私营企业的绩效考核方案

私营企业的绩效考核方案私营企业的绩效考核方案 绩效考评的 5 个目的 考核员工工作绩效 建立公司有效的绩效考评制度及程序和方法 达成全体员工的熟知 绩效考评制度的促进 绩效的改善和提升 考评对公司的 7 方面作用 绩效改进 员工培训 激励 人事调整 薪酬调整 工作成果 与目标比较以考察员工绩效 员工之间绩效比较 考评对主管的 6 方面作用 帮助下属建立职业工作关系 借以阐述主管对下属的期望 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对主管和公司的看法和建议 供主管向下 属解释薪酬处理等人事决策的机会 共同探讨员工的培训和开发的需要求及行动计划 考评对员工 6 方面作用 加深了解职责和目标 成就和能力获得上司的赏识 获得说明困 难和解释误会的机会 了解与自己有关的各项政策的推行情况 了解自己的公司的发展前 程自己有影响的工作评估过程中获得参与感 绩效考评的 7 个程序 短期效果的 5 个评估指标 考核完成率 考核面谈所的行动方案 考核结果的局面报告的 质量 上级和员工对考核的态度及所起作用的认识 公平性 长期效果的 4 个评估指标 组织的绩效 员工的素质 员工的离职率 员工对企业认同度 的增加 绩效考评 4 方面的信息 被调查者的背景资料 考核体系考核内容 被调查者对考核效果 和作用的知觉 被调查者对考核体系的整体印象 考核反馈应注意 7 点 试探性的 乐于倾听 具体化 尊重下级 全面地反馈 建设性 的 不要过多地强调员工的缺点 一 绩效管理的五个流程 准备阶段 实施阶段 总结阶段和应用开发阶段 二 绩效考评取决于 3 种因素 被考评者的考评类型 考评的目的 考评指标和标准 三 绩效考评效标有三类 1 特征性效标 考量员工是怎样的人 侧重点是员工的个人特 质 如沟通能力 可行度 领导技巧等 2 行为性效标 重点是考量员工的工作方式和工 作行为 3 结果性效标 侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面 选择具体的 绩效考评方法时应考虑 3 个重要因素 1 管理成本 2 工作实用性 3 工作适用性 灵 活性 低层次的 管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法 大公司总经 理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果 设计考评方法可依据 4 个原则 1 其成果产出可以有效进行测量的工作 采用结果导 向的考评方法 2 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时 采用行为导向的考评方法 3 上述两种情况都存在 判断用何种 4 上述情况都不存在时 可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法 如图解式量表评价法 或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法 四 绩效管理的五个阶段 一 绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证 4 个程序 1 明 确绩效管理的参与者 2 绩效考评方法的选择 3 确定各员绩效考评要素 指标 和体系 4 对绩效管理的运行程序的要求 二 绩效的实施阶段有工作程序 1 收集信息与资料积累有 5 条要求 1 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3 所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对 行为的过程 行为的环境和行为的结量出说明 4 汇集并整理原始记录 5 做好原始记录 的保密工作 2 效沟通与管理 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 三 绩效的考评阶段 是绩效管理的重心 它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量 和效果 也将涉及到员工的当前和长远的利益 从 5 个方面做好考评的实施工作 1 提高绩效考评的准确性 考评失误的 6 个原因 1 考评标准缺乏客观性和准确性 2 考评者不能坚持原则 3 观察不全面 记忆力不好 4 行政程序不合理 不完善 5 政治性考虑 信息不对称 资料数据不准确以及其他因素影响 2 保证绩效考评的公正性 应建立两个保障系统 员工绩效评审系统 员工申诉系统 3 考评结果的反馈 确定有理 有利 有节的面谈 4 考评表格的再检验 考评指标相关性检验 2 考评标准准确性检验 3 考评表格的简易 程度检验 5 考评方法的再审核 在成本 适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求 四 绩效管理的总结阶段 即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段 1 对企业绩效管理系统的全面诊断 通过绩效诊断分析发现问题 及时反馈给有关的主管 和员工 这样有利于保证企业总体系统的有效运行 也有利于提高员工的素质和工作质量 2 各个单位的主管应当履行的重要职责 2 单位主管应当履行的重要职责 1 召开月度或季度绩效管理总结会 态度应当有的建 设性 支持性和指导性 避免讨论人事晋升 薪酬调整以及绩效得分的情况 2 召开年度 绩效管理总结会 目的 把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况 如晋升 加薪 告知员工 进行绩效反馈 有利于激励被考评者 达到考评目的 3 总结阶段要完成的 4 项工作 1 各个考评人完成考评工作 形成考评结果的分析报告 2 针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题 写出具体详尽的分析报告 3 制定出下一期企业全员培训与开发计划 薪酬 奖励 员工升迁与补充调整计划 4 汇总 个个方面的意见 在反复论证的基础上 对企业绩效管理体系 管理制度 绩效考评指标 和标准 考表格等相关内容 提出调整和个性的具体计划 五 绩效管理的应用开发阶段 4 项工作 是绩效管理的终点 又是新绩效管理的始点 1 考评者绩效管理能力开发 2 被考评者职业技能的开发 绩效管理的系统开发 4 企 业组织的绩效开发 绩效不佳的原因 一种因个体原因 如能力不足 个人努力程度不够 一类是组织或系统 的原因 如目标设置不科学 工作流程不合理 组织领导不得力 规章制度不健全等 公司员工绩效评审系统的 4 个功能 1 监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评 工作 2 针对绩 效考评中存在的主要问题进行专题研究 提出具体的对策 3 对员工考评结果进行必要的 复审复查 确保考评结果的公平和公正性 4 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别 防止诱发不必要的冲突 公司员工申诉系统的 3 个功能 1 允许员工对绩效考评的结果提出异议 2 给考评者一 定约束和压力 使他们慎重从事 在考评中更加重视信息的采集和证据 3 减少矛盾和冲 突 将不利的影响压低到最低限度 五 如何保证绩效管理系统的有效运行 如何使考核参与者有效地投入考核工作 一 考评参与者的培训与动员 1 内容有 1 企业绩效管理的内容和要求 绩效管理的目的 意义 考评者的职责和任 务 2 绩效管理的基本理论和基本方法 成功企业绩效管理的案从事贸易剖析 3 绩效 考评指标和标准的设计原理以及具体应用中应注意的问题和要点 4 绩效管理的程序 步 骤以及贯彻实施的要点 5 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 5 如何建立有效 的绩效管理运行体系 如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲击 如何组织有效的绩效面谈 等 2 贯彻绩效管理制度的策略 1 获得高层领导的全面支持 2 赢得一般员工理解和认同 3 寻求中间各层管理人员的全心投入 二 绩效管理的面谈 如何开展绩效面谈 营造一个程度的面谈气氛 说明讨论经的 目的 步骤 1 面谈的准备工作 1 拟定面谈计划 2 收集各种与绩效相关的信息资料 2 提高绩效面谈的有效性 绩效面谈的 4 种类型 1 计划面谈 在绩效管理期初 上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容以及实现 目标的措施 步骤和方法所进行的面谈 2 指导面谈 即在绩效管理活动的过程中 根据下属不同阶段上的实际表现 主管与下属 围绕思想认识 工种程序 方法 新技术应用 新技能培训等方面的问题所进行的面谈 3 考评面谈在绩效管理末期 主管与下属就本期的绩效计划的贯彻情况以及其工作表现和 工作业绩等方面所进行的全面的回顾 总结和评估的面谈 4 总结面谈在本期绩效管理活动完成之后 将考评结果以及有关信息反馈到员工本人 以 及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈 有效的绩效反馈的 5 个基本要求 1 针对性 2 真实性 3 及时性 4 主动性 5 能动性 三 绩效改进方法 1 分析工作绩效差距的 3 种方法 1 绩效目标比较法 2 水平比 较法 3 横向比较法 2 查明产生差距的原因 影响和制约工作绩效的因素 企业外部环境 资源市场客户对手 机遇挑战 企业内部因素 资源组织文化人力资源制度 心理条件 个性态度兴趣动机价 值观认识论 个人体力条件 性别年龄智力能力经验阅力 行为导向型主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法和强迫分布法 1 排列法是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法 是上级主管根据员工工作 的整体表现 简单易行 但有一定局限性 不能用于比较不同部门的员工 个人取提的业 绩相近时很难进行排列 也不能使员工得到关于自己优点或缺反馈 2 选择排列法也称交替排列法 是较为有效的一种排列方法 3 强制分布法 也称强迫分配法 硬性分布性 可避免考评者过分严厉或过分宽容的情 况发生 克服平均主义 如员工能力分布呈偏态 就不适合 行为导向型客观考评方法 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量 表法 1 关键事件法也称重要事件法 对事不对人 为考评者提供了客观的事实依据 考评的 内容不是员工的短期表现 而一年内整体表现 以事实为根据 保存了动态的关键事件记 录 可以全面了解下属是如何消除不良绩效 如何改进和提高绩效的 缺点是对关键事件 的观察和记录费时费力 能作定性分析 不能作定量分析 不能具体区分工作行为的重要 性程度 很难使用该方法在员工之间进行比较 2 行为锚定等级评价法也称行为定位法 行为决定性等级量表法或行为定位等级法 具 体工作 5 个步骤 1 进行岗位分析 获取本岗位的关键事件 由其主管人员做明确简洁的描述 2 建立绩效评价的等级 一般为 5 9 级 将关键事件归并为若干绩效指标 并给出确切 定义 3 由另一组管理人员对关键事件做出重新分析 将它们归入最合适的绩效要素及指标中 确定关键事件的最终位置 并确定出绩效考评指标体系 4 审核绩效考评指标等级划分的正确性 由第二组 将绩效指标中包含的重要事件由优到 差 从高到低进行排列 5 建立行为锚定法的考评体系 费用高 精确度更高 绩效考评标准更加明确 提供了更多必要信息 具有良好的连贯性 和较高的信度 明确提高考评的连贯性和可行性 考评的维度清晰 各绩效要素的相对独 立性 有利于综合评价判断 3 行为观察法也称行为观察评价法 行为观察量表法 行为观察表评价法 本方法不是 道德确定工作行为处在何种水平上 而是确认员工某种行为出现的概率 它要求评定者根 据某一工作行为履行频率或次数的多少来对被评定者打分 4 加权选选择量表法 用一系列的形容性或描述性的语句 说明员工的各种具体的工作 行为和表现 并将这些语句分别列在量表中 作为考评者评定的依据 设计方法 1 通过 工作岗位调查和分析 采集涉及本岗位人嘣效或无效行为表现的资料 并用简洁的语言作 出描述 2 对每一个行为项目进行多等级 9 13 评判 合并同类项目 去掉缺乏一致 性和代表性的事项 3 求出各个保留项目评六十分 的加权平均数 将其作为该项目条块结 合分值 打分容易 核算简单 但适用范围较小 结果导向评价方法 目标管理法 直接指标法 绩效和成绩记录法 1 目标管理法的基本步骤是 1 战略目标设定 2 组织规划目标 3 实施控制 此方法直接 员工的工作崆 结果易于观测 很少出现评价失误 也适合对员工提出建议 进行反馈和 辅导 全员参与 员工积极性大大为提高 增加责任心和事业心 2 绩效标准法和目标管理法基本接受 但更直接的工作绩效衡量的指标 通常适用于非 管理岗位员工 衡量所采用的指标要具体 合理 明确 要有时间空间数量质量的约速限 制 在规定完成目标的先后顺序 保证目标与组织目标的一致性 局限性是需要占用较多 的人力 物力和财力 需要较管理成本 3 直接指标法 工作数量衡量指标 工作质量衡量指标 4 成绩记录法适用于科研教学工作的人员 如何减少绩效考核的误差 提高准确性 1 提高绩效考考评的准确性 注意排除以下方面的误差 考评标准客观性和准确性 考评 者不能坚持原则 观察不全面 记忆力不好 行政程序不合理 不完善 政治性考虑 信 息不对称 资料数据不准确以及其他因素影响等 2 绩效考评的公正性 应建立两个保障系统 员工绩效评审系统 员工申诉系统 考评 结果的反馈 确定有理 有利 有节的面谈 考评表格的再检验 考评指标相关性检验 2 考评标准准确性检验 3 考评表格的简易程度检验 3 考评方法的再审核 在成本 适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求 4 以工作岗位和岗位实际调查为基础 以客观准确的数据资料和各种原始亡灵为前提 明 确绩效管理的重要意义和作用 制定出科学合理 具体明确 切实可行的评价要素指标和 标准体系 5 从企业的客观环境和生产经营条件出发 根据企业的生产类型和特点 充分考虑本企业 员工的人员素质状况与特征 选择的考评工具和方法 更加调绩效管理的灵活性和综合性 一切从实际出发 有的放矢 不断总结成功的经验 充分考虑汲取失败的教训 从而有效 地避免各种考评误差和偏颇的出现 6 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 尽可能建立以行为和成果为导向的考 评体系 7 为避免个人偏见等错误 可采用 360 的考评 8 企业单位必须重视对考人员的培训 9 应当重视绩效考评过程中各个