项目部如何控制施工成本提高效益

项目部如何控制成本提高效益项目部如何控制成本提高效益 引言 引言 在目前激烈的市场竞争中 项目部作为公司业绩 的主要来源 其基础和核心地位越发明显 项目部在工程 建设中的业绩好坏直接关系到公司的生存和发展 项目成 本管理是企业增加利润和资本积累的主要途径 建筑企业 在激烈的市场竞争中能否生存和发展 取决于它能否持续 地以最低的成本 生产出业主满意符合合同要求的产品 换句话说 就是要追求低于同行业平均值的成本水平 取 得最大的成本差异 成本越低 利润越高 资本积累也就 越多 作为工程建设者必须明白 无论外界条件如何变化 对项目管理而言 它永远不变的主题是在保证工程质量 进度 安全的前提下以最小投入获得最大产出 关键词 关键词 项目部 控制成本 经济效益 一 项目成本控制现状一 项目成本控制现状 控制成本是企业增加盈利 提高竞争力的主要方式 随着企业面临竞争加剧 控制成本将面临越来越多的挑战 这主要表现为 人工成本增长过快 原材料价格持续上升 设备更新改造速度加快 环保压力与日俱增等 都使企业 控制成本面临挑战 只有不断改善企业经营环境 重视影 响企业成本控制的不利因素 企业才能应付成本控制面临 的挑战 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现 项目目标为目的 以项目经理负责制为基础 对项目有效 地计划 组织 协调和控制 以适应内部及外部环境并组 织高效益的施工 使生产要素优化组合 合理配置 保证 施工生产的均衡性 利用现代化的管理技术和手段 以实 现项目目标和使企业获得良好的综合效益 二 加强项目成本控制的现实意义二 加强项目成本控制的现实意义 加强项目成本控制是增加收入的需要 要想创造效益唯 一的出路就是强化内部管理 苦练内功 向内部挖潜要效益 因此 加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径 建筑 市 场竞争越来越激烈 增收提效 开源节流 强化成本控制将 是今后加强施工管理的重点 加强项目成本控制是适应市场竞争形势 加强企业内 部管理工作的需要 随着建筑行业的快速发展 建筑市场 竞争越来越激烈 今后一段时期 施工企业将面临日趋激 烈的市场挑战 施工企业的经营环境难有大的改善 增收 提效 强化成本控制是提高企业效益的关键途径 这就要 求施工企业要把各方面的工作统一到降低成本 提高效益 的目标上 按照市场经济的要求钻研 调整和完善管理体 制 进一步加强各项基础管理工作 将企业管理从实物管 理转向价值管理 从而使成本管理成为企业管理的中心 三 项目部施工成本控制分析三 项目部施工成本控制分析 1 责任成本与计划成本 建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始 直至 项目竣工结算完成为止 贯穿于项目实施的全过程 成本作为 项目管理的一个关键性目标 包括责任成本目标和计划成本目 标 它们的性质和作用不同 前者反映组织对施工成本目标的 要求 后者是前者的具体化 把施工成本在组织管理层和项目 经理部的运行有机地连接起来 2 组织管理层和项目经理层 根据成本运行规律 成本管理责任体系应包括组织管理层 和项目经理部 组织管理层的成本管理除生产成本以外 还包 括经营管理费用 项目管理层应对生产成本进行管理 组织管 理层贯穿于项目投标 实施和结算过程 体现效益中心的管理 职能 项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标 发挥现场生产成本控制中心的管理职能 3 成本控制的内容 成本控制内容包括 施工成本管理的任务与措施 施工成 本计划 工程变更价款的确定 建筑安装工程费用的结算 施 工成本控制和施工成本分析等 4 施工成本的定义 施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部 生产费用的总和 包括消耗的原材料 辅助材料 构配件等费 用 周转材料的摊销费或租赁费 施工机械的使用费或租赁费 支付给生产工人的工资 奖金 工资性质的津贴等 以及进行 施工组织与管理所发生的全部费用支出 建设工程项目施工成 本由直接成本和间接成本组成 直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工 程实体形成的各项费用支出 是可以直接计入工程对象的费用 包括人工费 材料费 施工机械使用费和施工措施费等 间接成本是指为施工准备 组织和管理施工生产的全部费 用的支出 是非直接用于也无法直接计入工程对象 但为进行 工程施工所必须发生的费用 包括管理人员工资 办公费 差 旅交通费等 施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下 采取相应管理措施 把成本控制在计划范围内 并进一步寻求 最大程度的成本节约 5 施工成本管理的任务和环节主要包括 施工成本预测 施工成本计划 施工成本控制 施工成本核算 施工成本分析 施工成本考核 成本控制的程序体现了动态跟踪控制的要求 6 成本控制应满足下列要求 1 要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格 并认真 做好材料 设备进场数量和质量的检查 验收与保管 2 要控制生产要素的利用效率和消耗定额 如任务单管理 限 额领料 验收报告审核等 同时要做好不可预见成本风险的分 析和预控 包括编制相应的应急措施等 3 控制影响效率和消耗量的其他因素 如工程变更等 所引起 的成本增加 4 把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起 来 以增强管理人员的成本意识和控制能力 5 承包方必须有一套健全的项目财务管理制度 按规定的权限 和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核 审批 使其成为施工成本控制的一个重要手段 四 降低工程施工成本的对策四 降低工程施工成本的对策 降低施工项目成本的途径 应该是既开源又节流 只 开源不节流 或者只节流不开源 都不可能达到降低成本 的目的 至少是不会有理想的降低成本效果 控制项目成 本的措施归纳起来有四大方面 组织措施 技术措施 经 济措施 合同措施 一 组织措施 项目经理是项目成本管理的第一责任人 全面组织项 目部的成本管理工作 应及时掌握和分析盈亏状况 并迅 速采取有效措施 工程技术部是整个工程项目施工技术和 进度的负责部门 应在保证质量 按期完成任务的前提下 尽可能采取先进技术 以降低工程成本 经营部主管工程 预算 根据施工图预算的费用组成 取费标准 计算方法 及编制程序 编制施工预算 财务部主管工程项目的财务 工作 应随时分析项目的财务收支情况 合理调度资金 项目经理部的其它部门和班组都应精心组织 为增收节支 尽责尽职 二 技术措施 1 制订先进的 经济合理的施工方案 以达到缩短工期 提高质量 降低成本的目的 施工方案包括四大内容 施 工方法的确定 施工机具的选择 施工顺序的安排和流水 施工的组织 正确选择施工方案是降低成本的关键所在 2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗 提高工效的新 工艺 新技术 新材料等降低成本的技术措施 3 严把质量关 杜绝返工现象 缩短验收时间 节省费 用开支 三 经济措施 1 人工费控制管理 主要是改善劳动组织 减少窝工浪 费 实行合理的奖惩制度 加强技术教育和培训工作 加 强劳动纪律 压缩非生产用工和辅助用工 严格控制非生 产人员比例 2 材料费控制管理 在项目成本中 材料成本占工程成 本的比重最大 一般可达 60 至 70 左右 材料节余将影 响着整个工程的节约 而且材料费具有较大的节约潜力 因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用 率是控制成本的关键 主要是改进材料的采购 运输 收 发 保管等方面的工作 减少各个环节的损耗 节约采购 费用 合理堆置现场材料 避免和减少二次搬运 严格材 料进场验收和限额领料制度 制订并贯彻节约材料的技术 措施 合理使用材料 综合利用一切资源 3 机械费控制管理 主要是正确选配和合理利用机械设 备 搞好机械设备的保养修理 提高机械的完好率 利用 率和使用效率 从而加快施工进度 增加产量 降低机械 使用费 4 间接费及其它直接费控制 主要是精减管理机构 合 理确定管理幅度与管理层次 节约施工管理费等等 项目成本控制的组织措施 技术措施 经济措施 三 者是融为一体 相互作用的 项目经理部是项目成本控制 中心 要以投标报价为依据 制定项目成本控制目标 各 部门和各班组通力合作 形成以市场投标报价为基础的施 工方案经济优化 物资采购经济优化 劳动力配备经济优 化的项目成本控制体系 四 合同措施 采用合同措施控制施工成本 应贯穿整个合同周期 包括 从合同谈判开始到合同终结的全过程 首先是选用合适的合同 结构 对各种合同结构模式进行分析 比较 在合同谈判时 要争取选用适合于工程规模 性质和特点的合同结构模式 其 次 在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素 特别是潜在的风险因素 通过对引起成本变动的风险因素的识 别和分析 采取必要的风险对策 如通过合理的方式 增加承 担风险的个体数量 降低损失发生的比例 并最终使这些策略 反映在合同的具体条款中 在合同执行期间 合同管理的措施 既要密切注视对方合同执行的情况 以寻求合同索赔的机会 同时也要密切关注自己履行合同的情况 以防止被对方索赔 五 总结五 总结 总之 项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足 轻重的地位 工程项目部的成本控制 对降低工程成本 改善经营管理 提高工程质量 确保安全施工 提高项目 收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义 加强 项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举 措 是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善 做大做 强的必由之路 六 案例分析 辽化建筑公司成本管理案例六 案例分析 辽化建筑公司成本管理案例 辽化建筑工程公司从 1992 年成立至今 经过十多年的拼 搏 发展已初具规模 但是随着企业的发展壮大 社会进步及 人工 材料 机械成本的普遍上涨 企业经营形式却呈下降趋 势 产值很高 而利润却持续下滑 工人每天早出晚归 辛勤 工作 但获得的薪酬水平却排在了辽化的最后一位 企业的经 营形式面临着严重的考验 因此如何改变企业的落后面貌 实 现企业利润最大化是辽化建筑工程公司所要解决的最重要的问 题 在一个施工项目收入比较固定的情况下 施工成本决定着 企业的利润 因此施工项目成本管理是辽化建筑工程公司诸多 管理领域中的核心要素 辽化建筑工程公司作为辽化公司为数 不多的集体所有制企业 依赖辽化公司的庇护保证了活源充足 但是企业经营形式却呈下划趋势 纠其原因最主要的还是企业 施工项目成本管理方面存在着较大的问题 主要体现在两个方 面 即缺乏高效 强有力的施工项目管理团队 项目经理部 以 及有效的 科学的施工项目成本管理的事前 事中控制手段和 方法 2005 年 7 月该单位施工的辽阳石化 80 万吨 PTA 装置钢筋 混凝土循环水蓄水池的施工项目就因为质量管理不严 致使循 环水蓄水池施工验收试水时出现渗漏现象 根据多方论证不能 使用 由于是公司自身造成的原因 只有无偿拆除重新施工 而且其它未施工项目也不允许该公司继续进行施工 在这个施 工项目的质量事故中 造成直接经济损失 85 万元 间接损失无 法估量 2006 年 5 月该单位施工的辽阳石化烯烃厂聚合反应釜罐内 清理维修工程中 因施工项目安全管理制度混乱 施工人员安 全意识淡薄 安全施工措施未落实到位 施工中罐内突然发生 闪爆 造成罐内作业人员 2 死亡 3 人重伤 造成经济损失 500 多万元 致使单位元气大伤 人心浮动 企业一度面临解散的 危机 给我们的思考 辽化建筑工程公司子在施工中存在的问题 说明了什么 与听众进行互动 让听众来回答分析 在施工项目的成本管理中一定要控制质量事故 否则就会 产生巨大的返修 甚至从做的质量成本的损失 给施工项目的 成本管理带来不可估量的损失 同时也会降低企业的信誉和信 心 这是最致命的 因此项目经理部在施工项目的管理过程中 必须将施工项目的成本管理与进度 质量 安全管理进行有机 结合 才能保证项目管理的健康发展 2007 年辽化建筑公司承揽施工的辽阳石化分公司乙二醇 装置地下管道工程就由于对施工成本预测把关不严造成项目亏 损 地下管道工程是在原有厂区进行扩建的工程项目 由于老 厂区地理位置复杂 原有地下管线 电缆 水位 土质情况很 难确定 造成工程施工时出现了大量的不可预见因素 比如排 水问题 排障问题 土方支护措施 土方倒运问题 图纸变更 问题 采用大型施工机械施工问题以及由此造成的施工窝工 怠工现象严重 该工程原计划工期为 6 个月 但实际施工时间 却达到了 13 各月左右 由于签定施工合同前未能充分考虑现场 施工条件可能造成的影响 该工程施工承包合同的结算方式为 预算包干形式 预算外费用全部包含在包干系数范围内 而包 干费用与实际消耗成本相差甚远致使该程出现亏损 该事件给我们的启示 请观众回答分析 通过这个事例可以说明施工项目成本管理事前控制的重要 这也说明施工项目成本管理事前控制过程并不是可有可无 是 需要辽化建筑公司认真加以对待的环节 如果在施工前充分考 虑现场条件 施工合同采用预算加签证形式 那么该工程发生 的额外费用就基本上可以结算 工程就会减少亏损甚至赢利 总结 对于辽化建筑公司这样一个国营施工企业来讲 施工项目 成本管理是企业重要的经济活动 是企业日常运转的中心工作 搞好施工项目成本管理研究可为企业的施工项目成本管理理论 注入新的元素 进而提高了施工项目成本管理水平 加强施工 项目经理部的建设 选择优秀的施工项目经理 建设高素