企业关键绩效指标设计探讨

企业关键绩效指标设计探讨企业关键绩效指标设计探讨 论论 R R 企业的关键绩效指标设计企业的关键绩效指标设计 摘要 绩效管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分 绩 效考核是绩效管理中最重要的一环 而关键绩效指标的设计 是企 业在绩效考核时常用的一种方法 但是在实际应用中 很多企业却 不知道如何清楚正确的设计出具有实用价值的考核指标体系 虽然 深知传统的 德能勤绩 的考核方法有很大的弊端 但是又不得不 继续实施着 以德考人 以忠心考人 以苦劳考人 的考核方法 本文将理论知识与实际应用相结合 对 R 企业的关键绩效指标 体系设计提出了逐步分解的方法 本文的阐述思路是 首先阐述关 键绩效指标考核的理论基础 然后分析了当前 R 企业进行关键绩效 指标设计时存在的问题以及问题出现的原因 最后在前两部分理论 论述的基础上 结合 R 企业的实际情况 对 R 企业如何进行关键绩 效指标设计给出了明确的方法 关键词 绩效 绩效考核 关键绩效指标 一 关键绩效指标的理论基础一 关键绩效指标的理论基础 1 绩效 绩效管理与绩效考核 绩效 英文 Performance 从管理方面说 它是企业期望达 到的一种结果 是企业为实现自己的战略目标而体现在各个不同 层面的有效输出 从经济角度来讲 员工做出了绩效 企业才有 可能付出相应的薪酬来回馈员工 是企业与员工之间的一种对等 的承诺关系 绩效管理 众多研究人力资源管理领域的专家学者给出了诸 多不同的定义和解释 但都共同的表示出 绩效管理作为人力资 源管理系统的核心 在提升企业价值 帮助企业实现战略目标方 面发挥着重要的作用 是企业战略落地实施的载体 并在指导人 力资源其他的几个模块工作上实现了对接 而绩效考核 是绩效管理具体实施的一种正式的评估制度 它通过系统的方式方法来评定和测量员工在岗位上的工作行为和 工作成绩 是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活 动 绩效考核的结果会直接涉及到薪酬调整 奖金发放及职务升 降等诸多员工的切身利益 其最终目的是改善员工的工作表现 实现企业和个人的 双赢 2 什么是关键绩效指标 在现代的企业绩效管理中 人们开发出了多种绩效考核方法和 工具 有目标管理法 平衡计分卡 标杆管理法 关键绩效指标法 等 而关键绩效指标的考核方法 由于其与企业战略目标紧密的匹 配程度以及超强的可操作性而被企业广泛应用 关键绩效指标 简称 KPI Key Performance Indicator 是衡 量企业战略实施效果的指标 关键绩效指标体系是将企业的战略目 标进行分解而形成的可操作性相对较强的指标体系 通过分析 我们可以归纳出关键绩效指标体系的几个特点 一 战略导向性 关键绩效指标是对企业的战略进行自上而 下的层层分解而得到的战略性指标体系 是对每个部门 每个岗位工作绩效要求的具体体现 因而 关键绩效指 标应该体现企业的战略要求和业务的重点 二 关键性 即挑选出来的指标必须是对于实现战略目标有 关键性的作用 有最紧密最直接的因果联系 否则它就 失去了它的现实意义 三 可量化的 不能度量的东西 就难以管理 关键绩效指 标必须抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化 3 设计关键绩效指标对于企业的实际意义 关键绩效指标的几个明显特征 使得它在企业的绩效管理中具 有非常大的实际意义 一 关键绩效指标是连接企业战略和绩效管理的桥梁 绩效指标是企业实现战略的充分必要条件 在绩效管理的 过程中 战略目标分解和细化后 得到的关键成功要素就 是关键绩效指标 它将企业内部活动与战略相结合 一方 面企业通过全员贯彻执行 全员沟通来落实关键绩效指标 另一方面 通过对绩效考核结果的反馈 员工和管理者能 够知晓上一周期工作中存在的需要改进的地方 从而有针 对性的采取行动 在以后的工作中规避这些短板 二 关键绩效指标对员工具有引导和激励的作用 它激发了员工的内在驱动力 引发员工的成就动机 它将 企业感受到的外部市场的力量内化 引导员工向着完成组 织目标的方向努力 员工在工作时可以感受到自己工作的 价值 知道自己做哪些事 哪些行为可以得到物质奖励 三 使企业明确工作重点 降低管理成本 关键绩效指标是围绕企业的战略目标而设定的 依据关键 绩效指标进行战略管理 企业可以明确工作重点 进行有 效率的资源配置 提高工作效率 从而达到降低管理成本 的效果 二 当前企业进行关键绩效指标设计时存在的问题二 当前企业进行关键绩效指标设计时存在的问题 1 企业的战略目标不能有效的分解 企业的目标不能有效分解的原因是多方面的 第一 企业本身 目标不清晰 摇摆不定 总是以市场为导向 忽视内部的人员管理 二 企业的目标没有分解到关键绩效指标上 反而以各部门工作内 容为导向 通过工作分析 根据岗位职责来确定关键绩效指标 本 来应该是自上而下的分解目标 却变成自下而上的反推 这种以工 作分析为基础 由下而上的关键绩效指标体系不能准确的反映企业 的目标和愿景 也不能有效的反映目标的实现进度 最终导致企业 战略成为纸上谈兵 2 考核结果的评估不清晰 在实际的绩效考核工作中 考核的结果经常没有一一反馈给被 考核者 许多员工既不清楚自己的工作产出是什么 也不清楚自己 的工作与公司的战略目标实现之间有什么样的联系 所以在日常工 作中 他们不知道怎么做才算是很好的完成了工作任务 也不知道 怎么做才是符合工作标准和要求 3 关键绩效指标的量化和权重确定困难 关键绩效指标的量化是为了考核 而权重就是指标所占的比重 前提是需要先把指标量化 指标的量化和权重是相互关联的 科学 合理的指标权重 让员工在工作中有重点 与企业的关键成功因素 也相符 整个组织的绩效会大范围的提高 而不合理的指标权重 会让员工有抵触情绪 觉得有的指标无法完成 有的指标完成了又 对于涨工资 晋升没有意义 长期发展下去 员工就会置指标而不 顾 企业的战略也就没法完成 三 企业如何进行关键绩效指标设计三 企业如何进行关键绩效指标设计 以我所在的 R 企业为例 过去 公司因为规模不大 人员不多 公司的年终考核除了市场销售部和生产部有明确清晰的考评指标以 外 对于其余的职能部门大多是凭着日常印象和所谓的 苦劳 员 工工作年限 资历 忠诚度 等等来进行考核的 虽然中间采用 伯明顿绩效考核方法也实施过一段时间的考评 但是收效甚微 随着公司逐步发展壮大 业务越来越多 规模越来越大 过去 的方式方法已经无法满足公司的需求 内部沟通越来越不顺畅 员 工离职率增加 员工与企业间的劳动纠纷事件也有所上升 在这种情况下 公司只有改变绩效考核的制度 推行清晰明确 的关键绩效指标考核体系 才能适应发展的脚步 我认为 我们可 以从以下的方法着手 1 做好关键绩效指标的基础工作 1 明确企业战略目标 首先 与公司各位高管进行多次沟通 明确了公司的短期 目标与长远的战略目标是什么 2 取得公司管理人员以及员工的理解与支持 设计和推广 KPI 需要高层管理者的认同 同时也需要 公司各层级管理人员以及员工的理解配合 我们可以提前 与高管一一单独沟通 然后在正式的高管会议和中层管理 会议上 向管理人员阐述 KPI 考核的优势 实行之后会带 来的变化与好处 以及实施过程中可能遇到的问题 需要 得到他们哪些支持 同时希望他们能身体力行地遵守和执 行绩效考评的各种制度和程序 针对基层员工 一方面通过中层管理者 基层管理者 们在员工中的影响力和引导力 去引导员工认识 KPI 了解 KPI 另一方面通过企业文化宣传等各种各样的方法 使基 层员工意识到推行 KPI 的重要性和必要性 特别是对其今 后在公司的职业生涯的发展所具有的积极作用 3 培训中层管理者和各位主管 实际的关键绩效考核时 中层管理者和各个主管是考 评者 因而必须在前期对他们进行系统化的培训 端正他 们的认识 帮助他们掌握考评技术方法和技巧 使他们每 个人都成为积极 有效的考评者 4 规范业务流程 梳理组织架构图 提高信息化 如果业务流程不规范 组织架构不合理 很难对绩效 指标进行分解落实 同时为了保证绩效考核过程中各项数 据 资料的准确性 完整性 公司也应提高信息化水平 如实施 OA 系统 HR 系统等 2 构建公司层面的 KPI 首先综合运用平衡计分卡 BSC 和鱼骨图的方法将企业战 略目标分解 找出业务重点 得出关键成功因素 企业的内部考核指标有很多 如营业收入 净利润 缴纳税 金 资产保值率 应收账款 员工工资水平及金额 综合成本与 费用等等 我们根据 BSC 从客户 财务 内部业务流程 学习 与成长等四个维度对 KPI 进行归类 这样就形成了企业级 KPI 指 标库 根据 BSC 理论的先驱和实践倡导者卡普兰和诺顿建议 KPI 的个数一般控制在 5 12 个 3 确定部门 KPI 1 确定部门业务重点 确定哪些个体因素或组织因素与公司 相互影响 2 确定每一职位的业务标准 定义成功的关键因素 即满足 业务重点所需要的策略手段 3 确定关键绩效指标 判断一项绩效标准是否达到的实际因 素 4 确定岗位的 KPI 例如 人力资源管理人员 由于其部分工作无法用数据或有 形的产品来衡量 采用定性评分的方法又容易受主观因素影响 导致考核流于形式 但我们可以将定量与定性相结合 从以下渠 道获得关键绩效指标 第一 职位职责中的关键责任 第二 对上级绩效目标的贡献 通过对公司目标或部门目标自上 而下分解确定 第三 对部门绩效目标的贡献 从横向流程分析 确定其对相关 流程的输出 依据这一原则 这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周 期内的工作任务或工作要求的界定来实现 至于其衡量指标 可以 通过时间来界定 从实质上讲 被时间所界定的工作任务或工作目 标也是定量指标 只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出 明确的说明 同时提出明确的时间要求 这些关键绩效考核指标就 具备了可操作性 5 举例 人力资源管理人员的关键绩效指标设计 首先必须跟公司的战略目标挂钩 确定人力资源部在帮助公司 实现战略目标的过程中所起的作用 找出关键的成功要素 然后将 这些要素层层分解 把部门的关键绩效指标提取出来 进而根据人 力资源的招聘 培训 绩效 薪酬 人员规划等模块分解为每个岗 位人员的关键考核指标 例如 如果将公司的战略目标定位于中国制药行业领导企业 那么 人力资源部的绩效目标必须定位于国内领先 要实现这一目 标 必须在以下方面处于国内领先地位 人员素质 招聘渠道 最 新的行业培训 领先的薪酬水平 畅通的员工沟通机制 而人力资 源人员的职责决定了我们的关键绩效指标应该围绕着 人员素质 而展开 包括招聘高素质的人才 通过培训不断提高员工的能力 采用先进有效的绩效考核方式方法 实施高水平的薪酬政策等 由此我们可以确定 HR 某一考核周期的关键绩效考核指标体系 为 1 人员流失率 一定周期内流失的人员数 公司员工总数 2 人员增加率 本期期末员工数 上期期末员工数 上期期 末员工数 3 培训完成率 周期内人力资源培训次数 计划总培训次数 4 考核工作完成的及时性 准确性 将实际考核完成情况与计划 的考核情况进行对比 5 薪酬总量控制的有效性 一定周期内薪酬发放的总额 计划薪 酬发放总额 除此以外 根据人力资源管理人员的工作任务状况 还可以将 企业文化活动组织情况 人员的结构比例 员工发生劳动纠纷情况 等作为定性的关键绩效指标 6 权重问题 当前 在企业中普遍流行的确定权重的方法是 AHP Analytic Hierarchy Process 即层次分析法 AHP 首先要确定的是业绩 技能 态度 强度这四大类指标的权重 然后再用同样的方法确定 每一大类指标内部各个分指标的权重 所以 只需了解大类指标权 重如何确定即可 如果用 a b c d 分别代表以上四个类指标 某步骤为 1 选定两两对比的赋值表 常用的赋值表有五级分制 七级分制及 九级分制等 可根据实际需要选取 2 根据赋值表得出判断矩阵 对于规模较大的企业更实用赋值的方 法是问卷调查法 这样可以充分调动员工的积极性 制定出得到大 家普遍认可的结果 因为对于绩效考核而言 大家觉得公平合理是 非常重要的 判断矩阵是计算权重的基础 如果得不到广大员工的 认可 计算出的权重肯定会大打折扣 3 利用求解特征根的方法计算出 a b c d 的具体权重 目前可 以在计算机上利用 excel 进行计算 比较方便 4 进行一致性检验 保证权数分布的合理性和可靠度 6 如果 a 指标细分为 a1 a2 a3 a4 等 重复上面的步骤就可以 得出各分指标的权重了 7 数据处理 四 参考文献四 参考文献 1 企业人力资源管理师 二级 中国劳动社会保障出版社 第三版