深圳大学管理策划.doc

深圳大学管理策划 深圳大学考试答题纸(以论文、报告等形式考核专用)二一二二一三学年度第一学期课程编号课程名称管理策划主讲教师叶斌学号姓名分工班号组别专业年级报告评分个人贡献度总评xx040747xx040752袁玉梅李康泽总协调xx级信管1班F现况树冲突树xx040750林珊漫未来树xx040735xx040756xx040769黄杰陈永康张龙斌条件树转换树教师评语题目xx级信管1班F组策划报告 一、引言近来备受舆论关注的话题电商之战，正如火如荼的进行着。 事情是这样的8月14日上午，刘强东微博称京东未来三年内大家电产品零利润，同时保证比国美、苏宁便宜10%以上，此后立即得到微博网友的疯狂转发；当日下午，苏宁易购执行副总裁李斌做出回复，称苏宁价格必然低于京东，高价商品将赔付两倍差价，并应邀明日9:00准时开战；而国美方面则回应“京东卖一元，国美就卖九毛五”。 随后，京东、国美、苏宁便开始了所谓的3C电商之战，一时间国内家电两巨头再加上家电电商巨头京东开始了线上线下的“电商价格战”。 二、潜在问题分析那么，我们通过电商之战表面可以看出些什么问题呢?他们争夺的根本不是电商，他们争夺的是未来三年以后对后端供应商的控制权，这是他们想要的东西。 谁最终控制了供应商的管理，控制了整个主要的渠道，在这个行业里才能做老大。 为了得到对后端供应商的控制权，京东需要扩大销售规模，作为后时代兴起的电商家电经销商，相对于苏宁、国美来说家电的销售额还没能跟上，特别是当苏宁、国美线上店发展迅速后，京东更是倍感压力，刘强东采取的办法或是以“蚂蚁打大象”的方式，试图扰乱苏宁、国美的价格体系，进一步挤压在经济形势回落下已开始走下坡路的家电线下店的利润空间，而如果主要利润得不到保障，苏宁、国美的线上发展也会受到钳制。 长期疯狂“烧钱”的刘强东也是在演给投资者看，表示其仍有力量撼动传统线下经销商，为明年的IPO造势，当然为了融到资金，京东需要取得社会的认可，特别是需要得到客户的认同和合作企业的认可。 自xx年以来，在京东的业务发展迅速的同时，其可持续发展正受到很多因素的影响，而直接约束到京东商城发展的是物流瓶颈和呼叫平台瓶颈。 xx年1月16日，京东商城做出了停止订购这一决定，其损失量可想而知。 尽管在xx年，京东在物流上有了更多的改进，诸如西南物流中心的落成等，但在xx年年末，网络消费又达到了高峰期时，京东商城还是无法实现“211限时达”的承诺，即使是“次日达”的保证也没有做到。 这使消费者对京东的信心下降，同样地，京东的物流配送能力受到消费者的质疑，京东的口碑信誉受损。 尽管，京东商城是最早打造自营物流公司，也是最早提出“211限时达”的电子商务企业，并且拥有最多最大物流仓储中心的电子商务企业，但是，京东商城的物流发展速度一直赶不上它庞大的销售量。 现在，京东每天全国范围内能处理十几万张订单，按照京东订单量的增长速度，物流配送能力将会不断下降。 经了解，根据京东内部能力，xx年京东所有物流系统能够支撑的极限能力也就是销售260亿元，如果解决了物流瓶颈的问题，xx年销售额可以达到300亿350亿。 京东商城除了需要不断加大物流配送系统、完善物流体系外，还要解决配送运输问题。 油价不断上涨，物流运输成本自然也上升了。 面对着国际油价升高，京东高层也表示压力很大。 这些物流问题一直约束着京东的发展。 以下通过五力模型来分析产生价格战的各种原因及可能产生的后果。 图竞争的五力模型具体就京东商城而言，行业除了受到总体环境的影响外，还受自身特殊的行业环境影响。 波特的“五力模型”直接影响着网购行业和它的竞争行为。 总的来说，这五个因素之间的互动关系决定了这个行业的竞争能力和利润能力。 1、新进入者的威胁对于任何一个行业来讲，新进入者威胁的大小取决于进入壁垒高低以及对行业内现有企业报复行为的预期。 就京东商城而言，像其这样的大型垂直类综合电子商务公司，经过多年潜在进入者行业内对手现有品牌的竞争替代品供货商顾客卖方议价能力买方议价能力替代品的威胁的积淀，无论是资金实力、产品品类、物流体系、技术水平和人才优势都是其他企业在短期内很难追赶的，所以行业壁垒越来越高；同时，行业内现有企业对于新进入者的反击能力较强，在新进入者的威胁方面具有很大的影响。 但京东商城也应当本着“产品差异”原则，在扬长避短的原则下，丰富产品种类，不断的推陈出新，迎合市场，抵御新进入者所造成的威胁，从而使自身利于不败之地。 2、供应商议价的能力供应商的威胁手段一是提高供应价格二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 就京东商城而言，供应商讨价还价能力逐渐降低，主要反映在商品价格信息的不对称性被打破，以及由此带来的商品成本日益透明。 网络的发展使商城之间可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，从而推测出供应方大致的成本水平，从而使供应商的讨价还价能力降低。 3、买方议价的能力买方议价的能力是指购买方主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。 买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。 就京东商城而言，网络的发展使消费者可以很方便地进行不同网上商城的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城逐渐转变为向消费者倾斜。 借助网络终端，消费者可以很方便的获得不同商城的供应信息，而商城对消费者的了解则是有限的。 随着用户信息的日以充分，各种小覅这联盟相继成立，极大地提高了顾客讨价还价能力。 另外由于信息联盟的建立，商城在定价策略上只要稍有疏漏就可以通过虚拟社区等广为传播，这很大程度上影响到有形商品的定价。 4、替代品的威胁替代品是指那些不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的相同或相似。 一般来说，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。 在顾客认为具有价值的地方进行差异化(价格、质量、售后服务、地点等)，都可以降低替代品的竞争力。 就京东商城而言，传统的商品销售渠道和其他的购物渠道，如卖场、超市、淘宝、凡客等仍是商品流通的主要渠道，所以是主要替代品。 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5、现有品牌竞争对手的竞争同行业企业之间的竞争是五种竞争力量中最直接、最强大的力量。 在同一行业中，只有那些实施了比竞争对手更具优势战略的厂商才能获得成功。 企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应对，最终的结果可能会使整个行业的格局发生变化。 京东商城的同行的竞争者概括起来，主要包括以下几类分类主要同行竞争者京东优势3C产品网上直销新蛋、苏宁、国美相对于专业的3C产品网上直销城，京东提供了丰富的商品种类，满足消费者的多样化需求综合商城淘宝商城、当当、卓越对于综合商城，京东凭借更具有竞争力的价格、品牌正品和逐渐完善的物流配送体系赢得消费者的认可垂直B2C凡客、买卡林、乐峰采购能力、仓储物流、网络服务能力强区域消费市场团购网如拉手、美团、满座平台研发能力，品牌营销推广强，品牌优势，平台粘度高，目标人群广 三、模拟未来、排除负面效应根据京东商城五力模型分析，可以得出以下图，下图主要分析引起价格战的各种因素以及引起价格战后所表现出来的各种现象，我们分析后得出，引起价格战主要是有5种因素 （1）新进入者的威胁； （2）供应商议价能力； （3）买方议价水平； （4）替代品的威胁； （5）现有品牌竞争对手。 根据电子商务的的模式，主要分成以下四个部分B2B、B2C、C2C、B2M，主要是分析京东商城。 四、寻求对策下面的分支的假设是要使产品标准化，需要遵守各种规章制度的要求；下面的分支的假设是要使产品个性化，需要遵循各种创新、个性条列。 所以上下两个分枝矛盾就是为了达到3C电子商务的标准，是否要对产品进行个性化或者标准版，对于这两个矛盾，有以下建议和构想A鼓励新兴行业个性化，但要严格要求不能超过行业标准下的各种制度，如定价不要过高或者过低，应该有个基本的标准和统一；B允许标准化产品向个性化方向发展，但是发展的过程中需要参照一定的要求和标准；C活跃整个电商市场，允许更多的个体户发展起来；D大学生创业可以向个性化发展，获取更多的创业机会。 未来树从上面的未来树可以看出，要想达到核心目标，必须要从根本问题，既是影响达到该目标的核心问题出发去解决，否则将会事半功倍。 首先，一方是要对产品进行标准化，一方是要进行个性化，要平衡双方的关系，要建立一个调节协调机构，如建立商家协会；其次，要对新老客户进行维护，还要培训专员；定期更新相关条客户信息完善人力资源分配合理B2C达到标准与规范满足消费者心理物流系统完善定位准确有品牌优势价格稳定客户群体确定发货速度好且快有统一的定价标准专人维护新老客户培训客服专员建立商家协会追踪客户变动信息制度规范发展标准化产品发展个性化产品最后，针对出现的一系列问题，如满足消费者，定位准确，物流配送等问题找到一个初步的解决方案就是B2C达到标准与规范。 五、拟定行动准则下面是条件树，主要阐述为了达到整体目标，而进行的多个中期目标和所遇到的所有障碍1.主要的中程目标如下 （1）客户群体的确定； （2）统一定价标准； （3）发展标准化产品； （4）发展个性化产品； （5）定期更新产品； （6）追踪客户信息等。