人力资源开发与管理概论

1 目目 录录 第一讲第一讲 人力资源开发与管理概论人力资源开发与管理概论 一 人力资源开发与管理的含义与特点 二 人力资源开发与管理的目标和任务 三 从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起 四 从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理 五 人力资本的基本概念 一 人力资本涵义 二 人力资本特征 三 人力资本分类 四 企业人力资本的价值 五 人力资本与人力资源的关系 1 人力资本与人力资源的联系 2 人力资本与人力资源的区别 六 人力资本投资 1 人力资本投资的涵义 2 人力资本投资的主要方式 3 人力资本投资的特征 六 人才强国战略 一 人才强国 富国是历史发展规律 二 人才是综合竞争力的决定因素 三 人才是建设我国小康社会的重要保证 2 第二讲第二讲 关于人的理论与人力资源管理关于人的理论与人力资源管理 一 关于人的哲学 二 人的能力和人的复杂性 三 人事矛盾运动规律 第三讲第三讲 人力资源开发与管理的基础工作人力资源开发与管理的基础工作 一 工作分析概述 二 工作分析的过程 三 工作分析的基本方法与工具 四 工作说明书与工作规范 五 职位评价 第四讲第四讲 人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘 一 人力资源规划的含义 二 人力资源规划的作用 三 人力资源规划的内容 四 人力资源规划的程序 五 人力资源需求预测 六 人力资源供给预测 七 人力资原需求和供给的平衡分析 八 人员招聘 九 人员选拔方法与人事测评技术 3 第五讲第五讲 人员的使用与调配人员的使用与调配 一 人员调配的作用和意义 二 人员职务的升降 三 人员流动的理论基础 四 人员流动管理 五 人事风险及其防范 第六讲第六讲 绩效考核绩效考核 一 绩效考核的概念 二 绩效考核的方法 三 绩效考核的实施 第七讲第七讲 薪酬管理薪酬管理 一 报酬的含义和内容 二 薪酬的含义和同容 三 工资制度 四 工资给付方式 五 福利 第八讲第八讲 人员培训人员培训 一 培训 人力资源开发的主要手段 二 培训的原则和方法 4 三 培训的组织管理 四 现代企业员工培训的新趋势 五 职业管理 第九讲第九讲 组织文化组织文化 一 组织文化的内涵 二 组织文化的作用 三 组织文化的影响因素 四 组织文化的建设步骤 五 人力资源的跨文化管理 第十讲第十讲 人力资源管理模式比较人力资源管理模式比较 一 美国人力资源管理模式 二 日本人力资源管理模式 三 美国和日本人力资源管理比较 四 欧洲人力资源管理模式 五 建设有中国特色的人力资源管理模式 第十一讲第十一讲 领导者与人力资源开发与管理领导者与人力资源开发与管理 一 领导者的权威观与人员能动性 二 领导者的人才观与队伍素质 三 领导集体的心理结构与领导团队的优化 5 四 领导者的价值观与组织文化 五 人事管理的心理误区 第十二讲第十二讲 21 世纪的人力资源开发与管理世纪的人力资源开发与管理 一 经济全球化与全球化人才的开发 二 信息化和知识化对人力资源开发管理的影响 三 企业似学校 开发重于管理 四 金字塔的倒塌 官僚组织让位于团队组织 五 育才型领导 管理者角色的转变 六 管理价值观 文化管理大行其道 七 中介组织 人力资源开发管理的专业化分工与合作 八 企业即人 人力资源开发管理战略地位的上升 6 第一讲 人力资源开发与管理概论 一 人力资源开发与管理的含义与特点一 人力资源开发与管理的含义与特点 二 人力资源开发与管理的目标和任务二 人力资源开发与管理的目标和任务 三 从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起三 从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起 四 从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理四 从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理 五 人力资本的基本概念五 人力资本的基本概念 一 人力资本涵义 二 人力资本特征 三 人力资本分类 四 企业人力资本的价值 五 人力资本与人力资源的关系 1 人力资本与人力资源的联系 2 人力资本与人力资源的区别 六 人力资本投资 1 人力资本投资的涵义 2 人力资本投资的主要方式 3 人力资本投资的特征 六 人才强国战略六 人才强国战略 一 人才强国 富国是历史发展规律 二 人才是综合竞争力的决定因素 三 人才是建设我国小康社会的重要保证 7 第二讲 关于人的理论与人力资源管理 一 关于人的哲学一 关于人的哲学 一 人性假设理论 1 经济人假设 x 理论 2 社会人假设 3 自我实现人假设 y 理论 4 复杂人假设 超 y 理论 表 关于人性的假设 西方理论经济人 x 社会人自动人 y 复杂人 超 y 中国古代理论性恶论性善论尽性主义流水人性 内涵目好色 耳好声 口好味 心好利 骨体肤里好愉逸 荀子 恻隐之心 羞恶 之心 辞让之心 是非之心 孟子 把各人的天赋良能 发挥到十分圆满 人人可以自立 梁启超 人性无善与不善 决诸东方则东流 决诸西方则西流 告子 二 马斯洛的需要层次的理论 成就 需要 充 分发挥自己才 能 在事业上有 所建树的需要 尊重需要 自尊和被人尊重的需要 社交需要 友谊 结社等需要 安全需要 保障人身安全等需要 生理需要 人类生存的最基本的需要 如对衣 食 住等方面的需要 以及对异性的需要 人的五个需要层次图 8 1 生存需要 2 安全需要 3 社交需要 4 尊重需要 5 自我实现需要 又称成就需要 五种典型的需要结构 三 马克思主义关于人的理论 1 人的自然属性 2 人的社会属性 1 人不能离群索居 必须在社会中生存 2 人除了生存需要外 还存在着许多社会需要 3 人的需要存在着客观的社会尺度 4 人的全面发展取决于社会的高度发展 3 人的思维属性 四 中国思想家和学者的论述 1 荀子 性恶论 2 孟子 性善论 3 告子 性犹湍水 4 梁启超 尽性主义 生存人 安全人 社交人 尊重人 自我 实现 人 9 二 人的能力和人的个性二 人的能力和人的个性 一 能力要素的内容 1 体力要素 2 智力要素 3 知识要素 4 技能要素 二 能力要素的结构 人的能力要素结构 三 人的个性 1 人的个性分析 2 个性与岗位的匹配 三 人事矛盾运动规律三 人事矛盾运动规律 一 人事矛盾的一般规律 第一 事的总量与人的总量的矛盾 职业能力 体力智力知识 技能 人体运动能力 劳动负荷能力 恢复疲劳能力 感知力 记忆力 思维力 想象力 一般知识 专业知识 操作知识 一般技能 特殊与职业技能 10 第二 事的类型结构与人的能力结构 素质类型的矛盾 第三 具体岗位 职位 与个人资格素质的矛盾 二 人事矛盾产生的客观原因 1 无论人或事都处在动态的发展之中 2 人和事的发展变化不可能完全同步 3 人或事存在着个体差异性 4 人与事的具体搭配受许多客观条件的限制 四 人力资源管理的基本原理四 人力资源管理的基本原理 一 公平原理 二 同素异构原理 三 激励原理 四 功绩原理 五 人力资源管理四大机制五 人力资源管理四大机制 一 牵引机制 二 激励机制 三 约束机制 四 竞争机制 第三讲 人力资源开发与管理的基础工作 一 工作分析概述一 工作分析概述 一 工作分析的概念 11 与工作分析相关的一些概念主要有 任务 是指为达到某一特定的目的而进行的一项活动 职务 是指对员工所应承担任务的规定 责任 是指分内应做的事 亦即员工在职务规定的范围内应尽 责尽职地 保质保量地进行劳作 完成任务 岗位 亦称职位 二 工作分析在人力资源管理中的作用 1 工作分析与人力资源选聘 2 工作分析与企业定编定员 3 工作分析与劳动定额 4 工作分析与人员培训计划 工作 分析 人力资源 规 划 组织机构设计 工作设计与 生产力提高 激励 职业生涯设计 与职业管理 招聘 甄选 录用 薪酬设计与 薪酬管理 绩效评估 12 5 工作分析与绩效考核 6 工作分析与报酬方案设计 7 工作分析与劳动计划 经济核算 8 工作分析与调动员工积极性 9 工作分析与组织生产劳动 10 工作分析与经济责任制的实施 二 工作分析的过程二 工作分析的过程 一 工作分析的程序 1 准备阶段 1 对企业各类岗位的现状进行初步了解 掌握各种基本数据 和资料 2 设计工作调查方案 A 明确工作调查的目的 B 确定调查的对象和单位 C 确定调查项目 D 确定调查表格和填写说明 E 确定调查的时间 地点和方法 2 调查阶段 3 总结分析阶段 二 工作分析的内容 1 岗位责任 2 任职资格条件 13 1 工作责任 2 工作经验 3 智力水平 4 技巧和准确性 5 体力要求 3 工作环境与危险性 4 其他相关信息 5 岗位设置的原则 三 工作分析的基本方法与工具三 工作分析的基本方法与工具 一 观察分析法 二 工作者自我记录分析法 三 主管人员分析法 四 访谈分析法 五 问卷调查分析法 四 工作说明书与工作规范四 工作说明书与工作规范 一 工作说明书和岗位规范的基本概念 二 工作说明书的内容和格式 1 工作说明书的内容 2 工作说明书的格式 三 工作规范的内容 四 什么情况下需要进行工作分析 五 职位评价五 职位评价 14 一 职位评价 科学的薪酬管理工具 职位评价的根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小 科学的职位评价有四种最基本的方法 1 因素比较法 2 因素计点法 3 分类法 4 排序法 二 职位评价的实施过程 1 清岗 2 职位评价的筹划与准备 3 培训评价专家小组 4 讨论报酬因素 确定评价指标体系 5 建立评价标杆 6 对各个职位进行评价 三 职位分类 清岗工作分析确定报酬因素成立评价小组 写职位说明建立评价标杆培训评价小组 正式评价编制评价手册 15 1 基本概念 2 职位分类的作用 六 组织结构及其特点六 组织结构及其特点 一 组织的 树木年轮 二 组织的模式 三 组织的结构特性 四 组织的运作 五 组织的领导角色 第四讲 人力资源规划与招聘 一 人力资源规划的含义和原则一 人力资源规划的含义和原则 一 含义 1 保证企业在近期 中期和远期都能获得必要的人力资源 2 企业应制定必要的人力资源政策和措施 以保证对人力资 源需求的满足 3 在实现组织目标的同时 要满足员工个人的利益 二 原则 二 人力资源规划的作用二 人力资源规划的作用 一 确保企业生存发展过程中对人力资源的需求 二 有利于企业制定战略目标和发展规划 三 更好地控制人工成本 四 有利于人力资源管理活动的有序化 16 五 有利于调动员工的积极性和创造性 三 人力资源规划的内容三 人力资源规划的内容 一 晋升规划 晋晋 升升 规规 划划 某级别的年资1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 晋升的百分比0 0 0 0 0 0 0 35 56 65 0 0 二 补充规划 三 培养开发规划 四 配备规划 五 薪酬规划 六 员工生涯规划 四 人力资源规划的程序四 人力资源规划的程序 员工队伍必备的能力 战略性人力资源规划 结构匹配的员工队伍 关键性激励员工的机制 支持战略的企业文化 企业战略性核心竞争力 企业 竞争力 企业 竞争力 企业 经营 和发 展战 略的 顺利 实施 17 人力资源规划的程序如图所示 人力规划程序模型人力规划程序模型 一 分析企业现状 二 研究人力资源需求和供给 1 当需求大于供给时的规划政策 2 当出现人力过剩时 通常采取以下的政策 三 编制人力资源规划 四 人力资源规划的执行和控制 五 人力资源规划的评估和反馈 五 人力资源需求预测五 人力资源需求预测 一 直觉预测法 影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺劳 动市场社会政策 企业现状分析 现有人力资源核查人力需求预测 人力供给预测纯人员需求量 平衡政策 执行控制 评估反馈 影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展 劳动力过剩 劳动力短缺 辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 18 二 比率分析法 三 用人费用分析法 四 德尔菲法 五 单变量趋势外推法 基本的计算公式为 Y a bx 式中 Y 为人员数量 X 为单位产品产量 a b 是根据过去资料推 算的未知数 例如 已知 某企业生产人员与产量数据如下表所示 年份产量 X人数 Y Xi X Xi X 2 Yi Y Xi X yi y 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 合计 11 13 14 14 17 16 19 21 20 24 28 31 228 21 22 23 25 28 30 32 31 32 34 34 36 348 8 6 5 5 2 3 0 2 1 5 9 12 64 36 25 25 4 9 0 4 1 25 81 144 416 8 7 6 4 1 1 3 2 3 5 5 7 64 42 30 20 2 3 0 4 3 25 45 84 316 由表中数据 可计算出 从而预测方程 Y 14 56 0 76X 如果已知 2000 年 产量为 35 那么 2000 年该企业的人员需求量 为 Y2000 14 56 0 76 35 41 人 即 到 2000 年时 该企业需净增加 5 个人 表中看出 1999 为 36 人 六 考虑生产率变化影响的复杂模型 六 人力资源供给预测六 人力资源供给预测 19 一 人员核查法 二 人员替换法 三 外部人力资源供给 七 人力资源需求和供给的平衡分析七 人力资源需求和供给的平衡分析 八 人员招聘八 人员招聘 一 招聘的目的 1 树立企业形象 2 降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性 3 履行企业的社会义务 二 招聘的程序 招聘的程序可以如图表示 三 招聘的原则 1 因事择人 2 公开 3 平等竞争 4 用人所长 人力资源计划 职务说明书 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 了解市场 发布信息 接受申请 评 价 程序 技能 效率 录 用 作出决策 发出通知 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 20 四 招聘的途径 内部招聘与外部招聘的利弊 内中招聘外部招聘 优 点 了解全面 准确性高 可鼓舞士气 激励员工进取 应聘者可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 人员来源广 选择余地大 有利于 招到一流人才 新雇员能带来新思想 新方法 当内部有多人竞争而难以作出决策 时 向外部招聘可在一定程度上平息 或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成 节省培训投资 缺 点 来源局限于企业内部 水平有限 容易造成 近亲繁殖 可能会因操作不公或员工心理原 因造成内部矛盾 不了解企业情况 进入角色慢 对应聘者了解少 可能招错人 内部员工得不到机会 积极性可能 受到影响 五 招聘管理工作 1 招聘网络的开发与维护 2 相关文件和工具设计 3 笔试与面试题库建设 4 对招聘人员的培训 5 人才库建设 九 人员选拔方法与人事测评技术九 人员选拔方法与人事测评技术 一 人员选拔所依据的信息 二 人事测评的含义 三 人员选拔方法与人事测评技术 1 申请表 2 笔试 21 3 工作模拟 情境模拟 4 评价中心 5 面试 6 心理测验 7 体检 8 背景调查 十 案例分析十 案例分析 一 四条腿方针 二 角色模拟 三 无领导小组讨论 四 人才库 第五讲 人员的使用与调配 一 人员调配的作用和意义一 人员调配的作用和意义 一 人员使用的原则 1 人适其事 2 事得其人 3 人尽其才 4 事竟其功 二 人员调配的意义 1 人员调配是实现组织目标的保证 2 人员调配是人尽其才的手段 22 3 人员调配是实施人力资源计划的重要途径 4 人员调配是激励员工的有效手段 5 人员调配是改善组织气氛的措施之一 三 人员调配的原则 1 因事设人 2 用人所长 3 协商一致 4 照顾差异 二 人员职务的升降二 人员职务的升降 一 人员职务升降的意义 1 经常保持人事相宜 2 激励人员进取 3 使干部队伍充满活力 4 突破 关系网 的重要措施 二 职务晋升的实施 1 德才兼备原则 2 机会均等原则 3 民主监督原则 4 阶梯晋升 与 破格提拔 相结合的原则 5 有计划替补和晋升原则 三 人员流动的理论基础三 人员流动的理论基础 一 勒温的场论 23 B f P e 式中 B 个人的绩效 p 个人的能力和条件 e 所处环境 二 卡兹的组织寿命学说 三 库克曲线 四 中松义郎的目标一致理论 四 人员流动管理四 人员流动管理 一 人员流动的类型 二 人员流动的原则 1 用人所长原则 2 合理流向原则 3 最佳社会综合效益原则 4 自主原则 三 人才流失成因分析 四 正视人才流失成本 五 流动成本分析 五 人事风险及其防范五 人事风险及其防范 一 人事风险的特征 1 人是人事风险的始作俑者 2 人事风险有较大的隐蔽性和突发性 3 人事风险的大小与当事人的职位正相关 4 人事风险不可向企业外部转移 二 人事风险的防范 1 正确认识人事风险 增强防范意识 24 2 加强企业文化建设 营造防范风险的良好氛围 3 完善法人治理结构和监督机制 六 用人之道和用人艺术六 用人之道和用人艺术 一 中国传统文化与当代人力资源管理 1 儒家思想与人力资源管理 正面影响 得心与服人 道心与人欲 己所不欲 勿施于人 负面影响 在对人的认识上 在人际关系上 在人才选拔上 2 孙子兵法与人力资源管理 二 用人心理误区 1 晕轮效应 2 投射效应 3 相互回报心理 4 嫉妒心理 5 马太效应 6 戴维现象 7 人格歧视 三 用人观念的更新 1 转变观念 25 用人机制和方法要由刚性转到柔性 机制和方法由共性转到个性 用人外在性转到内在性 用人的角色由指挥者 命令者转为辅导者 服务者 用人不能人治 只能法治 2 发现创造型人才 什么是创造人才 怎么发现 四 识人与用人 1 如何识人 2 麦肯锡框架 及其使用方法 3 蒙哥马利框架 及其用人思想 4 司马光框架 及其现实意义 五 管理者的素质要求 1 人才素质标准 高管级 帅才 部门级 将才 分部级 主管级 员工一级 员工二级 2 组织所需人才的类型 领袖型 军师型 先锋型 外交型 管家型 六 案例分析 1 潜质更有价值 2 启用 超我 之人 3 发现 未来的老板 26 4 选拔人才的 冰山理论 5 世界著名公司的用人之道 6 对人才切勿六重六轻 7 管理典故 如何用好强者 8 摩托罗拉留人的哲学 9 民企 你会用人吗 10 领导的鞭策法则 马蝇效应 11 管理自己的老板 12 管理者要善于经营管理自己 第六讲 绩效考核 一 绩效考核的概念一 绩效考核的概念 一 工作绩效的含义 工作绩效往往具有以下三个特性 1 工作绩效的多因性 工作绩效模型 内因内因 技能 激励 环境 机会 绩效 27 2 工作绩效的多维性 3 工作绩效的动态性 二 绩效考核意义 第一 控制意义 第二 激励意义 第三 开发意义 第四 沟通意义 三 绩效考核的一般程序 1 横向程序 2 纵向程序 二 绩效考核的方法二 绩效考核的方法 一 民意测验法 二 共同确定法 三 配对比较法 配对比较法的应用配对比较法的应用 被比较者 1 被比较 者 2 得分 被比较者 2 张三李四王五赵六刘七 被比较者 2 得分总数 张三11013 李四01012 王五00011 28 赵六11114 刘七00000 四 等差图表法 等差图表法考核举例等差图表法考核举例 姓名 职务 考核项目评级记位得分 工作质量 工作数量 工作知识 工作协调 太粗糙 不精确 基本精确 很精确 最精确 完成任务极差 完成任务较差 完成任务 超额完成 超额完成一倍 缺乏 不足 一般 较好 很好 差 较差 一般 较好 很好 29 总分 五 要素评定法 点因素法 要素评定法 因素1 级2 级3 级4 级5 级 技能 1 知识 2 经验 3 创造力 14 12 14 28 24 28 42 36 42 56 48 56 70 60 70 绩效 1 数量 2 质量 3 特殊贡献 20 20 10 40 40 20 60 60 30 80 80 40 100 100 50 态度 1 责任感 2 协作态度 10 10 20 20 30 30 40 40 50 50 六 欧德伟法 七 情境模拟法 八 绩效管理 3 1 九 360 度考核法 三 绩效考核的实施三 绩效考核的实施 一 考核执行者的选择 1 被考核员工的直接主管 2 被考核员工的同事 3 被考核者本人 4 被考核员工的下级员工 5 客户 30 6 外界人事专家或顾问 二 考核信息来源的选择 1 管理者 2 同事 3 下属 4 被考核者本人 5 顾客 三 绩效考核的周期 四 影响绩效考核的因素 1 考核者的判断 2 与被考核者的关系 3 考核标准与方法 4 组织条件 5 考核中常见的心理弊病 四 绩效考核政策诊断四 绩效考核政策诊断 五 国外企业绩效考核制度比较五 国外企业绩效考核制度比较 六 我国企业绩效考核存在问题及其改革六 我国企业绩效考核存在问题及其改革 第七讲 薪酬管理 一 报酬的含义和内容一 报酬的含义和内容 二 薪酬的含义和内容二 薪酬的含义和内容 一 工资 31 1 基本工资 2 激励工资 3 成就工资 二 奖金 三 津贴与补贴 四 股权 五 福利 六 企业薪酬策略目标 三 工资制度三 工资制度 一 技术等级工资制 1 工资等级 2 技术等级标准 3 工资标准 二 职务等级工资制 三 结构工资制 1 基础工资 2 职务工资 3 年功工资 4 浮动工资 四 岗位技能工资制 1 岗位工资 2 技能工资 32 四 工资给付方式四 工资给付方式 一 计时工资制 1 小时工资制 2 日工资制 3 月工资制 二 计件工资制 三 奖金和津贴 五 福利五 福利 一 影响福利的因素 二 福利的类型 1 公共福利 2 个别福利 三 福利的管理 1 福利的目标 2 福利的成本核算 3 福利沟通 4 福利的调查 六 薪酬的相关关系六 薪酬的相关关系 一 给与取的薪资关系 企业 给 员工的有两部分 有形的酬劳与无形的价值 同样 员工回报给企业的也有两部分 可量化的贡献与不可量化的效益 企业对各级员工的 给 也可能因人而异 见表 33 企业给予及员工付出表企业给予及员工付出表 对象企业给予员工付出 企业核心人员给予 付出 绩效 A 级人员给予 付出 绩效 B 级人员给予 付出 绩效 C 级人员给予 付出 绩效 D 级人员给予 付出 给与取的关系表给与取的关系表 给 给与取的关系表 取 有形部分无形部分 企 业 薪资 奖金 福利 花红 股份 社会地位 名誉 自豪感 经验 专业能力 学习 事业发展 对外接触 交流 员 工 员 工 工作绩效 贡献 特别成就 效益改善 培养第二代人 创新 新发明 新专利 顾客满意度提高 企业知名度 市场份额扩大 品牌建立 吸引优秀人员加盟 企 业 34 薪资高确实能打动人心 让员工紧紧地跟随企业 为企业做出 高效而忠诚的服务 但是不断增加薪资并不代表工作士气也会不断 上扬 相反 工作士气还可能会滑波 三 薪资在市场分布曲线上的定位策略 人力资源主管不应该把企业员工 不同级别 的整体平均薪资 位置简单地置于市场薪资分布的中上 中或中下的位置 这种做法 太过粗糙 对员工没有激励作用 对企业来说是滥用了权利 四 薪资给付的依据 35 企业根据员工的背景条件及所担任职位的要求与工作贡献给予 相应的报酬 1 学历 依学历的高低给予相应的报酬 2 资格 依认可的专业资格水平给予相应的报酬 3 经验 依相关的工作经验给予相应的报酬 4 技能 依技能的水平高低给予相应的报酬 5 职责 依职责的大小 轻重给予相应的报酬 6 相关能力 依工作要求的相关能力给予相应的报酬 7 工作环境 依工作环境的优劣 安全程度给予相应的报酬 8 工作贡献 依工作的重要性以及对企业所产生的价值高低给 予相应的报酬 9 创新成果的价值与效果 依成果的效益 效应给予相应的回 报 10 增强公司竞争地位的努力与效果 依贡献的价值给予相应 的回报 五 薪资的调整 薪资调整有以下 4 种情况 调整包括往上调或往下调 1 普调 基于通货膨胀 物价指数 生活水平等实际情况做出 合理的调整 2 策略性调整 基于公司的发展需求 激励员工发挥潜能 奖 励员工的集体贡献 以作为增强企业竞争力的手段 36 3 市场调整 基于经济局势变化 行业兴衰周期等外在因素做 出相应的调整 4 内部调整 基于员工的实际贡献 对企业的未来成长发展的 重要性 对于企业整体人力资源利用率提高的影响程度 重新调整 分配相关员工的薪资 薪资调整的资源分配比例薪资调整的资源分配比例 为达到增加薪资的期望目标与正面效应 工作贡献最大的 A 级 人员 约占 10 其次的 B 级人员 约占 15 贡献一般的 C 级 人员 约占 60 以及最差的 D 级人员 约占 15 应得到对应的 薪资分配份额 工作贡献不同级别的人员金定塔工作贡献不同级别的人员金定塔 对应的薪资份额金字塔对应的薪资份额金字塔 A 10 A 20 B 15 B 23 C60 注意比例 C 52 D15 D 5 工作贡献与薪资分配的相关图工作贡献与薪资分配的相关图 简单地说 就是重赏工作表现优异者 贡献大者 A 级与 B 级 人员共占总人数的 25 却可能分配到总薪资调整预算金额 43 C 级人员 占职员总人数 60 只给予 52 的调整预算金额 工作贡献最低级人员 约占员工总人数的 15 分配到的调整预算 金额只占 5 大约 10 的人员不一定得到薪资调整 以促进组织成 37 员在工作绩效上积极做出自我督促 自我改善 否则就会遭受自然 淘汰 薪资调整方案 例 薪资调整方案 例 以职位为基础的年薪资调整计划 工人 6 功能人员 8 科 技人员 15 管理人员 10 以工作贡献为基础薪资调整分配计划 贡献最大的 A 级人员 不超过 10 的人享有 20 的调薪预算 贡献其次的 B 级人员 不超过 15 的人享有 23 的调薪预算 贡献一般的 C 级人员 不超过 60 的人享有 52 的调薪预算 贡献低劣的 D 级人员 不超过 15 的人享有 5 的调薪预算 七 中国企业薪酬管理存在的问题与改革七 中国企业薪酬管理存在的问题与改革 一 存在的主要问题 二 改革的主要思路 八 案例分析八 案例分析 一 建立 421 机制 激活人力资源 二 薪酬自助餐 三 将 70 的红利分给员工 四 提高薪酬满意度的三大诀窍 五 激励的红绿灯 六 为什么高工资没有高效率 七 IBM 公司薪酬管理的 秘密 八 薪酬设计的几个误区 38 第八讲 人员培训 一 培训一 培训 人力资源开发的主要手段人力资源开发的主要手段 一 人力资源开发与培训 二 培训的作用 1 培训是调整人与事之间的矛盾 实现人事和谐的重要手段 2 培训是快出人才 多出人才 出好人才的重要途径 3 培训是调动员工积极性的有效方法 4 培训是建立优秀组织文化的有力杠杆 5 培训是企业竞争优势的重要来源 从 1990 年以来 许多公司已经开始将人力资源管理和公司战略 整合在一起 表列举了一些公司的战略和人力资源管理战略以及所 采取的培训实践 公司战略和人力资源战略 公司战略 公司例子 以 20 世纪 90 年代为例 人力资源战略培训与开发 成本有效性通用汽车 裁员 工资成本控 制 提高生产力 工作再设计等 岗位培训 专业培 训 成长英特尔 招聘选拔 快速增 长的工资 广泛的培训与开发 项目 专业培训 团队合作 人际技 能等 利基战略肯德基专门化工作设置专业培训项目 收购获取通用电气 有选择性的裁员 再安置 培训系统整合 导 向培训 文化融合 39 团队合作 培训与开发负责人要对组织战略和人力资源管理战略及两者之 间的关系有深刻的领会 二 培训的原则和方法二 培训的原则和方法 一 培训的原则 1 理论联系实际 学用一致的原则 2 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则 3 全员培训和重点提高相结合的原则 4 严格考核和择优奖励原则 二 培训的方法 1 授课 2 学徒制 3 讨论会 4 工作轮换 5 录像 6 模拟 7 内部网 8 远程教育 9 自学 三 培训的组织管理三 培训的组织管理 一 培训工作流程 需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段 评估阶段评估阶段 培训需求评估 目标确立 教训内容与方 法设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 40 1 培训需求分析 2 培训设计和实施 3 培训评估 二 企业培训工作的管理 1 确立培训工作在企业中的重要地位 2 建立培训体系 3 健全培训组织 4 制定培训计划 5 严格培训考核 6 保证培训投入 四 企业培训的紧迫性四 企业培训的紧迫性 一 关于终身学习的概念 二 企业必须强化培训 1 企业竞争方式的变化 2 企业界对培训的要求 3 我国人力资源现状及培训误区 五 现代企业培训的新特点 新趋势五 现代企业培训的新特点 新趋势 41 新特点 一 培训的马太效应 越成功越培训 二 培训 培训 再培训 三 培训也在竞争 新趋势 一 企业借助培训和教育的功能 使自身成为 学习型企业 二 企业培训呈现高科技和高投入的趋势 三 企业培训有走向社会化的趋势 四 企业培训向深层次发展 五 培训质量成为企业培训的生命力 六 职业管理六 职业管理 一 职业管理的有关概念 1 职业生涯 2 职业计划 3 职业管理 二 职业发展观的内容和重要意义 1 有利于促进员工的全面发展和增加他们的满意感 2 有利于塑造优秀的企业文化 3 有利于促进企业的发展 三 影响职业生涯的因素 1 个人因素 2 环境因素 42 四 企业怎样进行职业管理 1 协调企业目标与员工个人目标 2 帮助员工制定职业计划 3 帮助员工实现职业计划 4 管理用人的四个基本原则 七 案例分析七 案例分析 一 长寿企业 关键靠人 二 经理人教练走俏 三 国际著名企业培训之道 四 BMCC 造物之前先造人 五 企业如何回收培训投入 六 从 奴隶 到 将军 七 IBM 的接班人计划 八 四季青旅游度假公司的经验 九 企业为什么选择诊断式内训 十 成人学习方法及学习效果的迁移 第九讲 劳动关系 一 劳动者的地位和权益一 劳动者的地位和权益 一 劳动关系的含义 二 劳动关系的法律特征 三 与劳动关系有关的法律法规 43 四 劳动者的地位 五 劳动者的权利 二 工会 职代会与劳动协商和谈判二 工会 职代会与劳动协商和谈判 一 工会 二 职代会 三 西方劳资协商和谈判的宏观模式 四 我国劳动协商制度的未来 三 劳动争议及处理三 劳动争议及处理 一 解决劳动争议的基本原则 二 解决劳动争议的途径和方法 四 中国企业劳动关系的热点问题四 中国企业劳动关系的热点问题 一 中国劳动关系变化的趋势 二 中国劳动关系整和的任务 五 案例分析五 案例分析 一 电器厂的停工风波 二 伊顿 EATon 的蓝领待遇 第十讲 组织文化 一 组织文化的内涵一 组织文化的内涵 一 组织文化的定义 1 威廉 大内的 Z 理论 中说 传统和气氛构成一个企业 的文化 同时 文化意味着一个企业的价值观 如进取 保守或灵 44 活 这些价值观成为企业员工活动 建议和行为的规范 管理人员 以身作则 把这些规范灌输给员工 再一代一代地传下去 2 每个企业乃至组织 都是一种文化 文化对组织中甚至每件 事都具有有力的影响 企业文化是由企业环境 价值观 英雄人物 典礼和仪式 文化网络等五要素组成 并以价值观为核心 二 组织文化的内容和结构 1 组织文化的内容包括五个方面 组织的最高目标或宗旨 共同的价值观 作风及传统习惯 行为规范和规章制度 组织价值观的物质载体 2 组织文化结构大致可分为三个层次 物质层 制度层 精神层 三 组织文化的特性 1 无形性 2 软约束性 3 相对稳定性和连续性 4 个性 二 组织文化的作用二 组织文化的作用 45 一 导向作用 二 规范作用 三 凝聚作用 四 激励作用 三 组织文化的影响因素三 组织文化的影响因素 一 民族文化因素 二 制度文化因素 三 外来文化因素 四 组织传统因素 五 个人文化因素 四 组织文化的建设步骤四 组织文化的建设步骤 一 组织成员对文化变革的反应 二 组织文化的实施原则 1 全员参与原则 2 领导身体力行 3 多样化系统化的原则 4 战略化原则 三 组织文化建设的步骤 1 建立组织文化实施机构 2 制定切实可行的企业文化体系 3 发动组织全体成员学习了解 4 将企业文化以制度形式确立下来 五 人力资源的跨文化管理五 人力资源的跨文化管理 46 一 人力资源跨文化管理的内容 二 人力资源跨文化管理的类型 1 移植 2 嫁接 3 文化合金 三 人力资源跨文化管理对策 1 派出人员的甄选和培训 2 管理人员的本土化 3 以宽容和容忍的态度对待文化冲突 4 逐步实施文化融合的策略 最终实现文化合金 六 案例分析六 案例分析 一 从企业文化看世界 500 强 二 优秀企业的八个特征 三 高效企业文化三个共性和四个不等式 四 精神激励十大黄金法则 五 新时代企业文化 六 海尔模式 制度与文化结合的典范 七 企业文化战略实施案例 八 建设企业文化 必须务实 九 企业文化建设三步曲 十 企业文化研究四大误区 十一 衡量企业病态的 25 项指标 第十一讲 人力资源管理模式比较 47 一 美国人力资源管理模式一 美国人力资源管理模式 一 人力资源完全市场化配置 二 人力资源管理的制度化和专业化 三 注重个人能力的用人制度 四 注重职业培训和继续教育 五 注重全球化人力资源管理 六 实施目标管理 七 市场调节员工薪酬 二 日本人力资源管理模式二 日本人力资源管理模式 一 终身雇佣制 二 年功序列制 三 企业内工会 四 通才型培训制度 五 日本人力资源管理的新发展 三 美国和日本人力资源管理比较三 美国和日本人力资源管理比较 一 威廉 大内的美 日本较研究 美 日人力资源管理比较 A 型 美国型 J 型 日本型 短期雇佣制终身雇佣制 个人决策过程集体的决策过程 个人负责集体负责 明确的控制含蓄的控制 迅速评价和升级缓慢评价和升级 专业化的职业道路非专业化的职业道路 局部关系整体关系 二 美国和日本人力资源管理模式差异的原因 48 1 美国和日本不同的历史背景 2 不同的文化背景 3 不同的自然条件 四 欧洲人力资源管理模式四 欧洲人力资源管理模式 一 欧洲人力资源管理模式 二 欧洲人力资源管理模式的特点 1 人力资源管理中的联合 多元包容思想 2 工资福利的制度化 3 社会平衡理论及社会伙伴思想的广泛存在 五 建设有中国特色的人力资源管理模式五 建设有中国特色的人力资源管理模式 一 中国国情 1 人口基数大 人力资源总量丰富且增长量高 表 我国人口 劳动力资源增长状况 总 人 口劳 动 力 资 源 总 量比上年增加总 量比上年增加 年份 万人 绝对数百分比 万人 绝对数百分比 占总人口 比重 195257482 26710 46 47 19821016544417276 845668329973112 2255 80 198310300813541 335833716542 9256 77 198410435713491 316015718203 1257 91 198510585114941 436211419573 2559 13 198610750716561 566406619523 1460 14 198710930017931 676560715412 4160 71 198811102617261 586696013532 0661 09 49 198911270416781 516836414042 1061 48 199011433316291 456973213682 0060 99 199111582314901 307116214302 0561 28 199211717113481 16721209581 3561 55 2 人力资源年龄构成较年轻 但老龄化趋势明显加速 3 人力资源的质量总体水平不高 文化素质偏低 我国人力资源的文化素质及其国际比较 单位 年份大专及以上高中初中小学不识字 中 国 19983 511 938 934 211 5 美 国 199446 5 44 6 8 20 6 日 本199020 7 43 7 33 60 3 加拿大199121 427 734 315 71 0 澳大利亚197121 5 48 3 29 30 9 韩 国199521 136 215 718 28 7 注 中国为从业人员的文化构成 美 日 加 澳 韩等国均为 25 岁及以上人口文化构成 其 中美 日 澳高中初统计为合计数 统计口径为初中 4 人力资源总量过于庞大 人力资源利用率不高 劳动力供需 矛盾突出 劳动就业压力长期沉重 5 劳动力供求的结构性矛盾日益突出 造成人力资源的浪费和 瓶颈 同时存在 6 物力资本投资和人力资本投资顾此失彼 人力资本投资强度 较低 7 中国企业的人事管理制度变革 50 中国企业人事管理制度的演进 日期年代阶段特点 1949 1952 萌芽阶段 统包统配 固定工制度 1952 1957 起步阶段 一长制 的前苏联管理模式 按劳分配 计件工资 奖励制度 1957 1966 发展阶段 厂长负责制职工代表大会制 职工参与的民主管理 两参一改三结合 计划经济体 制下的人事 管理制度 1966 1977 停滞阶段 强化 三铁 铁饭碗 铁交椅 铁工资 1978 80 年代初 探索阶段 劳动用工多元化 改革招工方法 加强就业培训与指导 90 年代中 末期突破阶段 采用劳动合同制 推进企业自主用工 优化劳动组织 实行承包制 改革工资 福利 就业 劳动争议仲裁等 传统人事管 理制度改革 创新 90 年代初一中期深化阶段 破 三铁 实行全员劳动合同制 劳动力 市场 社会保障制度等社会配套改革实施 创建现代化企业制度 人事管理向 人力资源管 理转变 90 年代末至今 人事制度改革 全面深化 并 向现代人力资 源管理过渡阶 段 股份制改造 抓大放小 企业改 制 企业破产 重组 全方位的体制 机制和 结构改革 接受和实践人力资源管理思想 探索建立中国特色企业人力资源管理制度 理论和方法 人事管理开始转轨 二 改革举措 1 从基础做起 实现人力资源管理的科学化 2 提升管理水平 实现管理的人本化 3 立足本国实际和民族文化 在比较和借鉴中实现管理的创新 化 六 案例分析六 案例分析 一 国外知名企业的管理绝活 二 外企的人性化管理 三 中美企业的五大差异 四 中外企业管理比较 51 五 中西方经理行为模式的 6 大差异 第十二讲 领导者与人力资源开发和管理 一 领导者的权威观与人员能动性一 领导者的权威观与人员能动性 一 两种权威观 1 领导影响力的主要来源有两方面 1 职位权力 2 个人权力 2 两种权威观 1 正式权限论 2 权威接受论 二 不同的权威观导致不同的领导行为 1 专制作风 2 民主作风 3 放任作风 三 不同的领导行为导致不同的下级行为 1 专制作风的领导通过严格的管理 重奖重罚 使组织完成 工作目标 具有一定的工作效率 但却造成了组织成员的消极态度 和对抗情绪的明显增加 以至于人员流动率高 出勤率低 不满事 件增多 劳资纠纷严重 领导者与被领导者关系对立 2 民主作风的组织工作效率最高 不仅能较好地达到工作目 标 而且组织成员积极主动 表现出高度的主观能动性和创造精神 52 3 放任作风工作效率最差 四 领导者应树立正确的权威观 1 正确权威观的内容 1 破除对职位权力的迷信 2 正确认识权力的来源 3 正确地使用权力 2 领导树立权威的误区 1 滥用职权 2 讨好下级 3 背景衬托 4 拉开距离 5 自吹自擂 二 领导者的人才观与队伍素质二 领导者的人才观与队伍素质 一 现代领导者应具备的人才观 1 人才是最宝贵的财富 2 人才是事业成败的关键 3 德才兼备是人才的基本标准 4 识才 育才 用才 留才是领导者的主要职责 二 人才观上的偏差带来队伍素质的缺陷 1 唯政治论与队伍业务素质的低下 2 唯台阶论与领导干部的逐级老化 53 3 求全论与过失性人才的浪费 4 单位所有制论与人才流动的艰难 5 能人决定认与腐败之风的盛行 6 人情论与裙带关系的羁绊 三 各级领导者面临人才观上的挑战 1 理论观念的变革 2 思维方式的变革 3 工作方式的变革 三 领导集体的心理结构与领导团队的优化三 领导集体的心理结构与领导团队的优化 一 领导集体心理结构的内涵 1 认识系统 它在人的心理活动中起着定向的作用 2 动力系统 它在人的活动中起着驱动的作用 3 调节系统 它对人的行为起着调节控制作用 二 改善领导集体心理结构与领导团队的优化 1 在认识系统上互补 2 在动力系统上共振 3 在调节系统上同步 四 领导者的价值观与组织文化四 领导者的价值观与组织文化 一 领导者是组织文化的缔造者 1 组织的主导价值观是领导个人价值观的群体化 2 组织领导者是组织文化更新的推动者 3 组织领导者是组织文化建设的指挥者 54 二 领导者应确立科学 高境界的价值观 1 事业至上 2 国家至上 3 信誉至上 4 奉献为荣 5 群体为高 6 以人为本 7 服务致胜 8 创新是命 9 安已修养 人比 际较 相行 互为 自我提示 骄傲自满 轻视别人 谦虚谨慎