 公司在中国开设的第一家实体店面 但是目前数量很少 为抢占中国 市场 据苹果公司官员透露 到 2012 年前在中国要开 25 家直营店 因为中国人口众多 而且现在中国的经济属于稳定发展中 大家都想吃下 中国这个市场 而大陆又是重中之重 所以苹果公司很看重这块肥肉 如何对 抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题 代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品 但是苹果公司在 中国对零售终端的管理非常严格 要求各级经销商向苹果公司定期汇报 并对 6 销售终端展开频繁检查 此外 苹果公司还加强了在中国的售后服务体系 官 方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品 而且授权也是分电脑 授权和 ipod 系列授权的 苹果公司在中国的销售主要依托实体店面 然后再 将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售 目前在北京 上海 深圳 香港 都有苹果的零售店 苹果公司的成功关键 在供应链管理方面 我认为有以下几个因素 垄断生产线 IT 制造业新生产线投资巨大 必须很高的产量才能收回投资 在目前还只 有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议 苹果公司甚至为供应商支付工厂 建设费用 换取新零部件的独家采购权 需求导向的务实设计创新 苹果公司是把握消费趋势的高手 因为把握了消费趋势 苹果公司成为最 初的个人电脑市场中为数不多的品牌 遗憾的是 过于超前的产品构想 让苹 果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额 随后 对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略 构建了务实的设计创新 即对于每一个新的产品设计理念 苹果公司都要求其 工程师提供三份评价文件 即一份市场开发文件 一份工程设计文件以及一份 用户体验文件 如果这三个文件被执行委员会评价并认可 设计组就会得到一笔 预算 这种以市场为导向棗不是从技术角度出发 而是从市场角度 确定什么 样的产品及销售价格的策略值得揣摩 譬如 被 时代 杂志评为 2007 年最 7 佳发明的 iPhone 虽然使用的都是成熟技术 但是却能够给消费者全新消费体 验 以音乐功能为例 iPhone 使用的是 3 5mm 的标准耳机接口 这意味着消 费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受 苹果公司的经历说明 虽然非常了解消费者 但是超前的理念和设计并不 一定能够引发消费者的共鸣 还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以 在 这个方面 苹果的成功经验和失败的教训一样的多 如果苹果没有那些失败 可能不会有惠普 不会有 Dell 不会有康柏 甚至不会有微软 差异化销售渠 苹果公司针对不同的产品类型 采用各具特色的销售渠道 对于 iPhone 产品 苹果公司全部是直接与运营商合作 通过销售分成的方式获利 在美国 是 AT T 英国是 O2 但在中国 当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制 过来时 却碰了一鼻子灰 因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同 行强势 据了解 O2 在取得 iPhone 的销售权的同时 便意味着今后将要把 40 的收入交给苹