工程咨询业务过程管理与控制

工程咨询业务过程管理与控制工程咨询业务过程管理与控制 一 组成咨询业务工作小组 咨询单位是以项目为基本单元完成咨询任务的 建立有效的执行项目的组织形式十分重要 1 项目组 项目组是在总部的领导下实施项目的组织机构 是依项目成立的 一个项目组只负责完成一个项目咨询任 务 项目经理负责组建 领导和管理项目组工作 是咨询单位法定代表人在承担的咨询项目上的委托代理 人 可代表咨询单位向客户提交咨询报告及其他技术文件 咨询单位根据项目规模的大小和难易程度 选 派合适的咨询专家担任项目经理 对于工作周期长的大型项目 项目经理亦可由咨询单位专业部门负责人 甚至高层人员出任 可在全咨询单位范围内选调组员 典型的项目组实行三级管理 第一级为项目经理 由计划协调工程师协助工作 第二级为设计经理 施工管理经理 采购经理等 第三级为专业组 为了充分发挥咨询工程师的专业技能 提高工作效率 有时项目组的成员可在几个项目中穿插工作 以实 现咨询单位内部专业人员的动态合理配置 2 支持组 有些工程咨询单位除设置项目组外 还为一些大型复杂项目组成项目支持组 与项目组一起完成工作任务 支持组主要负责完成计算机辅助设计 工程计算 工程制图等项目设计后续工作以及文件出版等辅助性工 作 项目组与支持组人员按照分工协作的原则 为完成项目任务共同工作 所不同的只是在管理上他们分别属 于项目组管理与行政管理两个体系 支持组也可以根据具体情况 同时或交叉向多个实施中的项目提供支 持 项目经理除全权负责项目组的工作同时 还要与总部的各部门经常协调 在各方支持下完成既定任务 二 项目经理责任制度 1 项目经理的责任与权限各工程咨询单位对项目经理的授权不尽相同 不同规 模项目的项目经理的责任与权限也不是一成不变 大体可归纳为以下几方面 1 责任 1 代表咨询单位为客户开展项目服务 2 制定项目组工作计划 3 组织并聘用项目组成员 4 发挥项 目管理中的领导作用 5 检查并上报项目进展情况 6 协调项目组与咨询单位各部门的联系 7 按预 算控制项目的开支 8 处理项目经理部的善后工作 2 权限 1 管理项目组的全部工作 2 充分利用咨询单位资源完成项目 3 批准项目组人员 计划变更 4 修 正项目组预算 5 批准项目组的工作报告 2 项目经理的素质要求 项目经理应具备下列素质 1 具有符合咨询项目管理要求的领导和协调能力 2 具有相应的咨询项目管理经验和业绩 3 具有符 合咨询项目管理任务的专业技术 管理 经济和法律知识 4 具有良好的职业道德 3 对项目经理的考核 对项目经理的考核主要涉及以下方面 1 工程咨询合同的完成情况 2 项目经理在项目实施中的领导和协调水平 3 发现和处理意外事件的 措施是否得力 4 项目咨询报告质量的评价结果 5 项目组的利润指标完成情况 6 客户对项目经理 工作的满意程度 三 咨询项目过程管理 1 咨询项目计划 项目计划在很大程度上决定项目的成功与失败 咨询项目计划和控制主要有以下几方面 了解项目目的 和客户为什么要求这么做 明确项目的结果以及完成工作的时间 明确为实现目标应采取哪些步骤 什 么样的辅助目标会影响该计划 明确自己是否已经具备所需的资源 控制项目的进度 需要设计哪些 里程碑 2 咨询项目管理流程 咨询项目管理的一般流程是 1 任务分解 包括按咨询任务环节分解和按专业分解 2 计划 包括建立组织结构 确定由谁完成任务 确定何时开始和结束任务 完成哪些任务等 3 执行 包括组织人力及其他资源 发现和克服限制条件 执行咨询任务 进行质量控制等 4 检查和改进 包括检测 分析存在的问题 进度 质量 任务 目标等方面 进行修正等 5 项目结束 包括文档整理 项目验收以及修正问题等 6 支持和培训 3 咨询项目管理的主要工作 咨询项目管理要做好以下工作 1 落实责任 每一个咨询项目都要有明确的咨询项目经理 还应该有一个 监管人 一般是高层执行 经理 咨询项目经理向他汇报 并从他那里获取支持 在咨询项目小组内部 每一项需要完成的工作都必 须分配清楚 有相应的责任人 2 界定项目 项目应有清晰的界定 包括具体的目标 成本与利益 完成产品 成功的衡量标准 基 本的假设 目标应该符合 SMART 原则 即具体 可衡量 可实现 务实和有时间约束 完成的产品应具 体可见 包括咨询报告 培训材料 演示说明文件 个人技能的提高等 3 关键路径行动计划 监控项目完成所必须采取的行动 往往采用网络图 包括行动之间的相互依赖 性 谁负责具体的行动 相应行动的完成所需要的时间 4 时间 成本 质量管理和控制 在咨询工作进行时 应对咨询项目进行时间 成本和质量追踪和控 制 如果项目要实现的目标非常明确 时间 成本 质量方面的有关优先序列清晰明了 则咨询项目成功 的概率就大 由于实际情形可能发生意外 咨询项目成功的重要条件就是对环境的变化时刻保持警觉 以 便作出快速反应和调整 四 咨询项目过程控制 咨询项目监控体系是咨询项目整体管理的一部分 其作用非常重要 但很容易被忽视 很多咨询项目没有 完整的监控体系 导致整个运作混乱 有的项目沟通似乎有效 但完全是依靠客户关系或以前的项目经验 或完全靠项目经理个人能力的高低 一种高效的体系不应该只在大脑中存在 也不应该仅仅依靠口头传授 而应落实到规范的计划编制中 因此 在项目初始阶段也应包含监控体系 完整的咨询项目监控体系应执行以下制度 1 报告机制 凡咨询项目组成员不能解决的问题 都应逐级及时向咨询项目经理报告乃至向项目领导层汇报 重要问题 应有书面材料 2 沟通机制 咨询项目组成员应定期书面列出完成任务 存在问题和下一步计划 提交给咨询项目组 咨询项目经理应 以项目进度报告的形式 定期向咨询项目成员通报进展情况 以使咨询项目小组每个成员及时了解项目的 进展状况 3 跟踪机制 项目组成员在开展咨询工作时 应建立问题书面记录和跟踪记录 以便咨询活动有据可查 咨询项目经理 以及项目小组中的咨询人员 坚持作 项目日记 是一种有效的手段 尤其当项目风险 较大时 写项目日记非常必要 4 文档管理机制 建立专门的项目文档 包括咨询方案 项目计划 阶段成果确认 任务单 问题记录 会谈记录 项目变 动 培训记录 来