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市场竞争与发展战略课件 第六章市场竞争与发展战略 第一节市场竞争与竞争者分析第二节市场竞争与发展的一般战略第三节各类企业市场竞争具体战略 市场竞争与发展战略课件 第一节市场竞争与竞争者分析 一 市场竞争指在市场上购销双方为取得有利的购销条件而进行的角逐 包括 卖者之间的竞争 买方之间的竞争 买卖者之间的竞争 这里主要指卖者之间的竞争 市场竞争与发展战略课件 二 竞争者分析 识别竞争者竞争者的战略是什么 竞争者的目标是什么 竞争者的优势和劣势是什么 竞争者的反应模式是什么 市场竞争与发展战略课件 一 识别竞争者1 根据产品的替代程度 可分为四种竞争者欲望竞争者 平行竞争者 行业竞争者 品牌竞争者2 行业竞争者分析 波特的五种力量模型 现有竞争对手 潜在竞争者 新进入者 买方 供方 市场竞争与发展战略课件 行业分类的依据 销售商的数量产品差异化的程度进入与流动障碍退出和收缩障碍成本结构纵向一体化程度全球化经营程度 市场竞争与发展战略课件 1 现有竞争对手分析 市场竞争与发展战略课件 2 潜在竞争对手研究新厂家进入产业 行业 的可能性大小 取决于 1 进入壁垒 即进入某个行业的难易程度 通常受到下列因素的影响 壁垒源 规模经济 产品差别 资本需求 转换成本 获得分销渠道 与规模无关的成本优势 政府政策 2 预期的报复 市场竞争与发展战略课件 二 判定竞争者的战略区分战略群体有助于认识 1 不同战略的进入与流动障碍不同2 同一战略群体内的竞争最激烈3 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 三 判定竞争者的目标 四 评估竞争者的优势与劣势1 收集信息2 分析评价3 优胜基准 五 评估竞争者的反应模式1 从容型竞争者 对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈 行动迟缓2 选择型竞争者 在某些方面做出反应3 凶狠型竞争者 全面迅速做出反应4 随机型竞争者 不表露可预知的反应模式 市场竞争与发展战略课件 第二节市场竞争与发展的一般战略 一 市场竞争的一般战略 一 适应性战略模式从战略与环境的适应状况来划分战略 1 防守者战略 defender 适宜于稳定的环境中采取 企业在力求采用有竞争力的价格和产品质量来经营保卫自己有限的产品组合 而不关心领域之外的趋势 市场竞争与发展战略课件 2 勘探者战略 prospector 注重新产品和新的市场机会 往往涉足于若干个技术领域 在不同的市场和产品之间灵活选择 当环境动荡多变 不稳定和风险较大适宜采用 3 分析者战略 analyzer 分析者既要护卫由传统产品和原有顾客所形成的核心阵地 也要努力捕捉机会 开发新产品和开辟新市场 4 因变者战略 reactor 被动应付战略 他们往往以不妥当的方式对环境做出反应 从而导致经营陷入窘况 失败又使他们对未来变得更加缺乏进取 1 防守者战略 defender 市场竞争与发展战略课件 二 一般竞争战略 波特 1 全面的成本领先战略 overallcostleadershipstrategy 主导思想 以低成本取得行业的领先地位 实施条件 建立起大规模高效生产设施 全力以赴的降低成本 压缩各项费用 企业必须有较高的市场占有率和销售增长率 局限 需求变化时 转产困难 低成本优势容易消失 例 沃尔玛 有自己的运输车队 减少流通成本 日常管理注重节俭 降低日常管理成本等 市场竞争与发展战略课件 2 差异化战略 differentiationstrategy 主导思想 向市场提供与同行企业不同的产品或服务 来建立自己的竞争优势 实施条件 企业在产品研发上具有创新能力 生产技术具有较强的适应能力 市场营销中有明确目标和对策 局限 与占领更大的市场分额相矛盾 例 美的空调的差异化 在大空间 欧式设计等特点之外 主打保鲜和人性化设计 3 集中战略 focusedstrategy 经营重点目标在一个特定的顾客群体 某商品系列的一个细分区段或某一特定地区市场 例如 英国伦敦的左撇子商店 西南航空公司 运营方向是 短程的 不超过500英里 点到点的航线 采用波音737的单一机型 多航次 低费用 不开设国际航班 二 一般竞争战略 波特 市场竞争与发展战略课件 二 市场发展 成长 战略 1 一体化发展战略 1 后向一体化 通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制 如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购 2 前向一体化 通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长如制造企业收购批发商和零售商 3 横向一体化 兼并联合同类企业例如 海尔集团 从1991年起 海尔先后兼并了原青岛空调器厂 冰柜厂 武汉希岛 红星电器公司等10多家大中型企业 青岛啤酒集团 背景 前有狼 后有虎 中间一群小老鼠 狼是指40多个洋品牌的进攻 虎是指近20家国内年产量20万吨以上的强霸割据 小老鼠是指几百家杂牌军的啃噬 在这种背景之下 青岛啤酒集团从1999年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措 到2000年底 青岛啤酒用不到3年的时间 通过多种方式 成功收购了30家啤酒生产企业 年产量达180万吨 成为中国第一 市场竞争与发展战略课件 2 多元化发展战略 1 同心性多元化 利用现有物质技术力量开发新产品 冰箱和空调 2 横向多元化 增添新的物质技术力量开发新产品 牙膏和牙刷 3 集团式多元化 投资 兼并新行业 组成企业集团例如 红塔集团的多元化发展 能源交通企业 烟草配套企业 建材木业 金融证券 酒店房地产 二 市场发展 成长 战略 市场竞争与发展战略课件 3 密集化发展战略 1 市场渗透 现有市场上扩大现有产品的销量 降低售价 质量和服务 销售 安装 维修一条龙 2 市场开发 开拓新市场 农村包围城市 经营专卖店 3 产品开发 不仅指生产新产品 而且指改良新产品 二 市场发展 成长 战略 市场竞争与发展战略课件 第三节各类企业市场竞争具体战略 蓝契斯特法则 实力强弱之比 3 1 那么竞争的结局显而易见 依据 三一规则 推算市场占有率的几个重要数据 1 独占值 近四分之三 可视为企业独占市场 2 安全值 五分之二 企业的市场地位相对稳定 处于安全圈的范围 3 下限值 近四分之 即使占居首位 与竞争者相比 仍无明显优势 鹿死谁手 难以预料 市场竞争与发展战略课件 4 3 2 1 法则假定企业在市场上的地位分为领导者 挑战者 追随者和补缺者那么 成熟的行业1 领导者40 2 挑战者30 3 追随者20 4 补缺者10 市场竞争与发展战略课件 市场领导者 在相关产品市场上占有最大的市场份额并且在价格变化 新产品开发 分销渠道和促销手段上对其他企业起领导作用的企业 例如 可口可乐 微软 海尔继续保持第一位的优势 通常采取三种战略 一 扩大总市场 总需求 1 开发新用户 强生产品公司的婴儿洗发精 成人2 寻找新用途 杜邦的尼龙 降落伞 丝袜 衬衣 轮胎 沙发椅套 地毯 3 增加使用量 法国米其林公司的轮胎 一 市场领导者战略 市场竞争与发展战略课件 二 保护市场份额1 创新策略 产品 顾客服务 流通手段 生产技术2 筑垒策略 各条战线保持高度警惕 使用一个品牌满足不同市场需求 IBM公司个人电脑3 正面对抗策略 必须对各种扩张性挑战者作出及时的反映 一 市场领导者战略 市场竞争与发展战略课件 三 扩大市场份额1 增加新产品2 提高产品质量 奔驰汽车 3 增加开拓市场的费用扩大市场份额应考虑的因素1 经营成本2 营销组合3 引起反托拉斯 反垄断 行动的可能性 一 市场领导者战略 市场竞争与发展战略课件 二 市场挑战者战略 市场挑战者 指那些积极向市场领导者或其他竞争者发动进攻来扩大市场份额的企业 例如 福特 百事可乐 一 确定竞争对象市场领导者 与自己实力相当者 地方性小企业 二 选择挑战战略1 正面进攻 进攻对手的强项2 侧翼进攻 进攻对手的弱项3 包围进攻 全方位 大规模的进攻4 迂回进攻 避开对手的现有阵地而迂回进攻5 游击进攻 向对方不同地区发动小规模 间断性进攻来骚扰对方 市场竞争与发展战略课件 三 市场跟进者战略 市场跟进者 是指那些在产品 技术 价格 渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟进市场领导者的公司 可分为以下三类1 紧密跟随 指在各个细分市场和产品 价格 渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司 2 距离跟随 在基本方面模仿领导者 在包装 广告和价格上保持一定的差异的公司 3 选择跟随 在某些方面紧跟领导者 在某些方面自行其是的公司 市场竞争与发展战略课件 四 补缺者 利基者 战略 一 市场补缺者的含义与补缺市场的特征市场补缺者指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司 理想的补缺市场具备以下特征 1 具有 定的规模和购买力 能够盈利 2 具备发展潜力 3 强大的公司对这一市场不感兴趣 4 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力 5 本公司在顾客中建立了良好的声誉 能够抵御竞争者入侵 市场竞争与发展战略课件 二 市场补缺者竞争战略模式选择市场补缺者发展的关键是实现专业化 主要途径有 1 最终用户专业化 公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务 例如 航空食品2 垂直专业化 公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务 例如 铸件厂专门生产铸件 3 顾客规模专业化 专门为大公司不重视的小规模顾客群服务 4 特殊顾客专业化 许多小公司只向一家大公司提供其全部产品 5 地理市场专业化 公司只在某一地点 地区或范围内经营业务 6 产品或产品线专业化 公司只经营某一种产品或某一类产品线 7 产品特色专业化 公司专门经营某一种类型的产品或者特色产品 例如 某书店专门经营 古旧 图书 8 客户订单专业化 公司专门按客户订单生产特制产品 四 补缺者