标杆房地产企业的绩效管理

标杆房地产企业的绩效管理标杆房地产企业的绩效管理 1 1 如何建立绩效管理体系 如何建立绩效管理体系 企业开展绩效考核的前提 必须具有明确的战略目标 规范化的运作流程 良好的企 业文化和共同的价值观 就绩效管理开展的过程而言 完整的绩效管理过程是以绩效考核 结果为依据 以准确的计划 预算和严格的流程执行为保障 以有效的薪资激励体系为手 段来展开的 如何建立有效的绩效管理体系呢 建立必要的基础管理环境和条件 我们常说没有计划 目标 就没有考核 没有预算就没有考核 没有责权明晰的运作 流程也没有考核 目前很多企业的绩效管理工作效果不佳 很大程度上不在于绩效考核制 度流程 绩效考核指标制定得不够完善 而往往在于没有建立好企业开展绩效管理体系所 必须的前提基础环境和条件 制定有针对性的绩效考核指标体系 绩效管理的核心是考核指标体系的制定 针对目前国内大多数房地产开发企业管理现 状和水平而言 绩效考核指标体系的制定一定要符合现状 突出重点 不可完全照抄照搬 其他行业或者同行业其他企业的考核指标 一般而言 目前房地产项目开发的控制重点在 于按计划和目标成本完成项目的开发目标 并尽快实现项目销售 资金回笼 那么 我们 在绩效考核指标体系设计中 就要重点关注销售收入 成本 项目开发节点等关键指标的 完成情况 加强绩效考核全过程的管理 完善绩效管理循环 绩效管理是包括绩效计划 绩效实施 绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整 并且不断进行的循环 在绩效管理实施过程中 我们要克服和避免重绩效实施和考核环节 忽视绩效计划和绩效反馈环节的情况 当然 在绩效管理体系建立和实施的过程中 企业决策层的重视和支持是最重要的保 证 2 2 如何设定绩效考核指标体系 如何设定绩效考核指标体系 绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组 成的评价系统 a 绩效考核指标制定的原则 绩效考核指标制定的原则 战略导向原则 系统化原则 聚焦原则 平衡原则 b 绩效考核指标体系的主要内容绩效考核指标体系的主要内容 一般来说 一个完整的绩效考核体系包括以下三个方面的内容 业绩考核 指对被考核部门和被考核人完成经营任务目标的情况进行考核 业绩 考核考核的方法有很多种 如 BSC KPI 和工作目标 MBO 等 不同的企业可以 根据实际情况选择 需要注意的是 由于房地产开发具有周期长的特点 所以在 进行业绩考核时应也别关注基于开发计划分解的各项工作过程目标的完成情况对 业绩考核指标的影响 以体现 结果考核和过程考核并重 以过程考核促进结果 考核 的目的 能力考核 衡量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力 态度考核 衡量各岗位员工对待工作的态度 思想意识和工作作风情况 c 制定有针对性的绩效指标体系制定有针对性的绩效指标体系 制定具有针对性的绩效考核指标体系是绩效管理工作的重点 也是难点 以万科为例 其绩效考核集团有相应的指引 各分公司的考核程序和方法有所差异 这与企业的内部文 化差异 管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关 考核指标设计方面 越是高层越是采用可量化的指标为主的方式 如对总监层面 包 括副总 的考核通常基于采用 4 5 6 方式 即平衡计分卡的 4 个维度 客户满意调查的 5 个维度以及员工满意调查的 6 个维度 而部门经理层面则采用所管理的部门的平衡计分 卡的指标分解 有些公司会结合行为指标及管理能力进行评价 在设定行为指标时重点关注与公司核心价值观以及公司核心竞争优势等方面的内容 如客户意识 执行力 学习成长 责任心等指标 某标杆企业各公司考核过程虽然有些差异 但有几条基本相同的方法 对职员和部门 部门经理 的考核至少每季度进行一次 有些公司对职员的考核 每月进行一次 主要采用直接上级评价为主 个别公司采用 360 评价方法 但上级评价的权重在 80 以上 考核结果需要强制排序 在公司内部通常需要按照优秀 合格 需改进各 25 60 15 三个等级比例进行强制排序 部门员工人数多于 7 人必须有一人是 需改进 考核结果并不与奖金直接对应挂钩 但作为分配奖金 工资调整的主要依据 同 时作为员工晋升和发展的重要依据 如果在年度考核中属于需改进等级则下一年 度的岗位和工资就不可能获得晋升 而且可能面临降薪和降级的可能 对普通员工的考核主要以计划考核为主 通常占 70 比较少运用量化的 KPI 指标 行为和能力指标大约占 30 左右 员工考核后需要进行正规的面谈 并对个人的职业发展提出相应的培训需求 3 3 如何对团队进行考核 如何对团队进行考核 有不少企业在推行绩效考核时 只关注单个员工的业绩好坏 而忽视了对团队的考核 这样会带来不可忽视的反面效应 它会错误地引导员工培养 个人独专 意识 并不惜牺 牲同事的利益 破坏组织内部的协调关系 作为需要部门之间 岗位之间充分协调配合的 房地产开发活动 如果过分强调落实到个人的考核 忽视周边绩效问题 往往后造成不良 的结果 从绩效的分类来看 绩效不仅有个人绩效 还有组织绩效 团队绩效和流程绩效等 因此企业在进行绩效考核指标设定时 需根据各岗位的实际情况 来选择是否要适当加入 一些与团队绩效和流程绩效 尤其是一些跨部门流程 相关的指标 此外 在部门内部各位员工绩效考核等级分布 可采用个人绩效与部门绩效线挂钩的 比例控制法 也可采用一定的修正系数来根据部门绩效调整个人绩效等级等方法来加强对 团队的考核 如一个个人绩效与部门绩效考核结果分布挂钩的例子 员工档次分配 部门所处档次 优秀良好合格需改进不合格 优秀 10 15 70 5 良好 5 15 70 10 合格 10 80 10 需改进 5 85 10 不合格 90 10 4 4 如何实现对高层如何实现对高层 中层中层 员工的考核 员工的考核 a 采用有区别的考核指标体系 例如 万科对一线公司和对一线公司负责人的考核运用的方法是 BSC 也就是平衡计 分法 这是在很多优秀企业使用过的管理工具 万科在 2001 年开始学习和引进平衡计分法 的思想 对一线公司的考核和一线公司负责人的考核更加从一个可持续发展的角度来着眼 包括四个纬度 第一是财务纬度 第二是内部流程纬度 第三是客户纬度 第四是员工纬 度 或者叫做学习与成长纬度 可能以往的一些企业对一线公司负责人考核 只看你当期 的利润是否完成了 这样很容易导致一些公司有短期行为 只保证当年度绩效指标看上去 非常漂亮就可以了 这四个纬度分别有差不多三到四个指标 应该说财务纬度算比较重的纬度 作为万科 这样的上市公司 财务纬度是不能放弃的 所以财务纬度是万科这几年比较重要的目标 但客户纬度从原来的 15 现在调到了 25 对于一线公司 万科希望更加可持续的 长期 的 相互制约的这样一些指标 来更加综合 更加均衡的来考核一个公司的成长 和公司 的管理水平和绩效水平 对于一线职能部门万科主要是用 KPI 关键业绩指标 每一个部门都会有关键业绩 指标 这个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的 以人力资源部为例 一个很重要的考 核纬度是员工的纬度 比如说员工满意度 骨干人员流失率 投入产出比 这些都是很重 要的指标 这样的指标会作为人力资源部关键的指标 b 采用有区别的考核周期采用有区别的考核周期 一般对中高层的考核周期以半年度或年度为宜 对基层员工的考核周期以季度或月度 为宜 对于不同职能部门的员工考核周期也要分别考虑 例如 对营销系统副总经理 总监 与销售计划考核的周期就要相对频繁一些 c 采用有区别的考核形式采用有区别的考核形式 针对高层 中层 基层岗位在考核指标体系 考核周期等方面的差别 相应地就要对不 同岗位采用有区别的考核形式 如一家企业实施有区别的考核形式的例子 高层员工绩效考核指标 权重 周期 半年度考核年度考核 员工类别工作职责 评价 KPI 指标 评价 工作计划 评价 KPI 指标 评价 工作计划 评价 副总裁 集团职 能总监 下属公 司总经理 副 总经理 50 60 50 40 50 60 50 40 其他员工绩效考核指标 权重 周期 季度业绩考核年度考核 员工类别工作职责 评价 KPI 指标 评价 工作计划 评价 季度业绩考 核平均 能力评价态度评价 集团部门副 总监 专业 经理 下属 公司部门总 监 副总监 经理 副经 理 40 50 60 50 85 10 5 集团部门 下属公司其 他管理技术 类员工 100 80 10 10 集团部门 下属公司事 务类员工 100 80 5 15 备注 表中列举的考核评价指标权重仅作参考 可根据实际情况适当调整 5 5 如何对项目进行考核 如何对项目进行考核 a 项目绩效考核的特点 项目绩效考核的特点 地产开发企业对项目的管控模式和组织形式不同 对项目的定位和考核重点也不 相同 项目开发周期较长 项目绩效考核周期 一般以年度为周期 往往滞后于常规的 绩效考核周期 一般以月度或季度为周期 不同项目开发的背景和条件不相同 相对于其他行业 项目开发过程中人员流动率较高 b 根据项目不同设计有差别的项目考核指标体系 根据项目不同设计有差别的项目考核指标体系 一般而言 房地产开发企业总部对作为利润主体的区域公司或项目公司所开发项目的 考核的重点为项目利润考核和进度考核 与利润目标相关的指标包括规划指标 成本费用 和利润目标 与开发进度相关的指标包括土地权证办理 拆迁安置 方案设计 报批报建 工程建设等项目开发关键节点计划 但由于项目的不同特点 各项目考核指标体系的设计要根据项目的不同特点进行设计 对于大型的房地产开发企业 往往建立了区域公司或城市公司这样的二级管理单元 那么 对项目的考核就要区分是新开发区域的区域公司 城市公司开发的项目 还是开拓阶段或成 熟稳定阶段区域公司 城市公司开发的项目 从而有针对性地制定不同的项目考核指标 c 项目绩效考核的时间安排 项目绩效考核的时间安排 在某项目周期 结算 结束后规定时间内 根据该项目的计划指标完成情况和后评估 结果对该项目进行考核 这有利于从长期角度对地区公司进行激励和约束 d 项目绩效考核结果的应用 项目绩效考核结果的应用 了解评价项目负责人 区域公司或项目公司经理 对公司业绩的贡献 为项目负责人 区域公司或项目公司经理 的薪酬决策提供依据 为项目负责人 区域公司或项目公司经理 的晋升 调动等人事决策提供依据 6 6 如何提高员工对绩效考核的满意度 如何提高员工对绩效考核的满意度 有关数据显示 万科各分公司平均满意率达到 70 以上 这在在房地产公司满意率相 对比较高 大部分房地产公司满意率在 40 60 之间 很多房地产公司的绩效考核方法 或者工具看上去比万科更严谨和合理 但员工满意度并不高 万科的绩效考核方法和标准虽然也存在一些不太合适的地方 但万科员工对绩效考核 的满意率在行业内还是比较高的 其主要原因是 员工对绩效考核本身比较认同 绝大部分员工认为考核是必须的 已经认同以业 绩衡量员工价值的观念 这种绩效评价文化已经达成共识 而这种认同感是影响 满意度的最重要的因素 在考核方法上采用了比较简单的方法 采用以直接上级的考核为主 考核的主要 内容以计划考核为主 考核评分通常采用网上评价 方便高效 员工自主参与度较高 包括计划的制定 目标达成的自我评价 充分的沟通 评价过程强调透明和充分的沟通 如事前的沟通和评价后的正式面 谈 有些公司规定面谈沟通时间需要 30 分钟以上 比较完善的管理体系支持 完善的内部管理体系 包括流程管理 计划管理 使 评价标准比较明确 评价依据比较清晰 7 7 标杆企业绩效管理给我们的启发标杆企业绩效管理给我们的启发 要提升绩效考核的满意率首先需要建立绩效驱动的文化 让员工认同绩效考核 绩效考核的绩效最重要的影响因素不在于考核本身的指标设计和方法 工具 而 是员工对考核本身的认同感 过程的沟通 员工的参与以及对个人的发展影响 不同的公司需要根据自身的企业战略 内部文化 管理基础 员工素质及发展阶 段设计绩效考核的方案 绩效管理体系需要与其它管理体系紧密配合 绩效管理不是孤立的 与其它管理 体系相互影响 如果没有严格的计划管理体系就无法对员工的计划完成情况进行 评价 计划经常变化或者公司运作根本不注重计划性 再好的绩效考核体系也无 法发挥作用 再如有些公司内部没有建立完善的流程管理体系 做事的方法和标 准不明确就无法对员工的绩效进行公平和客观的评价 曾