吉姆·柯林斯与中国企业领袖谈领导力

优秀是卓越的敌人 这在中国也适用吗 优秀是卓越的敌人 这在中国也适用吗 财富财富 中文版 问 在 中文版 问 在 从优秀到卓越从优秀到卓越 这本书中 开篇就写道这本书中 开篇就写道 优优 秀是卓越的大敌 秀是卓越的大敌 在您看来 这一条对于中国企业 是否和您写作时研究过的美在您看来 这一条对于中国企业 是否和您写作时研究过的美 国企业一样适用 国企业一样适用 柯林斯答 柯林斯答 毫无疑问 今天中国有许多商业领袖都想创建卓越的公司 但创立 一家卓越的公司和拥有一家优秀成功的公司或是成为一名成功人士之间 有着很大 的区别 一家真正卓越的公司能够做出骄人的业绩 对其所在的领域产生独特的影 响 无论该领域是大是小 如果这家公司离开了 就会留下一个无法填补的空洞 其他任何公司都填补不了 要想达到这个目标 只做到优秀是不够的 要成为无可替代 达到非你不可的 境界 就要下决心建立远远超越 成功 的公司 也就是卓越的公司 发现并界定发现并界定 第五级领导第五级领导 问 您在书中写到 在从优秀到卓越转变的关键时期 每一家实现跨越的企业问 您在书中写到 在从优秀到卓越转变的关键时期 每一家实现跨越的企业 都有一个您所谓的都有一个您所谓的 第五级领导第五级领导 那么 那么 第五级领导第五级领导 有哪些特质呢 有哪些特质呢 答 答 首先 让我来解释一下这个理论是怎么来的 先谈谈我们是如何看待这个 世界的 以及这样的世界观如何让我们有了出乎意料的发现 我要强调 这并不是 我起初想发现的 也没想到会发现 而是我们运用实证手法进行研究时的意外收获 我在和杰里 波拉斯 Jerry Porras 合著 基业长青 的过程中学到了一些 研究方法 我将这些方法运用到 从优秀到卓越 再造卓越 及其他的研究当 中 过去 20 多年 其实我们所做的就是观察那些在长时间内保持卓越的公司 并 与一些拥有同等机会和资源 却没能实现跨越的公司进行对比 我们一直在追问 它们之间的差距在哪里 从优秀到卓越 对比了那些实现跨越的公司与没有实现 跨越的公司 既然它们一开始的条件十分相似 那么差距到底在哪里呢 我们一直在观察过往的失误 就好像在回顾一支常胜不败的体育队伍 一个 卓越的体育王朝 例如 在特定的一段时间 这支队伍保持了多年的常胜记录 我 们就要问 为什么能保持不败 它与其他队伍有何不同之处 也许这支队伍如今已 风采不再 但在过去某个时期 它是卓越的 我们就研究那段时期 所以 用同样 的方式 对于一家 从优秀到卓越 的公司 我们研究的是他们实现跨越的阶段 并与同时期的其他公司进行对比 在研究一开始 我就对研究小组说 我们所研究的不是领导力 我之所以 这么说 是因为我一直很怀疑 领导者就是一切 的说法 这种说法不足以解释这 个纷繁复杂的世界 也许有这样一个概括性的答案会让我们感觉不错 反正一切只 跟领导者有关系 但我认为世界没那么简单 其次 我认为这种想法会让我们对其 他的影响因素视而不见 如果我们一再强调 卓越的领导 那我们就会一直原地 打转 所以 我对研究小组说 我对 领导论 这种事情很怀疑 所以我们不研究 领导者 我们的研究小组完全是以数据说话的 除非数据说明我是对的 否则我不可能 说服他们 有一次 他们来找我 说我忽略了一些很重要的东西 他们认为吉列公 司 Gillette 的 CEO 科尔曼 莫克勒 Coleman Mockler 金佰利公司 Kimberly Clark 的 CEO 达尔文 史密斯 Darwin Smith 以及波音公司 Boeing 的 CEO 比尔 艾伦 Bill Allen 这些领导者都在企业走向卓越的过 程中扮演了至关重要的角色 你不能把他们的作用排除在外 研究小组坚持认为 卓越公司的领导者不同于其他公司的领导者 而这个观点 最终让我们建立起了 第五级领导 这个概念 这也正是那些卓越公司更胜一筹的 地方 你可以把我们的分级看作不同的层次 例如 第一级是个人能力 第二级是团 队技能 第三级是管理技能 第四级是领导力 那么第四级经理人是优秀的领导者 管理者 兼具团队精神和个人能力 除此之外 还有更高的一层 这些人兼备谦逊 的品质和雄心壮志 一种绝对意义上的 几乎带有强迫性的 强烈得无法估量的 雄心壮志 而且并非为了一己私利 这就是 第五级领导 他们的与众不同之处正在于此 他们想要建立卓越的公司 打破摩尔定律 Moore s Law 他们想要改变社会 建造影响成千上万儿童的主题乐园 做一 些远远超越小我的事情 的确 看到他们 你会说 这些人真是雄心勃勃 而他们不是为了自己 而是 为了把事情做好 建立卓越的企业并留下不可磨灭的足迹 这并非是为了一己私利 正因为他们有着超越个人利益的远大理想 所以才有动力做出那些最痛苦的抉 择 比如停产 出售部分业务 大规模员工调动等 因为这不是为了他们自己 这 就是意志力的来源 他们并不是为了自身利益 这就是 第五级领导 归根结底 这是一个简单的问题 你奋斗的目标是什 么 问 是不是说 您发现第五级领导通常性格谦逊 还是他们对企业都抱有强烈问 是不是说 您发现第五级领导通常性格谦逊 还是他们对企业都抱有强烈 的野心 的野心 答 答 他们本性谦虚 但并不一定能从外表上看得出来 我们发现了许多不同的 表现类型 但我要强调的一点是 谦虚跟外在的行为举止无关 事实上 我们研究 过的大部分第五级领导就像是勤恳犁地的马 而不是那些漂亮的赛马 他们通常都 是内向的人 并非具有特别的人格魅力 甚至有些人不太会交际 比如 金佰利公司的 CEO 达尔文 史密斯就是个有点怪的人 在他看来 一种 好的社交活动 就是他一个人坐在拖拉机上 在房子跟前来回运石头 在他看来这 是种享受 对吧 就是来回运石头 曾经有人问他 你是个什么样的人 他的回 答很简单 怪人 他不是那种左右逢源的人 却是最卓越的领导者之一 但是还有另外一种领导者 就像施乐公司 Xerox 的 CEO 安妮 马尔卡希 Anne Mulcahy 我非常崇拜她 她曾面临一系列非常大的困难 当时公司深陷 困境 这样一个老牌公司甚至可能就此倒闭 但她使施乐起死回生 她非常有人格 魅力 而且很会社交 我见过她让上万人感动落泪 手舞足蹈 欢呼雀跃 她的感 染力之强 能让人兴奋异常 然后你就会问自己 一个是坐在拖拉机上的达尔文 史密斯 另一个是极具人 格魅力 能让你如沐春风的安妮 马尔卡希 是什么共同特质让他们如此与众不同 那就是他们都不是为了自己 这才是关键 他们最关心的是要尽其所能 创立或重整一个伟大的企业 让其在他们卸任之 后仍能屹立不倒 体现出真正的价值 尽管他们性格迥异 但他们内心有着相同的动力和钢铁般坚定的意志 你见过安妮 马尔卡希 就会发现她是个很好的人 但为了拯救施乐 她会做 出任何艰难的抉择 她曾说 我从来没期望过抉择是容易的 并不是说做决定 很容易 而是你不得不做决定 达尔文 史密斯卖掉了金佰利旗下的造纸厂 公司几百年的历史就此断送 这 是一个艰难的抉择 但正像他所说 如果你的胳膊里有癌细胞 那你就得有勇气 把胳膊砍下来 所以 第五级领导不一定都是谦虚 内向的 也不一定都缺乏领袖魅力 但他 们都有一股坚毅的精神 能够做出痛苦的决定 最后 他们之所以谦逊 是因为他 们从不觉得自己已经解决了所有的问题 总是如履薄冰 这种态度令他们一直处于 领先优势 他们对现实的残酷程度始终保持清醒的认识 接班人计划接班人计划 问 现在 问 现在 财富财富 世界世界 500500 强排行榜中 有强排行榜中 有 4242 家中国大陆公司 而在家中国大陆公司 而在 20012001 年仅有年仅有 1010 家 这些公司中很多还很年轻 所以选择接班人的问题眼下看来非常重家 这些公司中很多还很年轻 所以选择接班人的问题眼下看来非常重 要 也正是时候 根据您的研究 一个好的要 也正是时候 根据您的研究 一个好的 CEOCEO 应该花多少时间 提前多久开始考应该花多少时间 提前多久开始考 虑培养接班人的问题呢 该投入多少精力 这一过程应该有多透明 虑培养接班人的问题呢 该投入多少精力 这一过程应该有多透明 答 答 在回答你这个有关接班人的问题之前 我首先要指出 有意思的是 企业 家 entrepreneurs 和企业建设者 company builders 是两个截然不同的概念 例如 英特尔公司 Intel 的戈登 摩尔 Gordon Moore 比尔 盖茨 Bill Gates 戴维 帕卡德 David Packard 还有索尼公司 Sony 的盛田昭夫 Akio Morita 他们一开始是创业者 然后才成为企业建设者 所以 对于那 些想要创立公司 有创业精神的年轻企业家来说 他们要做的第一件事就是转变 要对自己说 我现在要从一个创业者转变为一个企业建设者 卓越的创始人都 是这样做的 用我和杰里 波拉斯的话来说 他们由报时人转变为造钟师 这是一个有意识 的转变 这与他们的性格无关 而是一个决定 以山姆 沃尔顿 Sam Walton 为例 他曾是个创业者 靠一个便利店起家 之后在漫长的职业生涯中造就了沃尔玛 Walmart 的巨大成功 他临终前 还在 病榻上与分店主管开会 他一生致力于此 他总爱说 我有推销员的性格 但拥有 运营者的灵魂 他确实拥有 造钟师 的心态 所以当他日益转变为企业建设者 的时候 他也真正启动了沃尔玛这架庞大的机器 当时 他将公司的业绩做到年收入 300 400 亿美元 但他一直都很担心公司未 来的发展 因为他知道自己不可能永远掌管公司 他开始在公司里物色人选 并且 看中了几个人 但最终证明这些人并非都是继任的恰当人选 然后他将公司顺利交 接给戴维 格拉斯 David Glass 格拉斯的性格和山姆 沃尔顿完全不同 这 又涉及到我们之前谈到的 第五级领导 我想 山姆之所以这么做 就是想要证 明企业的成功与领导者的性格无关 企业的成功在于那个能够创立 领导企业的人 沃尔顿将公司移交给了戴 维 格拉斯 然后怎样了呢 现在沃尔玛的年收入为 4 000 亿美元 而美国商业史 上最伟大的企业家之一山姆 沃尔顿过世的时候 沃尔玛的年收入还不足 1 000 亿 美元 沃尔玛在不断地发展 为什么呢 因为沃尔顿的接班人计划做得非常成功 他从一个创业者转变成了一个企业建 设者 将公司移交给了别人 沃尔顿并非在权力交接前几个月甚至几年前才开始挑选继承人 而是在几十年 前就开始关心这一问题了 因为他创建企业的时候 就希望企业在他离开之后仍然 是成功的 所以 回到你一开始的问题 我认为一个好的接班人计划是绝对重要的 而且 我还要指出一点 首先 无论你作为企业建设者也好 创业者也好 CEO 也好 只有在你的继任 者成功之后 你才算交出了圆满的成绩单 别以为一卸任 你的表现就可以盖棺定 论 所以 如果你没能像山姆 沃尔顿那样谨慎地选好接班人 那么你继任者的失 败也就意味着你的失败 这一点很重要 如果你的接班人失败了 你也就失败了 问 在书中 您给出了很多成功完成权力交接的例子 那么交接过程的透明度问 在书中 您给出了很多成功完成权力交接的例子 那么交接过程的透明度 应该有多高 还是说 这通常是个封闭的过程 只是公司创始人挑选结束后宣布自应该有多高 还是说 这通常是个封闭的过程 只是公司创始人挑选结束后宣布自 己的决定而已 己的决定而已 答 答 这有很多不同的情况 有时候 被看中的继任者会承担越来越多的责任 你一眼就能看出谁能 到位 比如 当戴维 格拉斯成为沃尔玛 CEO 的时候 没有人觉得意外 当然也有其他耳熟能详的例子 如通用电气公司 General Electric CEO 杰 克 韦尔奇 Jack Welch 他的上任就让人们觉得很意外 不过 无论意外与否 通用电气前任首席执行官瑞格 琼斯 Reg Jones 在选定韦尔奇之前 花了很多 精力考验了很多人 尽管这个过程也算透明 但谁是真正的赢家并不那么显而易见 无论过程如何 我认为最重要的是选出最适当的人选 并且保证权力顺利交接 在 再造卓越 这本书中 我们研究了那些卓越却最终失败的公司 如果你还 记得的话 我之前说过我对领导力的怀疑 但后来我不得不承认 第五级领导 的 重要性 当我们开始研究公司衰败的过程 我们有了更多的发现 我现在仍然不相信 一个领导者单枪匹马就能成就一家卓越的企业 没有证据 证明这种说法 但我确实相信将权力赋予一名错误的领袖的确可以让公司垮台 几 乎没有什么错误是犯不起的 大部分情况下 犯了错误还可以补救 但选错接班人 却是无法弥补的 CEOCEO 的沟通技巧的沟通技巧 问 您曾提到很多卓越的问 您曾提到很多卓越的 CEOCEO 并不具备特别的人格魅力 这是否说明沟通技巧并不具备特别的人格魅力 这是否说明沟通技巧 对对 CEOCEO 而言不重要呢 如果没有出色的沟通技巧 一个优秀的而言不重要呢 如果没有出色的沟通技巧 一个优秀的 CEOCEO 能成为一个卓越能成为一个卓越 的的 CEOCEO 吗 吗 答 答 我想这取决于你如何定义沟通 个人魅力与有效沟通有很大区别 我相信 在我们研究过的卓越 CEO 中 每个人都是有效的沟通者 尽管这些人中大部分不是 那么具有个人魅力 他们是如何沟通的呢 一部分可能是通过言语交流 但表达通常不是他们的强 项 其实主要是通过决策 他们能够将决策有机地串联起来 而最重要的莫过于人 事决定 让我来非常简短地讲述一个关于沟通 前进方向和清晰度的故事 几年前 在吉列公司从优秀向卓越过渡的时期 公司内部曾有过激烈的辩论 吉列 CEO 科尔曼 莫克勒在发展钢铁产品还是塑料产品之间难以抉择 换句话说 要么公司走高端路线 生产如锋速 3 Mach III 这样的高端剃须刀 这需要在研 发和生产上投入大笔资金 即所谓的 钢铁战略 要么公司走向低端 生产塑料 的一次性产品 也就是所谓的 塑料战略 莫克勒不知道怎样选择才正确 因为两种战略都各有利弊 他所做的就是集中 两方观点 一方是钢铁阵营 另一方是塑料阵营 然后研究 讨论两种战略各自的 优点 他会聆听员工的辩论 思考两方的论点和证据 直到他想清楚了为止 最后 他的结论是钢铁战略才是最佳选择 那么 他是如何传达这一点的呢 他选出了钢铁阵营中的领军人物 让他来负 责剃须刀业务的发展 此时 大家已经非常明确公司的方向和战略 知道什么战略 更加明智 哪一方赢得了辩论 用一个简单的人事决定指出战略方向 这种沟通方 式要比他发表 10 次演讲或是写下千言万语有效得多 回到之前的问题 科尔曼 莫克勒是不是一个沟通高手 如果你听过他的 演讲 你就知道他不是 他的确不善言辞 但如果你问他的沟通是否有效 那么回 答是肯定的 他通过决策实现了高效的沟通 美国公司还是中国公司学习的典范吗 美国公司还是中国公司学习的典范吗 问 您问 您 20032003 年曾在年曾在 财富财富 杂志发表过一篇文章 题为杂志发表过一篇文章 题为 史上最伟大的史上最伟大的 1010 位位 CEO CEO 考虑到近几年发生的情况 您认为美国公司还是中国公司学习的典范吗 考虑到近几年发生的情况 您认为美国公司还是中国公司学习的典范吗 答 答 我不认为美国的商业模式就是典范 在美国也有很多平庸的公司 如果认 为只有美国的工商企业 尤其是美国公司具有智慧 那就太自大了 所以 我不认 同这种说法 真正关键的问题并不是美国企业与中国企业的比较 也不是欧洲企业与拉美企 业的比较 而是优秀与卓越的比较 如果你看过我们的研究 你就会知道所有的卓越公司都有其对照公司 有很多 美国企业是负面教材 我们将其称为对照公司 所以 如果你将这个问题看作是 卓越的美国公司 与 非卓越的美国公司 之间的对比的话 那么就不存在 美 国公司 的问题 剩下的就是 卓越 与 非卓越 的对比 这就是我的框架 寻找卓越的公司 我们能从它们身上学到什么 而不是仅限 于一个国家 你之前提到了那篇文章 史上最伟大的 10 位 CEO 回顾这些人物是很有 意思的 他们每个人都各有特色 但都是伟大的榜样 至今依然如此 例如 查尔 斯 科芬 Charles Coffin 真正构建了 20 世纪最长盛不衰的公司通用电气 他 一直追随着公司创始人托马斯 爱迪生 Thomas Edison 爱迪生是一位发明天 才 但他的管理模式是 一个天才加 1 000 个助手 山姆 沃尔顿在挑选接班人 的问题上表现出惊人的能力 金佰利公司的达尔文 史密斯有卖掉造纸厂的勇气 波音公司的比尔 艾伦将世界带入了喷气式飞机时代 而戴维 帕卡德的诸多发明 与现代科技公司直接相关 开创了硅谷公司架构之先河 凡此种种 不一而足 我对未来一代中国 CEO 提出的挑战就是 你们之中有谁会成为下一个戴维 帕 卡德 查尔斯 科芬 比尔 艾伦 只要有人写到伟大的 CEO 就势必会提到他们 他们目光高远 并能将梦想变为现实 他们每个人所做的事情都彻底改变了世界发 展的轨迹 那些赚了一大笔钱然后退休的人是不会上榜的 回到你的问题 美国公司还是 中国公司学习的典范吗 这些企业家仍然是非常好的典范 当然 我们会看到相似 的一群人出现在中国 俄罗斯 拉美和欧洲 教育商业领袖教育商业领袖 问 您本质上是位教育家 当今世界正发生巨大变化 您如何看待商学院以及问 您本质上是位教育家 当今世界正发生巨大变化 您如何看待商学院以及 其他形式经理人教育的发展 其他形式经理人教育的发展 答 答 你知道 我们研究过的那些最出色的领袖 内心里永远是一个学生 我想 他们一直把自己看作是所在领域的新手 他们一直在不断地提出问题 去哪里学习 是商学院还是经理人教育 这些都不重要 归根到底 关键是具备从实践中学习的 能力 你可以从他人的实践经验中获益 这也是为什么案例分析法仍然是商学院非 常有效的教学方法 我认为最重要的是一种终生学习的态度 也就是在 70 85 岁的这个年龄段 仍 然有从出生到 15 岁这个年龄段的求知欲 如果你有这样的态度 那么每个 15 年的 周期中你都在成长 学到像人生第一个 15 年一样多的东西 这与你在哪里学习无 关 也并不等于说你拿到一个学位 就万事大吉了 我很幸运 能拥有很多伟大的导师 部分原因是我一直在寻找能够成为我导师 的人 我希望向彼得 德鲁克 Peter Drucker 学习 让我惊讶的是 我第一次 见他的时候 他已经 86 岁了 一见面就开始问我问题 当时我才 37 岁 而他却非 常有兴趣向我学习 所以我等了很长时间才有向他发问的机会 他有时会拿着一张 从前学生的名单 随机打电话给已经毕业工作了十年的学生 他会跟他们说 嘿 我是彼得 最近怎么样啊 我遇到过的一些非常出色的商业领袖都是好奇心很强的人 他们想要弄懂一些 事情 他们想要挖空你的脑袋 他们总是试图把事物联系起来 他们明白一个道理 人们不知道的永远比知道的多 也许这也是 第五级领导 谦虚品质的一部分 认 为自己很博学 跟认识到自己所知甚少 是有极大区别的 意识到自己的无知 就 是谦逊的一种表现形式 问 如果要您给一家有全球扩张计划的中国公司提建议 您会建议他们雇用从问 如果要您给一家有全球扩张计划的中国公司提建议 您会建议他们雇用从 国际商学院或美国商学院毕业的国际商学院或美国商学院毕业的 MBAMBA 和和 EMBAEMBA 吗 您认为这重要吗 吗 您认为这重要吗 答 答 我认为这并不重要 重要的是招纳贤才 然后让他们承担起责任 他们可 能有各自不同的背景 就拿宝洁公司 Procter Gamble 来说吧 宝洁公司成立于 1837 年 此后 尽管经历了巨大的变化起伏 但一直欣欣向荣 那时候还没有商学院呢 但宝洁却 能够长盛不衰 一个很关键的原因就是他们一直注重吸收人才 并基于公司的价值 体系 行为方式和不同的品牌培养这些人才 他们通过实践 不断检验谁才是符合 公司价值标准并能够做出成绩的人 宝洁公司从 1837 创立时起就一直坚持这么做 那时它还是一家小公司 如今 宝洁从世界各地的商学院和其他各种学校招聘人才 但思想是一致的 招纳年轻的 人才 让他们在宝洁的体系中一起成长 然后根据其表现出的实践能力 留住最优 秀的人才 这至今仍是卓越企业长盛不衰的一大品质 所以 如果我现在是一家中国公司的领导 我要问的问题是 我们怎样才能招 纳青年才俊 并且在实践中考验他们 这样当我们进军海外市场的时候 就能够在 公司内部物色已经证明自身实力的人才 让他们肩负更多的责任 如果不这么想 那么总有一天 当企业扩张到一定程度 你将无法再找到合适 的人才满足公司的发展需求 重温刺猬理念重温刺猬理念 问 能说说刺猬理念及其对中国公司的重要性吗 问 能说说刺猬理念及其对中国公司的重要性吗 答 答 首先来说说这个理念的本质 据我们的研究 能成功从优秀走向卓越的企 业 都非常清楚如何将精力正确投入到三环重叠之处 第一 他们有极大的热情 第二 他们懂得自己在什么方面能做到世界顶尖 第三 他们明白什么是驱动其经济引擎运转的关键力量 如果你从个人层面来看 当你做一件自己喜欢并真正擅长的事情 对它充满热 情 能够创造出人们愿意购买的附加价值 那就具备了成功的条件 我认为这一法 则历久弥坚 无论是在 200 年前还是 200 年后 无论是在美国还是世界其他地方 这一原则都适用 没有热情 你就无法成就伟大 热情 再加上出众的本领去做你格外擅长的能 带来回报的事情 这样飞轮就能转起来了 我仍然坚信热情的重要性 如果对所做的事情没有深厚的热情 没有一股无论 多艰难都深信不疑 始终喜爱的非常精神 你将会因为缺乏韧劲而被摧毁 世界变 幻莫测 非人力所能控制 没有热情 是不可能长盛不衰的 在今天这个正变得越来越残酷的世界上 如果你没有独特的优势 就会在竞争 中落败 这个道理我认为无比真实 这也使得刺猬理念变得更为重要 第三 增加价值 驱动经济引擎 建造经济引擎越来越难 而且还常有变数 可能会被全球性力量 科技进步或是其他势力所破坏 然而 你得有能力回头找到 真正的经济引擎 否则你总有一天会完蛋 所以 你不能只有热情和某个领域的世 界最佳 你必须通过种种方式找到全部三个环节 我也开始思考 在别的文化中三环理论会怎么样 这纯粹只是假设 我还不确 定其可行性 但也许还有第四环的存在 一个与特定文化相关的环 比如 在某个 国家 这第四环可能是你与该国政府的关系 或是人际关系 有印度的朋友曾经告诉我 如果在当地有延续几代的个人或家族渊源 这会对 企业的发展大有帮助 所以 这或许可以成为第四环 维护核心价值 阴和阳维护核心价值 阴和阳 问 您说过 长盛不衰的卓越公司能够维持其核心价值 同时又能根据环境的问 您说过 长盛不衰的卓越公司能够维持其核心价值 同时又能根据环境的 变化及时调整战略 哪些跨国公司在这方面做得特别好 变化及时调整战略 哪些跨国公司在这方面做得特别好 答 答 我能想起来的公司 有宝洁 强生 Johnson Johnson 和可口可乐 Coca Cola 他们的业务遍及全球 这个概念其实就是阴阳的概念 一方面是持续性 另一方面是变化 一方面是 要保存 维持的东西 另一方面是要发展的东西 一方面是稳定的核心价值 另一 方面是变化的方法 策略和结构 对于跨国公司来说 当然我认为这也适用于中国企业 核心价值是不变的 但要根据当地不同的情况采取不同的做法 有些公司 机构 大学或者宗教组织常会把传统和价值混为一谈 因而犯错 传统固然重要 但如果把传统看作是价值 那么自我更新能力就会受阻 传统需要 变化 演进 而价值是不变的 企业社会责任在中国企业社会责任在中国 问 根据过去九年关于中国企业家对企业社会责任态度的年度调查 我们发现问 根据过去九年关于中国企业家对企业社会责任态度的年度调查 我们发现 越来越多的企业认识到 增强企业社会责任可以提升公司业绩 您认为在中国企业越来越多的企业认识到 增强企业社会责任可以提升公司业绩 您认为在中国企业 走向全球的过程中 这会成为一种优势吗 走向全球的过程中 这会成为一种优势吗 答 答 首先 根据 基业长青 中的实证研究 并不是所有卓越的公司都将社会 责任作为企业价值体系的一部分 但有些公司是这样做的 拿我最喜欢的美国公司之一 巴塔哥尼亚 Patagonia 来说吧 它的创始 人伊冯 乔伊纳德 Yves Chouinard 是个很有趣的人 在上世纪六 七十年代 攀岩者需要借助岩钉 他们会带着金属长钉和锤子 我记得我第一次攀岩是在 1974 年 我们要将岩钉敲入岩石里 一直发出 乒乒乒 的声音 如果越往深处 凿 它发出的响声越尖 那就说明岩钉打得越结实 把绳子栓上去就越牢固 这会 让你感觉很好 但问题是 如果一座山有上千人攀爬 那么岩石上就会有很多岩钉 即使下一 个人把这些岩钉撬出来 石面上仍会留下很多孔 伊冯 乔伊纳德的公司生产岩钉 他发现了这个问题 说 这是不对的 在 上世纪 70 年代初 他的公司就发表了 无痕攀岩宣言 并研发了新的攀岩用具 既可以坚固地插入岩石中 又不会给岩石表面留疤 乔伊纳德领着一队攀岩者开始 改变攀岩方式 在我开始攀岩两年后 我就再也没用过岩钉 今天 我们基本上都 是无痕攀岩 几乎不会在岩石面上留疤 如果你问伊冯 这是否是他的商业战略 他会说 不 我只是觉得以前的做法 不对 在认识到问题之后 他会进一步找出解决方法 并让人们看到他的解决方 法 此后 巴塔哥尼亚就成了世界上最成功的户外体育用品公司之一 所以 对于企业社会责任 如果你只是随大流 那你就没抓住要点 如果你像 伊冯一样 意识到某些事是错的 因此设法做出改变 那将会是强大的推动力 因 为这是你真的想要去做 企业的成功和从企业社会责任的角度看待世界 这二者之 间并不矛盾 超越股东价值超越股东价值 问 您在书中提到 那些长盛不衰的卓越公司不仅仅是为了给股东带来回报 问 您在书中提到 那些长盛不衰的卓越公司不仅仅是为了给股东带来回报 他们还有更高的目标 有没有公司一开始并没有这么高远的目标 但渐渐转变 去他们还有更高的目标 有没有公司一开始并没有这么高远的目标 但渐渐转变 去 追求更高的目标 追求更高的目标 答 答 首先我想澄清一点 并不是说那些公司都一直怀有远大的目标 只是说他 们的目的不仅限于赚钱 就像威廉 麦克奈特 William McKnight 建立 3M 公司时一样 他的初衷就 是通过创新来解决问题 如果你问他这会对世界产生什么影响 他会说 我也不知 道 我所知道的就是 如果不创新我们可以赚这么多钱 而在创新之下 我们可以 赚那么多钱 我们只是认为后者更酷 因为创新就是我们的宗旨 再比如 索尼公司它于 1945 年在东京一栋被炸坏的大楼里起步 盛田昭夫和 井深大 Masaru Ibuka 成年的时候 日本百废待兴 饱受耻辱 他们的目的就是 改变日本产品在全球市场上质量低劣的形象 进而提升日本的国家文化和地位 当 然 他们起初做的电饭煲等产品失败了 但他们有着更高远的目标 这与整个民族 休戚相关 再来看看雅芳 Avon 钟彬娴 Andrea Jung 曾谈过雅芳的意义所在 对 她来说 雅芳不仅仅是做化妆品 而是为全球女性创造难以企及的创业机会 让她 们能够自立自强 我认为史蒂夫 乔布斯 Steve Jobs 也不只是为了追求股东财富最大化 我最喜欢举的一个例子就是纽克钢铁 Nucor 他们的目的不是通过钢铁使 世界变得更美好 而是肯 艾弗森 Ken Iverson 内心深处对等级制度的深恶痛 绝 痛恨以不同的态度对待管理层和工人阶层 仿佛管理层就高人一等 他认为这样的做法是错误的 他讨厌这样 他认为这是在贬低他人 所以 当他开始在纽克组建自己的 制球部门 时 就建立了以平等为核心的 部门文化 树立了 风雨同舟 的精神 如果某一年业绩不好 经理人受到的损失 会比工人更多 他想做的就是尽最大努力消除等级差异 刚开始 这种文化仅限于艾弗森所在的部门 并没有在全公司推广 当时公司 产品众多 正走向破产边缘 所以 董事会力图寻找表现出色的经理人 他们发现艾弗森的部门非常成功 便决定 肯 你就是下一任的 CEO 然后 他将平等的精神推广到全公司 当时是 1965 年 35 年以来 公司没有 一年是不赢利的 这在钢铁行业是个了不起的记录 纽克从灾难边缘崛起 成了美 国最盈利的钢铁企业 这种平等精神并不是 1920 年公司创立之初就有的 而是艾弗森 1965 年成为 CEO 后才提出来的 但自那以后 公司一直秉承这种精神 这从另一个角度说明 如果一家公司的管理思想中唯一或最高的目标就是追求 利润和现金流的话 那么这样的公司只能流于平庸 可能顶多算是优秀 以戴维 帕卡德为例 他非常清楚惠普公司 HP 的根本任务就是做出技术贡 献 让产品运转得更好 如果不能对技术有所贡献 惠普公司就不应该去做 就这 么简单 但他也曾说过 惠普的业务必须有足够的利润和大量现金流 因为他们不想负 债 惠普要靠现金流来提供资金 因为他不希望公司看债权人的脸色 那么 到底哪个才是戴维 帕卡德呢 两者都是 如果只是谈远大的目标 没 有实际的业绩 就不可能成就一个的卓越企业 只有将两者结合在一起 企业才能 长盛不衰 正如彼得 德鲁克所说 好的意图并不能成为无能的理由 卓越的领袖直面残酷现实卓越的领袖直面残酷现实 问 你写了很多文章 强调问 你写了很多文章 强调 CEOCEO 和董事会直面残酷现实这一点非常重要 这在和董事会直面残酷现实这一点非常重要 这在 任何文化中都是一个挑战 尤其是在中国 因为中国人倾向于向高层隐瞒坏消息 任何文化中都是一个挑战 尤其是在中国 因为中国人倾向于向高层隐瞒坏消息 CEOCEO 们怎么做才能确保可以直接了解残酷的现实呢 们怎么做才能确保可以直接了解残酷的现实呢 答 答 这一点如何强调都不为过 在 再造卓越 一书中 我们发现一个可怕的 事实 那就是企业可能已经在衰败了 但外面看起来还很健康 完全没有意识到残 酷的现实 所以 领导者怎么做才能了解残酷的现实呢 首先 允许人说话和听到真话之间有很大区别 卓越的领袖往往指出问题 而 不是仅仅陈述事实 这是非常实用的方法 任何领导者都可以使用 也就是问问自己 我提出的问 题和陈述的事实的比例是多少 其次 在提出问题的时候 不要问他人的观点 而要问经验事实 要问 实证 证据是什么 卓越公司如何倒下卓越公司如何倒下 问 在问 在 再造卓越再造卓越 中 您概括了曾经辉煌的公司衰落的五个阶段 您认为这中 您概括了曾经辉煌的公司衰落的五个阶段 您认为这 在不同地域 不同文化中都适用吗 在不同地域 不同文化中都适用吗 答 答 我一直对企业如何自取灭亡很感兴趣 因为在研究中 我们看到一些公司 曾经辉煌一时 最后还是衰败了 这是非常可怕的 因为如果这些卓越的公司也会 衰败 就意味着任何人都是脆弱的 无论你曾经多么成功 甚至过去越是成功 你 就越该担心 当我们观察这些企业时 我们发现企业的衰败有五个阶段 与人患癌症很类似 很多人有家人或朋友罹患癌症的经历 癌症的发展就有好几个阶段 可能外表看上 去很健康 但实际已经患病 事实上 我们研究的案例表明这同样适用于公司 有 的公司看上去不会垮 但直到病情发展到第四阶段 人们才知道这个公司有麻烦了 前三个阶段 他们外表看上去一直很健康 然而 不同的是人罹患癌症不完全是自己造成的 而公司通常都是毁在自己手 上 至少我们的分析得出了这样的结论 在资本主义体系或瞬息万变的市场中 没有什么定律表明成功之后必然会走下 坡路 但是 人们在成功之后若变得非常高傲自大 那问题就来了 所以 衰败的第一阶段是傲慢 我一直很喜欢古典学教授 J 卢夫斯 菲尔斯 J Rufus Fears 给 傲慢 下的定义 会对无辜者造成伤害的蛮横的自大态 度 这个定义来源于古希腊 我们可以看出骄兵必败这个道理在几千年前就相当 普及了 对公司而言 处于傲慢阶段的表现之一就是无所畏惧 不再担心失败也许近在 眼前 当你认为成功理所应当 成功全部归功于你 自己真有那么了不起 对着镜 子说 我们之所以成功 是因为我们是最棒的 那你就有麻烦了 事实上 当你认为自己伟大的时候 就已经不再伟大了 所以 第一步就是要 在顺境中保持谨慎 意识到你也许只是运气好 自己并没有那么棒 只是碰巧走 运 一直保持着如履薄冰的心态 还有两种行为也是第一阶段的典型表现 一是对于你所做的事情和做事方式越 来越自满 而不去弄清楚你为什么要做这件事 以便必要时随机应变 换言之 应 当弄清楚你做事的目的和成功的原因 第二点涉及企业家对机会的偏好和开拓的欲望 他们常会忘记 下一个伟大的 业务很可能是自己已经成功的业务 一旦他们取得了成功 他们就想要开始新的冒 险 探索新事物 而不再去管之前的业务 这就是自满的突出表现 而最重要的是要继续关注最初为你带来成功的 飞轮 参见 从优秀到卓越 一书中的飞轮效应 译注 第二阶段就是 毫无章法 盲目扩张 我可以想象 在中国 经济飞速发展 机会俯拾即是 但你去看那些卓越公司的沉浮 你就会惊讶地发现 当机遇和增长 可能令其乱了章法的时候 这些公司很善于拒绝机遇 拒绝增长的诱惑 让我来从 三个方面解释一下 首先是我所说的帕卡德定律 Packard s Law 我认为它道出了管理的精髓 戴维 帕卡德是惠普公司的创始人之一 他曾说过一句有趣的话 一个卓越的公司 更可能由于机遇过多 消化不良而倒闭 而不是由于机会匮乏 我想 也许现在就有很多中国公司由于机会过多而面临消化不良 帕卡德定律指出 如果企业的利润 规模 复杂性和新项目增长过快 导致关 键岗位没有合适的人才来实现这种增长 就会失败 所以 增长的制约因素并非外界机会 而在于关键岗位能否找到足够多的合适 人选 如果增长已经大大超过了现有人才的能力范围 就要自律地对增长说 不 第二 盲目扩张的一个常见迹象就是官僚作风的滋长 合适人选不需要太多规 章约束 但如果关键岗位上合适的人越来越少 那公司就不得不开始订立各种规矩 合适的人选就会不满这种官僚风气 因为这不是他们所追求的 第三点与 刺猬理念 相关 也就是 三环理论 缺乏自律的领导会说 我 们要大胆尝试未经检验的伟大想法 比如巨额收购或大胆涉足新领域 但这完全 经不起 三环理论 的检验 要么公司对此毫无热情 要么无法做到世界最好 或 是有悖于核心经济引擎 只要有一条不符 那么你就是在盲目追求增长 关键要在公司规模 复杂性 利润和机会增长的同时加强自我约束 为关键岗位物色合适人选为关键岗位物色合适人选 问 在问 在 再造卓越再造卓越 中 您指出合适人选的五个特质 其中一个是对公司和工中 您指出合适人选的五个特质 其中一个是对公司和工 作的热情 那么作的热情 那么 CEOCEO 是否有责任带头创造这样的热情呢 是否有责任带头创造这样的热情呢 答 答 如果 CEO 没热情的话 公司一定死气沉沉 必须有真正富于感染力的热情 你也许会认为对我们研究的一些行业 人们很难产生热情 如大宗商品 钢铁 食 品杂货 但的确有人对这些行业非常有热情 同时 他们也可能对公司文化 价值观和追求卓越充满热情 值得人们付出热 情的事情有很多 最重要的是那些关键岗位 我认为在这些位置上的人必须对他所做的事有热情 否则就无法做出成就来 我想 还是要去寻找那些本来就充满热情的人 热情不一定能培养出来 在 从优秀到卓越 中 我们一直在思考一个问题 就是那些没什么个人魅力 的高管是如何激励员工 让他们对必要的转变充满激情的 我们一直问他们这个问题 但总是得不到答案 他们不理解这个问题 最后我 们终于明白了 他们没有花时间去激励人们 他们认为激励员工是在浪费时间 他们把时间花在寻找那些自我激励的员工上 继而创造良好的环境 保证不去 消磨他们的动力 关键岗位合适人选的一个重要特质 就是他们不把工作视为任务 而是一系列 的责任 这有极大的差别 我是负责人 我不是在完成任务 不是有个任务清单 而是承担着责任 第二 关键岗位上的合适人选言出必行 就这么简单 他们非常负责任 这意 味着他们对自己承诺要做的事情非常谨慎 第三就是我们所谓的 窗子和镜子 的成熟心态 如果业绩不好 合适人选不 会怪罪他人 即使不是他们造成的 他们也会承担责任 他们会站在镜子前 对自 己说 我要对此负责 反之 如果企业发展得很好 他们不会把成功都归功于自 己 而是指出有其他人或者其他因素帮助他们获得成功 这些都是性格特征 拥有卓越文化的卓越公司启示我们 他们更注重人的品质 而非技能 他们也许会聘用并不懂行的人 然后再慢慢教 职业道德 责任感和价值观是教不会的 这是人们固有的 但技能是可以教授 的 纽克公司的例子很有意思 他们在农业城镇开设钢铁厂 他们之所以这么做 就是因为那里有着浓厚的农业职业道德 至于炼钢的技术可以慢慢教 卓越公司的核心价值卓越公司的核心价值 问 现在中国最大的挑战就是寻找 培养和留住关键人才 直到不久前 最好 问 现在中国最大的挑战就是寻找 培养和留住关键人才 直到不久前 最好 最优秀的人才还都倾向于选择在中国运营的跨国公司作为理想雇主 但他们当中越最优秀的人才还都倾向于选择在中国运营的跨国公司作为理想雇主 但他们当中越 来越多的人开始选择中国企业 在中国这种高度竞争的人才市场上 公司应该如何来越多的人开始选择中国企业 在中国这种高度竞争的人才市场上 公司应该如何 才能将其核心价值差异化 从而吸引人才呢 才能将其核心价值差异化 从而吸引人才呢 答 答 当杰里 波拉斯和我一起为 基业长青 做研究的时候 我们发现长盛不 衰的卓越公司必然长期坚守一套鲜明的价值观 这是一个重要发现 他们的价值观 不随时间而改变 他们会改变做法 更新公司文化 进军新的领域 但价值体系却 固若金汤 那我们就会问 有没有一套普遍正确的核心价值呢 我们发现 在形形色色的 企业当中 没有普遍正确的核心价值 可能有些价值观在哪里都是错误的 但肯定 没有一套价值观是绝对正确的 我们从中学到 有什么样的核心价值不重要 重要的是你的确有核心价值 知 道自己的核心价值是什么 对此深信不疑 并长期保持不变 那么 我想说的关键问题就是 如何将这样的核心价值转化为一套机制 这是 非常有效的手段 回到之前纽克公司的例子 肯 艾弗森构建的公司打破了钢铁行业利润不佳的 定势 连年保持盈利 他特别重视平等 却并没有把这一价值写在纸上 他是这样 做的 当纽克公司跻身美国 500 强时 公司总部的员工还不到 25 人 这一点传递出 的信号是 公司的灵魂并不在总部 总部员工挤在一间租来的办公室里 只有牙医 诊所那么大 里面的家具都很廉价 连肯 艾弗森都是亲自接电话 公司食堂就是 街对面卖场里的一家小餐馆 名叫菲尔餐馆 公司员工拿的津贴比高管还多 完全 倒过来了 年景好的时候 每个人都会获益 但有意思的是 利润下滑时 高层领导反而 会承担更多损失 而不是相反 他们有完备的绩效机制 建立互相竞争的小组 组内工人的薪资与小组生产效 率直接挂钩 在纽克 工作压力巨大 谁想来混饭吃而不是认真工作 那肯定待不 久 第一年的职工离职率高达 50 但第二年就几乎降到了零 所以 回过头来看 并不是纽克公司的价值独一无二 而是他们能够将这些价 值转化为一系列具体的机制 并持之以恒 使得这些价值真正发挥作用 这就是为 什么纽克能够脱颖而出的原因 如果你是一名企业家或者你正创建一家公司 正在招募人才 那么你就要创造 这种充满活力 独一无二的氛围 但关键问题是你如何建立起有形的机制 并与你 的价值体系保持一致 不是一两个机制 而且一整套完备的机制 也并不是说 纽克公司的价值观更好 实际上 我们并没有在纽克公司发现什 么价值宣言 看到的都是具体的行动 这样才能真正创建好公司 公司的文化才会 变得独特 喜欢这种文化的就会留下 不适合的则会选择离开 团队精神可以后天培养吗 团队精神可以后天培养吗 问 您之前谈寻找合适人选的时候讲到性格特征 提到合适人选的五个特质 问 您之前谈寻找合适人选的时候讲到性格特征 提到合适人选的五个特质 但我注意到您并没有提到团队合作精神 有人说中国的教育体制并不擅长培养团队但我注意到您并没有提到团队合作精神 有人说中国的教育体制并不擅长培养团队 精神 您之前提到人的性格品质并不能教会 那团队精神也是如此吗 企业可以培精神 您之前提到人的性格品质并不能教会 那团队精神也是如此吗 企业可以培 养员工的团队精神吗 养员工的团队精神吗 答 答 我相信这种相互依存的理念是可以教授的 也有事实证明 我最喜欢的创业故事之一就是联邦快递 FedEx 我知道联邦快递在中国的 业务很庞大 但它早年的故事却鲜为人知 我很敬仰弗雷德 史密斯 Fred Smith 他曾是美国海军陆战队的一员 在越南服过役 他从那段军旅生活学到 只有同舟共济才能经受住最严酷的考验 与此类似 我曾经问过一位海军陆战队将军 新兵训练营的目的是什么 他告 诉我 目的并不是选出最强悍的人 而且告诉人们 在最艰难的环境下 每个人都 会崩溃 所以生存的唯一方法就是互相帮助 这就是新兵训练营的真正目的 弗雷德 史密斯曾有过这样的经历 所以他很反感高管与非高管这样的区分 而更喜欢 风雨同舟 的精神 因此 他建立起了一个所有人都彼此依赖的体系 他相信你可以教会人们互相依赖的精神 这也是联邦快递公司文化的基石 我认为团队精神是非常重要的 但同时也是一种可以学会的能力 创造力和创新创造力和创新 问 有观察家认为中国企业面临的最大挑战是创新 就是走向产业链的高端 问 有观察家认为中国企业面临的最大挑战是创新 就是走向产业链的高端 不再只是低成本 外向型 缺乏强有力品牌的供应方 另一方面 您说过与基本准不再只是低成本 外向型 缺乏强有力品牌的供应方 另一方面 您说过与基本准 则相比 创新的重要性往往被高估了 至少在美国是如此 您认为这一思想适用于则相比 创新的重要性往往被高估了 至少在美国是如此 您认为这一思想适用于 中国未来的发展吗 中国未来的发展吗 答 答 首先 有能力将创新和执行 创造力和准则结合起来 这才是最重要的 并不是说企业必须更有创造力 或者更守准则 而是要找到一种方法合二为一 如 果一个企业非常有创造力 但忽略了基本准则 那它走不远 反之亦然 我先来谈谈创造力吧 我在斯坦福大学教课的时候 头两年有幸教授一门关于 创造力的课程 这个课程的前提就是创造力并非谁都能附加于人的 而是每个人与 生俱来的能力 看看 5 岁的孩子们 他们做的事情就很有创造力 但学校和企业却抹杀了他们 的创造力 回顾历史 人类的创造力生生不息 我们生来就富有创造力 但后来我们渐渐 掩盖它 扼杀它 人们之所以不让创造力继续发展 是因为他们内心有一种强烈的 批判的声音 哦 我不能这么说 那听起来非常愚蠢 哦 我不能去尝试 我会 失败的 或者由于严厉的自我批评 阻碍他们去尝试一些有创造力的事 这个课程的部分内容就是强调四点 以消除发挥创造力的障碍 首先 要相信 自己是有创造力的 其次 你要消除内心阻止你发挥创造力的批评声音 第三 增 强提出愚蠢问题的能力 第四 准确地观察实际现象 然后问自己这意味着什么 而不是依赖别人的想法 人云亦云 创造力一直都存在 我们只要将绊脚石搬开就可以了 多元化综合型企业 王者还是失败者 多元化综合型企业 王者还是失败者 问 中国有不少多元化综合型企业 您曾经做过研究 对比过综合型企业和一问 中国有不少多元化综合型企业 您曾经做过研究 对比过综合型企业和一 些专