管理师笔试知识点汇总

中国人力资源前沿网 编者 刘海燕 1 人力资源管理师人力资源管理师 方案设计及案例考点大汇总方案设计及案例考点大汇总 第一篇第一篇 人力资源规划人力资源规划 本篇重点 本篇重点 人力资源规划的制定程序 笔试及面试题 人力资源规划的制定程序 笔试及面试题 缓解工作压力的方法 多面试题 缓解工作压力的方法 多面试题 人力资源供求动态平衡的措施 多多选 案例题 人力资源供求动态平衡的措施 多多选 案例题 企业需要变革会呈现的症状 多选 偶尔面试 企业需要变革会呈现的症状 多选 偶尔面试 组织变革中化解阻碍策略 多选 偶尔面试 组织变革中化解阻碍策略 多选 偶尔面试 一 人力资源规划的制定程序 参见书一 人力资源规划的制定程序 参见书 27 页 页 1 提供人力资源信息 提供人力资源信息 2 预测人力资源的全部需要 预测人力资源的全部需要 3 清查内部人力资源情况 清查内部人力资源情况 4 确定招聘需要 确定招聘需要 5 与其他规划协调 与其他规划协调 6 结果评估 结果评估 二 缓解工作压力的方法 参加材料第二 缓解工作压力的方法 参加材料第 4 页第页第 52 标题 标题 1 时间压力 可供选择的工作时间方案 时间压力 可供选择的工作时间方案 2 目标压力 设置现实可行的目标 目标压力 设置现实可行的目标 3 角色压力 提高员工的参与程度 加强沟通 减轻角色模糊与角色冲突 关注员工身心健康 角色压力 提高员工的参与程度 加强沟通 减轻角色模糊与角色冲突 关注员工身心健康 4 压力水平 低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效 压力感水平过高 或者压力感水平低 都会使员工绩效 压力水平 低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效 压力感水平过高 或者压力感水平低 都会使员工绩效 降低 降低 三 人力资源供求动态平衡的措施 参见材料第三 人力资源供求动态平衡的措施 参见材料第 3 页页 36 标题 标题 1 建立人员数据库 建立人员数据库 2 进行战略性人力资源储备 进行战略性人力资源储备 3 制定人员继任计划 制定人员继任计划 4 制作关键人才晋升图 制作关键人才晋升图 四 企业需要变革会呈现的症状四 企业需要变革会呈现的症状 1 组织结构重复或不健全 决策速度太慢 组织结构重复或不健全 决策速度太慢 2 内部信息交流渠道不畅 内部信息交流渠道不畅 3 主要职能不能完成 主要职能不能完成 4 员工缺乏创新精神 员工缺乏创新精神 五 组织变革中化解阻碍策略五 组织变革中化解阻碍策略 1 广泛宣传 与员工充分沟通 广泛宣传 与员工充分沟通 2 大力推行组织变革的培训 大力推行组织变革的培训 3 给变革的抵制方一些优惠政策 争取他们协作 给变革的抵制方一些优惠政策 争取他们协作 4 借用外部专家咨询 排除员工疑虑 借用外部专家咨询 排除员工疑虑 5 必要时采取强硬措施 必要时采取强硬措施 中国人力资源前沿网 编者 刘海燕 2 6 鼓励员工参与变革并分享变革的利益 鼓励员工参与变革并分享变革的利益 7 循序渐进推进变革 循序渐进推进变革 第二篇第二篇 招聘与配置招聘与配置 本篇重点 本篇重点 招聘的流程 注意区分招聘来源 招聘渠道 招聘的流程 注意区分招聘来源 招聘渠道 笔试及面试题 重点中的重点 笔试及面试题 重点中的重点 内 外部招聘的优缺点 笔试及面试题 重点中的重点内 外部招聘的优缺点 笔试及面试题 重点中的重点 招聘广告 笔试 面试题 招聘广告 笔试 面试题 招聘方案 方案设计 面试题 招聘方案 方案设计 面试题 人员选拔的方法 结构化面试 评价中心技术 笔试 重点掌握结构化面试和评价中心技术 重点人员选拔的方法 结构化面试 评价中心技术 笔试 重点掌握结构化面试和评价中心技术 重点 如何离职面谈 多面试题 重点如何离职面谈 多面试题 重点 建立岗位胜任力模型的步骤 多面试题 重点建立岗位胜任力模型的步骤 多面试题 重点 使用岗位胜任力模型需注意的问题 案例分析和面试题 使用岗位胜任力模型需注意的问题 案例分析和面试题 岗位胜任力的基本内容 多选 案例 面试 岗位胜任力的基本内容 多选 案例 面试 一 招聘的流程一 招聘的流程 1 需求分析需求分析 2 制定招聘计划制定招聘计划 录用人数及达到规定录用率所需的总人数 录用人数及达到规定录用率所需的总人数 从候选人应聘到雇用之间的时间间隔 从候选人应聘到雇用之间的时间间隔 录用标准 如知识背景 工作技能 工作经验 个性品质 身体素质等 录用标准 如知识背景 工作技能 工作经验 个性品质 身体素质等 招聘来源和渠道 招聘来源和渠道 招聘成本 招聘成本 3 人员招聘 或者实施招聘 人员招聘 或者实施招聘 4 测试 面试 录用与签订合同测试 面试 录用与签订合同 5 招聘的反馈与评估招聘的反馈与评估 注意区别招聘来源与招聘渠道 注意区别招聘来源与招聘渠道 招聘来源 内部招聘 外部招聘招聘来源 内部招聘 外部招聘 招聘渠道 内部招聘渠道招聘渠道 内部招聘渠道 职位公告 职位投标 职位技能档案 雇员推荐职位公告 职位投标 职位技能档案 雇员推荐 外部招聘渠道外部招聘渠道 传统媒体 招聘洽谈会 网络招聘 传统媒体 招聘洽谈会 网络招聘 猎头猎头 公司 人才交流中心 职业介绍所 校园公司 人才交流中心 职业介绍所 校园 招聘 员工推荐招聘 员工推荐 二 内 外部招聘的优缺点 参见书二 内 外部招聘的优缺点 参见书 119 页 页 内部招聘优点 内部招聘优点 1 信息对等 相互了解 信息对等 相互了解 2 文化认同 对组织忠诚 文化认同 对组织忠诚 3 容易沟通 易于管理 容易沟通 易于管理 4 激励员工 激励员工 5 成本低 成本低 内部招聘缺点 内部招聘缺点 1 内部竞争 失败者情绪低落 内部竞争 失败者情绪低落 2 轮资排辈 轮资排辈 3 领导喜好 抑制创新 领导喜好 抑制创新 4 裙带关系 小帮派 裙带关系 小帮派 外部招聘优点 外部招聘优点 1 新鲜血液 新的价值观 新鲜血液 新的价值观 2 内部员工危机感加强 内部员工危机感加强 3 挑选空间大 挑选空间大 4 企业宣传效应 企业宣传效应 中国人力资源前沿网 编者 刘海燕 3 外部招聘缺点 外部招聘缺点 1 成本高 成本高 2 打击内部员工积极性和自信心 打击内部员工积极性和自信心 3 水土不服 水土不服 4 人员矛盾 人员矛盾 5 中转站 中转站 6 较长时间培训 较长时间培训 三 招聘广告三 招聘广告 1 题目 例如 本公司诚聘某某某 题目 例如 本公司诚聘某某某 2 企业价值观或使命 尤其要体现对人才的理念 例如 以人为本 企业价值观或使命 尤其要体现对人才的理念 例如 以人为本 3 企业所从事的业务 例如 本公司是一家以网络平台运营 软件开发和系统集成等为主的高科技企业 诚邀各界企业所从事的业务 例如 本公司是一家以网络平台运营 软件开发和系统集成等为主的高科技企业 诚邀各界 精英加盟 精英加盟 4 招聘岗位信息 岗位名称 岗位职责 主要任务 岗位要求 其他特质 招聘岗位信息 岗位名称 岗位职责 主要任务 岗位要求 其他特质 5 相关政策 包括薪酬 福利 培训政策等 相关政策 包括薪酬 福利 培训政策等 6 需应聘者提供的信息 简历 学历证 毕业证 有关资格证书 身份证 照片等 需应聘者提供的信息 简历 学历证 毕业证 有关资格证书 身份证 照片等 7 时间信息 广告的截止时间 面试的时间等 时间信息 广告的截止时间 面试的时间等 8 联系信息 联系部门 联系人 联系方式 联系信息 联系部门 联系人 联系方式 四 招聘方案四 招聘方案 1 招聘的需求 目的 目标 招聘的需求 目的 目标 2 招聘的前提 人力资源规划为前提 与企业战略方向一致 招聘的前提 人力资源规划为前提 与企业战略方向一致 3 招聘的准备 招聘的准备 工作岗位分析工作岗位分析 招聘申请表设计招聘申请表设计 4 招聘的实施 招聘的实施 渠道渠道 参加招聘会程序参加招聘会程序 5 招聘的方法 招聘的方法 筛选简历方法筛选简历方法 筛选申请表方法筛选申请表方法 笔试方法笔试方法 6 初步筛选 初步筛选 7 面试实施 面试实施 步骤步骤 设计与准备设计与准备 提问技巧提问技巧 8 录用 录用 9 反馈与评估 反馈与评估 附 附 方案设计 真题 方案设计 真题 现在 许多公司都将校园作为招聘的主要地点 招聘应届毕业生 某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘 现在 许多公司都将校园作为招聘的主要地点 招聘应届毕业生 某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘 招聘的岗位为会计人员和一般管理人员 招聘的岗位为会计人员和一般管理人员 策划要求 策划要求 1 1 首先请回答校园招聘可以为该公司带来的好处 首先请回答校园招聘可以为该公司带来的好处 2 2 请您为该公司设计一套招聘方案 并说明设计的理由和应注意到问题 请您为该公司设计一套招聘方案 并说明设计的理由和应注意到问题 参考答案 参考答案 1 1 校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一 相对于企业内部的人员选拨 它具有 能带来新思想 新 校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一 相对于企业内部的人员选拨 它具有 能带来新思想 新 方法 有利于招收到一流人才 树立企业的形象等优点 同时 由于校园招聘作为一种特殊的招聘形式 它与其他社方法 有利于招收到一流人才 树立企业的形象等优点 同时 由于校园招聘作为一种特殊的招聘形式 它与其他社 会招聘形式相比又具有很多优势 如学生可塑性强 选择余地大 候选人专业多样化 可满足企业多方面的需求 招会招聘形式相比又具有很多优势 如学生可塑性强 选择余地大 候选人专业多样化 可满足企业多方面的需求 招 募的成本低 有助于在青年一代中树立自已的品牌 培养一批新的服务对象等 募的成本低 有助于在青年一代中树立自已的品牌 培养一批新的服务对象等 2 2 校园招聘应注意的问题 校园招聘应注意的问题 1 1 要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规 要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规 2 2 在一部分大学生中 在一部分大学生中 经常出现脚踩两只船或者三只船的现象 经常出现脚踩两只船或者三只船的现象 3 3 学生特别容易高估自己的本领和才能 往往对将要选择的职业 以及 学生特别容易高估自己的本领和才能 往往对将要选择的职业 以及 所要从事的工作岗位具有不切实际的预期一些学生好高骛远 所要从事的工作岗位具有不切实际的预期一些学生好高骛远 4 4 对学生感兴趣的问题做好充分的准备 以便对他 对学生感兴趣的问题做好充分的准备 以便对他 们所提出的问题准确圆满地做出答复 们所提出的问题准确圆满地做出答复 中国人力资源前沿网 编者 刘海燕 4 招聘方案 招聘方案 人员招聘是指企业为了发展的需要 根据人力资源规划和分析的要求 寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业人员招聘是指企业为了发展的需要 根据人力资源规划和分析的要求 寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业 任职的人员 并从中选出适宜人员予以录用的过程 任职的人员 并从中选出适宜人员予以录用的过程 1 1 招聘目标 此目标已经确定 即会计人员和一般管理人员 招聘目标 此目标已经确定 即会计人员和一般管理人员 2 2 招聘前提 一是人力资源规划 二是工作描述与工作说明书 招聘前提 一是人力资源规划 二是工作描述与工作说明书 3 3 招聘准备招聘准备 1 1 工作岗位的分析工作岗位的分析 2 2 招聘申请表设计其主要内容有 招聘申请表设计其主要内容有 个人基本情况 年龄 性别 住处 通信地址 电话 婚姻状况 身体状况等 个人基本情况 年龄 性别 住处 通信地址 电话 婚姻状况 身体状况等 求职岗位情况 求职岗位 求职要求 收入待遇 时间 住房等 求职岗位情况 求职岗位 求职要求 收入待遇 时间 住房等 工作经历和经验 以前的工作单位 职务 时间 工资 离职 原因 证明人等 工作经历和经验 以前的工作单位 职务 时间 工资 离职 原因 证明人等 教育与培训情况 学历 所获学位 所接受过的培训等 教育与培训情况 学历 所获学位 所接受过的培训等 生活和家庭情况 家庭成员姓名 关系 兴趣 个性与态度 生活和家庭情况 家庭成员姓名 关系 兴趣 个性与态度 其他 获奖情况 能力证明 语言和计算机能力等 未来的目标等 其他 获奖情况 能力证明 语言和计算机能力等 未来的目标等 4 4 招聘实施招聘实施 1 1 招聘渠道选择 招聘渠道选择 2 2 参加招聘会的主要程序 参加招聘会的主要程序 准备展位 准备展位 准备资料和设备 准备资料和设备 招聘人员的准备 招聘人员的准备 与有关的协作方沟通联系 与有关的协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会的宣传工作 招聘会的工作 招聘会的工作 5 5 招聘的主要方法招聘的主要方法 1 1 筛选简历的方法 筛选简历的方法 2 2 筛选申请表的方法 筛选申请表的方法 3 3 笔试方法 笔试方法 6 6 初步筛选初步筛选 7 7 面试的实施面试的实施 1 1 面试基本步骤 面试基本步骤 2 2 面试设计与准备 面试设计与准备 3 3 面试提问技巧 面试提问技巧 8 8 录用录用 9 9 招聘活动评估 招聘活动评估 五 人员选拔的方法五 人员选拔的方法 1 结构化面试 掌握概念 及 结构化面试 掌握概念 及 STAR 原则原则 了解结构化面试的追问策略 参见书 了解结构化面试的追问策略 参见书 131 页页 STAR 原则 原则 1 应聘者取得的业绩是在一个什么样的背景 应聘者取得的业绩是在一个什么样的背景 situation 之下 之下 2 应聘者为了完成该业绩 都做了哪些工作任务 应聘者为了完成该业绩 都做了哪些工作任务 task 每项工作的具体内容是什么 每项工作的具体内容是什么 3 应聘者为了完成这些工作 采取了哪些行动 应聘者为了完成这些工作 采取了哪些行动 action 4 这些行动的结果 这些行动的结果 result 是什么 是什么 2 评价中心技术 掌握评价中心的概念 测试方法及如何制定人力资源测评方案 评价中心技术 掌握评价中心的概念 测试方法及如何制定人力资源测评方案 中国人力资源前沿网 编者 刘海燕 5 评价中心的测试方法 参见书评价中心的测试方法 参见书 139 页页 1 文件筐测验 文件筐测验 2 小组讨论 小组讨论 3 角色扮演 角色扮演 4 即席演讲 即席演讲 5 管理游戏 管理游戏 6 面谈模拟 面谈模拟 7 书面案例分析 书面案例分析 8 事实判断 事实判断 如何制定人力资源测评方案 参见书如何制定人力资源测评方案 参见书 144 页页 1 测评指标的确定 测评指标的确定 2 测评方法的选择 测评方法的选择 3 测评程序的设计 即人事测评的程序设计 测评程序的设计 即人事测评的程序设计 确定测评目的确定测评目的 确定测评方法确定测评方法 实施测评实施测评 分析测评结果分析测评结果 人事决策与建议人事决策与建议 4 人事决策 人事决策 六 如何离职面谈六 如何离职面谈 1 建立程序化沟通 建立程序化沟通 2 员工离职的原因分析 个人原因 组织内部原因 组织外部原因 员工离职的原因分析 个人原因 组织内部原因 组织外部原因 3 离职面谈 离职面谈 1 快速反应 快速反应 2 保密 保密 3 为员工解决困难 将员工争取回 为员工解决困难 将员工争取回 了解 降低员工流失率策略了解 降低员工流失率策略 参见书参见书 183 页页 1 从招聘开始控制 如因事设岗 应聘资格的考察 工作环境适应的培训 试用期的合理制定等 从招聘开始控制 如因事设岗 应聘资格的考察 工作环境适应的培训 试用期的合理制定等 2 物质激励措施 如高工资 物质激励措施 如高工资 3 精神激励措施 如增强信任度 强化情感投入 职业生涯规划 诚信诚意留人等 精神激励措施 如增强信任度 强化情感投入 职业生涯规划 诚信诚意留人等 七 建立岗位胜任力模型的步骤 参见书七 建立岗位胜任力模型的步骤 参见书 103 页页 1 定义绩效标准 定义绩效标准 2 选取分析绩效标准样本 选取分析绩效标准样本 3 获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 4 建立岗位胜任力模型 建立岗位胜任力模型 5 验证岗位胜任力模型 验证岗位胜任力模型 八 使用岗位胜任力模型易出现的问题 参见材料八 使用岗位胜任力模型易出现的问题 参见材料 15 页第页第 7 标题标题 1 看不到战略意义 片面理解 忽略本质 看不到战略意义 片面理解 忽略本质 2 不知其基础地位 持续改进 不知其基础地位 持续改进 3 盲目照搬 盲目照搬 4 人为因素使优秀员工定位不准 管理者素质低 人为因素使优秀员工定位不准 管理者素质低 九 岗位胜任力的基本内容 参见材料九 岗位胜任力的基本内容 参见材料 15 页第页第 3 标题 标题 1 知识 知识 2 技能 技能 3 社会角色 社会角色 4 自我认知 自我认知 5 特质 特质 6 动机 动机 中国人力资源前沿网 编者 刘海燕 6 第三篇第三篇 培训与开发培训与开发 本篇重点 本篇重点 培训的流程培训的流程 重点中的重点 重点中的重点 培训的基本方法及每种方法的优缺点 多单选 多选及面试题 培训的基本方法及每种方法的优缺点 多单选 多选及面试题 制定培训与开发规划的步骤 多为案例分析及面试题 制定培训与开发规划的步骤 多为案例分析及面试题 制定年度培训与开发计划的步骤 多为方案设计 案例及面试题 制定年度培训与开发计划的步骤 多为方案设计 案例及面试题 重点中的重点重点中的重点 培训需求分析报告的撰写 方案设计 培训需求分析报告的撰写 方案设计 培训效果评估的层次与方法 多为单选 多选及面试题 培训效果评估的层次与方法 多为单选 多选及面试题 培训效果评估报告的撰写 多为方案设计及案例 培训效果评估报告的撰写 多为方案设计及案例 一 培训的流程一 培训的流程 1 培训需求分析培训需求分析 2 制定培训计划 制定培训计划 6W2H 培训目的和目标 培训时间 培训地点 培训者 受训对象 培训内容 培训方式 培 培训目的和目标 培训时间 培训地点 培训者 受训对象 培训内容 培训方式 培 训经费 培训审核 训经费 培训审核 3 实施培训实施培训 4 培训效果评估培训效果评估 5 反馈与应用反馈与应用 二 培训的基本方法及优缺点 参见练习册二 培训的基本方法及优缺点 参见练习册 14 标题标题 三 制定培训与开发规划的步骤三 制定培训与开发规划的步骤 参见书参见书 213 页页 1 了解员工知识 技能 学习意图 了解员工知识 技能 学习意图 2 确定培训与开发目标 确定培训与开发目标 3 确定培训与开发内容及要求 确定培训与开发内容及要求 4 初步拟定培训与开发规划 初步拟定培训与开发规划 5 审批 审批 6 执行过程中的及时修正 执行过程中的及时修正 7 总结 总结 四 制定年度培训与开发计划的步骤四 制定年度培训与开发计划的步骤 书书 216 页页 1 根据培训需求 制定初步计划 根据培训需求 制定初步计划 2 对培训需求 培训方式 培训预算等进行审批 对培训需求 培训方式 培训预算等进行审批 3 确定培训讲师及教材 或联系外派培训工作 确定培训讲师及教材 或联系外派培训工作 4 后勤部门将与内部培训有关的场地 设备 工具 食宿 交通予以落实 后勤部门将与内部培训有关的场地 设备 工具 食宿 交通予以落实 5 编制培训次序表 并告知有关部门 编制培训次序表 并告知有关部门 五 培训需求分析报告的撰写五 培训需求分析报告的撰写 书书 222 页页 1 需求分析实施的背景 需求分析实施的背景 2 需求分析的目的和性质 需求分析的目的和性质 3 需求分析实施的方法和过程 需求分析实施的方法和过程 4 阐明分析结果 阐明分析结果 5 解释 评论分析结果并提供参考意见 解释 评论分析结果并提供参考意见 6 附录 附录 7 报告提要 报告提要 中国人力资源前沿网 编者 刘海燕 7 六 培训效果评估的层次与方法六 培训效果评估的层次与方法 练习册练习册 39 标题标题 七 培训效果评估报告的撰写七 培训效果评估报告的撰写 书书 227 页页 1 导言 导言 2 概述评估实施的过程 概述评估实施的过程 3 阐明评估结果 阐明评估结果 4 解释 评论评估结果并提供参考意见 解释 评论评估结果并提供参考意见 5 附录 附录 6 报告提要 报告提要 第四篇第四篇 绩效管理绩效管理 本篇重点 本篇重点 绩效管理的流程绩效管理的流程 绩效考评方法 比较法 量表法 绩效考评方法 比较法 量表法 关键绩效指标 关键绩效指标 360 度绩效考评法 平衡计分卡法度绩效考评法 平衡计分卡法 绩效管理中存在的问题绩效管理中存在的问题 绩效考评中存在的问题绩效考评中存在的问题 绩效面谈中存在的问题绩效面谈中存在的问题 为什么要实施绩效管理 绩效管理的意义 为什么要实施绩效管理 绩效管理的意义 制定绩效计划的程序制定绩效计划的程序 一 绩效管理的流程一 绩效管理的流程 1 绩效计划绩效计划 2 绩效实施与管理 绩效实施与管理 沟通沟通 绩效信息的收集 绩效信息的收集 3 绩效考评 注意考评的方法与考评中存在的问题 绩效考评 注意考评的方法与考评中存在的问题 4 绩效反馈与改进 注意绩效面谈 绩效反馈与改进 注意绩效面谈 5 绩效结果的应用 薪酬 培训 人事调动 职业生涯规划等挂钩 绩效结果的应用 薪酬 培训 人事调动 职业生涯规划等挂钩 注意 机考题 如何有效实施绩效管理注意 机考题 如何有效实施绩效管理 258 页页 1 制定绩效计划时 目标的设定需注意哪几个方面制定绩效计划时 目标的设定需注意哪几个方面 258 页页 2 制定绩效计划的程序制定绩效计划的程序 261 页页 准备必要的信息 确定绩效计划沟通的方式 进行绩效沟通 确认绩效计划准备必要的信息 确定绩效计划沟通的方式 进行绩效沟通 确认绩效计划 3 绩效沟通的原则 方式和过程 原则 绩效沟通的原则 方式和过程 原则 262 页页 方式 方式 261 页页 过程 过程 263 页页 二 绩效考评方法 注意三种 二 绩效考评方法 注意三种 1 平衡计分卡 财务 客户 内部经营过程 学习与成长维度 平衡计分卡 财务 客户 内部经营过程 学习与成长维度 2 关键绩效指标法 关键绩效指标法 SMART 原则 具体 可测量 可实现 现实性 时效性原则 原则 具体 可测量 可实现 现实性 时效性原则 3 360 度考评 上级 同事 下属 客户 小组和自我 度考评 上级 同事 下属 客户 小组和自我 三 绩效管理中存在的问题三 绩效管理中存在的问题 1 绩效管理与战略实施相脱节 例如 到了每年年底 各个部门的绩效目标都完成得非常好 但是公司整体的绩效绩效管理与战略实施相脱节 例如 到了每年年底 各个部门的绩效目标都完成得非常好 但是公司整体的绩效 却不好 却不好 2 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 例如 人力资源部费尽力气制定出考核制度 但是实际执行时在许多部门流绩效管理仅仅被视为一种专业技术 例如 人力资源部费尽力气制定出考核制度 但是实际执行时在许多部门流 于形式 最终考核下来的结果大家都差不多 于形式 最终考核下来的结果大家都差不多 3 绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任 例如 一方面各级主管认为考核很重要 另一方面又认为这是人力绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任 例如 一方面各级主管认为考核很重要 另一方面又认为这是人力 资源部的事情 资源部的事情 中国人力资源前沿网 编者 刘海燕 8 4 绩效考评指标过于简单或者没有重点或者不科学绩效考评指标过于简单或者没有重点或者不科学 5 绩效考评指标不具有针对性 无法对所有员工产生牵引作用 例如 有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高 绩效考评指标不具有针对性 无法对所有员工产生牵引作用 例如 有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高 而有的部门的员工对考核制度非常抵触 认为用这些制度根本无法考核 而有的部门的员工对考核制度非常抵触 认为用这些制度根本无法考核 6 没有明确的绩效考评标准没有明确的绩效考评标准 7 绩效考评方法不科学绩效考评方法不科学 8 绩效考评过程形式化绩效考评过程形式化 9 绩效考评主体单一 建议 绩效考评主体单一 建议 360 度考评 度考评 10 没有绩效沟通没有绩效沟通 11 考评者主观上的错误考评者主观上的错误 12 没有绩效反馈没有绩效反馈 13 没有将绩效与薪酬 人事调整 培训 职业生涯规划相挂钩 没有将绩效与薪酬 人事调整 培训 职业生涯规划相挂钩 四 绩效考评中存在的问题四 绩效考评中存在的问题 1 绩效考核的目标不明确绩效考核的目标不明确 2 绩效考评指标过于简单绩效考评指标过于简单 3 绩效考评指标没有重点绩效考评指标没有重点 4 绩效考评指标不明确 建议 采用绩效考评指标不明确 建议 采用 SMART 原则 原则 5 没有明确的绩效考评标准没有明确的绩效考评标准 6 没有沟通没有沟通 7 绩效考评方法不科学绩效考评方法不科学 8 绩效考评主体单一 建议 绩效考评主体单一 建议 360 度考评 度考评 9 没有对考评者的培训没有对考评者的培训 10 绩效考评过程形式化绩效考评过程形式化 11 考评者主观上错误考评者主观上错误 12 没有反馈没有反馈 13 没有将绩效与薪酬 人事调整 培训 职业生涯规划相挂钩 没有将绩效与薪酬 人事调整 培训 职业生涯规划相挂钩 14 缺乏监督缺乏监督 五 绩效面谈中存在的问题五 绩效面谈中存在的问题 1 没有明确的面谈目的或内容 没有明确的面谈目的或内容 5 项目的或内容 对下属表现双方看法一致 指出优点 指出待改进缺点 对某项项目的或内容 对下属表现双方看法一致 指出优点 指出待改进缺点 对某项 缺点改进计划达成共识 协议下一个考评阶段工作要项及业绩指标 缺点改进计划达成共识 协议下一个考评阶段工作要项及业绩指标 2 面谈地点选择不恰当 不要选被考评者有压力感的地方 面谈地点选择不恰当 不要选被考评者有压力感的地方 3 时间选择有问题 首先提出一个时间 然后征求下属意见 时间选择有问题 首先提出一个时间 然后征求下属意见 4 面谈态度不恰当 应诚恳 亲切 冷静 面谈态度不恰当 应诚恳 亲切 冷静 5 沟通的方式不恰当 封闭式提问和开放式提问的方式 用词 行为语言等 沟通的方式不恰当 封闭式提问和开放式提问的方式 用词 行为语言等 6 不给下属说话的机会或者时常打断下属说话不给下属说话的机会或者时常打断下属说话 7 只关注缺点而看不到优点 只有批评缺乏鼓励只关注缺点而看不到优点 只有批评缺乏鼓励 8 直接指责下属 只看到下属个性而忽视绩效 直接指责下属 只看到下属个性而忽视绩效 应对事不对人 工作绩效与工作标准比较 应对事不对人 工作绩效与工作标准比较 六 绩效管理的意义六 绩效管理的意义 1 1 有利于组织监控目标的完成 有利于组织监控目标的完成 2 2 有利于组织内部的融合 有利于组织内部的融合 3 3 有利于组织结构的优化 有利于组织结构的优化 4 4 有利于提高管理效率 有利于提高管理效率 5 5 有利于员工的发展和提高 有利于员工的发展和提高 中国人力资源前沿网 编者 刘海燕 9 七 制定绩效计划的程序七 制定绩效计划的程序 1 1 准备必要的信息 组织信息 团队信息 个人信息 准备必要的信息 组织信息 团队信息 个人信息 2 2 确定绩效计划沟通方式 员工大会 小组会 面谈 确定绩效计划沟通方式 员工大会 小组会 面谈 绩效计划沟通时 应该让员工了解 绩效管理的目的 绩效管理的好处 绩效管理的宗旨以及绩效管理的流程 绩效计划沟通时 应该让员工了解 绩效管理的目的 绩效管理的好处 绩效管理的宗旨以及绩效管理的流程 3 3 进行绩效计划沟通 进行绩效计划沟通 回顾有关信息 回顾有关信息 确定关键绩效指标 确定关键绩效指标 讨论主管人员提供的帮助 讨论主管人员提供的帮助 结束沟通 结束沟通 4 4 确认绩效计划 确认绩效计划 第五篇第五篇 薪酬福利管理薪酬福利管理 本篇重点 本篇重点 薪酬管理的原则薪酬管理的原则 薪酬管理的流程薪酬管理的流程 薪酬体系与类型薪酬体系与类型 薪酬结构的设计薪酬结构的设计 一 一 薪酬管理的原则 重点 薪酬管理的原则 重点 1 对外具有竞争性对外具有竞争性 2 对内具有公平性对内具有公平性 3 对员工具有激励性对员工具有激励性 4 经济性和战略性原则经济性和战略性原则 二 二 薪酬设计 薪酬管理的流程 薪酬设计 薪酬管理的流程 1 确定薪酬原则和策略 确定薪酬原则和策略 2 工作分析 工作分析 3 岗位评价 岗位评价 4 薪酬调查 薪酬调查 5 薪酬定位 薪酬定位 6 薪酬结构设计 薪酬结构设计 7 薪酬体系的实施与修正 薪酬体系的实施与修正 三 三 薪酬体系薪酬体系 1 典型的薪酬类型及其特征 典型的薪酬类型及其特征 薪酬类型分配原则特点优点缺点 绩效薪酬 根据员工近 期绩效确定 薪酬与绩效直 接挂钩 随绩效 浮动 激励效果明显 易助长员工短期行为 不利于 提高员工技能和素质 不适合合 作性强的复杂性工作 技能薪酬 根据工作能 力确定 因人而异 技高 薪提 鼓励员工学习技 术 有利于人才队 伍建设 薪酬 绩效和责任没有关系 导致员工对工作挑拣以及劳动力 成本过高 年功薪酬 根据年龄 工龄 学历和 经历确定 薪酬与工龄同 步增长 稳定员工队伍 增强员工安全感和 忠诚度 论资排辈 不利于调动员工积极 性 职务薪酬 根据与职务 相关的因素确 定 一岗一薪 薪随 职变 鼓励员工争挑重 担 承担责任 激励涉及面受职务高低限制 结构薪酬 综合考虑员 工年资 能力 由基本薪酬 年资薪酬 职务 综合考虑员工对 企业的贡献 易产 设计和实施都比较麻烦 中国人力资源前沿网 编者 刘海燕 10 职务及绩效确 定 薪酬 绩效薪酬 及各种补贴 津 贴构成 生公平感 有较好 的激励作用 1 津贴 奖金与福利津贴 奖金与福利 316 页页 2 薪酬制度的类型与给付方式薪酬制度的类型与给付方式 318 页页 3 薪酬的调整薪酬的调整 323 页页 4 薪酬预算薪酬预算 324 页页 四 四 薪酬结构的设计薪酬结构的设计 1 绘制散布图 明确现有水平 绘制散布图 明确现有水平 知己 知己 2 薪酬的比较 知彼 薪酬的比较 知彼 3 建立薪酬等级 建立薪酬等级 级数过少 员工感到难以晋升 过多 增加管理困难与费用 级数过少 员工感到难以晋升 过多 增加管理困难与费用 4 建立薪酬幅度建立薪酬幅度 5 薪幅重叠薪幅重叠 五 五 福利与社会保险福利与社会保险 1 法定社保金 公积金各比例 数据 最低 最高 社平法定社保金 公积金各比例 数据 最低 最高 社平 养老保险养老保险医疗保险医疗保险失业保险失业保险工伤保险工伤保险生育保险生育保险公积金公积金 企业企业 221220 50 57 个人个人 821 7 社保缴费基数的上限为上年度月社平工资的社保缴费基数的上限为上年度月社平工资的 3 倍倍 社保缴费基数的下限为上年度月社平工资的社保缴费基数的下限为上年度月社平工资的 60 2 11 天 元旦 春节 清明节 劳动节 端午节 中秋节 国庆节 天 元旦 春节 清明节 劳动节 端午节 中秋节 国庆节 3 婚假 法定婚假 婚假 法定婚假 3 天 天 女 女 20 周岁 男 周岁 男 22 周岁 周岁 晚婚假晚婚假 7 天 女 天 女 23 周岁 男 周岁 男 25 周岁 周岁 符合晚婚年龄的 合计婚假共符合晚婚年龄的 合计婚假共 10 天 天 法定婚假遇双休日及法定节假日不顺延 晚婚假遇法定节假日顺延 遇双休日不顺延 法定婚假遇双休日及法定节假日不顺延 晚婚假遇法定节假日顺延 遇双休日不顺延 再婚者只享受法定婚假 再婚者只享受法定婚假 4 丧假 职工本人结婚或职工的直系亲属 父母 配偶和子女 死亡时 可以根据具体情况 由本单位行政领导批 丧假 职工本人结婚或职工的直系亲属 父母 配偶和子女 死亡时 可以根据具体情况 由本单位行政领导批 准 酌情给予一至三天的婚丧假 准 酌情给予一至三天的婚丧假 国家劳动总局 财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的通知国家劳动总局 财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的通知 原原 80 劳总薪字 劳总薪字 29 号 号 5 探亲假 探亲假 根据根据 国务院关于职工探亲待遇的规定国务院关于职工探亲待遇的规定 国发 国发 1981 36 号 等的规定 在国家机关 人民团体和全民所有制企业 号 等的规定 在国家机关 人民团体和全民所有制企业 事业单位工作的职工享受探亲待遇假 事业单位工作的职工享受探亲待遇假 1 工作满一年 与配偶不住在一起 又不能在公休假日团聚的 可以享受探望配偶的待遇 工作满一年 与配偶不住在一起 又不能在公休假日团聚的 可以享受探望配偶的待遇 2 与父亲 母亲都不住在一起 又不能在公休假日团聚的 可以享受探望父母的待遇 探望父母 包括自幼 与父亲 母亲都不住在一起 又不能在公休假日团聚的 可以享受探望父母的待遇 探望父母 包括自幼 抚养职工长大 现在由职工供养的亲属 抚养职工长大 现在由职工供养的亲属 3 出国前确定的留学年限在三年以上的公派出国研究生 婚后在国外学习期限达一年以上者 其国内配偶如 出国前确定的留学年限在三年以上的公派出国研究生 婚后在国外学习期限达一年以上者 其国内配偶如 系在职职工 可向所在单位申请出国探亲假 系在职职工 可向所在单位申请出国探亲假 4 公派出国留学的大学生 出国攻读博士学位的研究生 在国外留学期限在三年以上的 满二年 期间出国 公派出国留学的大学生 出国攻读博士学位的研究生 在国外留学期限在三年以上的 满二年 期间出国 攻读博士学位的研究生须获得攻读博士学位资格 后 享受公费回国休假一次 攻读博士学位的研究生须获得攻读博士学位资格 后 享受公费回国休假一次 中国人力资源前沿网 编者 刘海燕 11 以上人员中 有下列情况之一的以上人员中 有下列情况之一的 也不能享受探亲假 也不能享受探亲假 1 职工与父亲或母亲一方能够在公休假日团聚的 能够在公休假日团聚 是指能够利用公休假日在家至少居 职工与父亲或母亲一方能够在公休假日团聚的 能够在公休假日团聚 是指能够利用公休假日在家至少居 住一夜和休息半个白天 住一夜和休息半个白天 2 探望岳父母 公婆的 探望岳父母 公婆的 3 学徒 见习生 实习生 学徒 见习生 实习生 4 符合探望配偶条件的职工 因工作需要当年不能探望配偶时 其不实行探亲制度的配偶 到职工工作地点 符合探望配偶条件的职工 因工作需要当年不能探望配偶时 其不实行探亲制度的配偶 到职工工作地点 探亲 并且职工所在单位已按规定报销其往返路费的 职工本人当年不应再享受探亲待遇 探亲 并且职工所在单位已按规定报销其往返路费的 职工本人当年不应再享受探亲待遇 5 女职工到配偶工作地点生育 在生育休假期间 超过国家规定的产假天数以后 又与配偶团聚 女职工到配偶工作地点生育 在生育休假期间 超过国家规定的产假天数以后 又与配偶团聚 30 天以上的 天以上的 双方不再享受当年探亲待遇 双方不再享受当年探亲待遇 6 职工的父亲或母亲和职工的配偶同居一地的 职工在探望配偶时 即可同时探望父亲或母亲 因此不能再 职工的父亲或母亲和职工的配偶同居一地的 职工在探望配偶时 即可同时探望父亲或母亲 因此不能再 享受探望父母的待遇 享受探望父母的待遇 7 公派出国进修人员 访问学者在国外时间较短 不享受回国休假的待遇 其在国内的配偶 属在职职工的 公派出国进修人员 访问学者在国外时间较短 不享受回国休假的待遇 其在国内的配偶 属在职职工的 一般也不享受出国探亲待遇 一般也不享受出国探亲待遇 8 公派出国研究生配偶如系国内的高等学校应届毕业班的学生和在学研究生 一般不批准请假出国探亲 公派出国研究生配偶如系国内的高等学校应届毕业班的学生和在学研究生 一般不批准请假出国探亲 待遇 国发待遇 国发 1981 36 号执行 根据沪府发号执行 根据沪府发 1981 30 号 沪府发号 沪府发 1981 32 号 沪人号 沪人 1994 31 号 沪劳号 沪劳 1981 资创资创 字字 92 号 号 1 探望配偶探望配偶 每年给予一方探亲假一次 假期为每年给予一方探亲假一次 假期为 30 天 个别职工如因探亲旅途往返时间太长 自愿天 个别职工如因探亲旅途往返时间太长 自愿 2 年探望一次的 应给予年探望一次的 应给予 60 天假期 天假期 2 探望父母探望父母 未婚 未婚 原则上每年给假一次 假期为原则上每年给假一次 假期为 20 天 如果因为工作需要 本单位当年不能给予假期 或者职工自愿天 如果因为工作需要 本单位当年不能给予假期 或者职工自愿 2 年探亲一年探亲一 次的 可以次的 可以 2 年给假一次 假期为年给假一次 假期为 45 天 天 已婚 已婚 每每 4 年给假一次 假期为年给假一次 假期为 20 天 另外 根据实际需要给予路程假 上述假期均包括公休假日和法定节日在内天 另外 根据实际需要给予路程假 上述假期均包括公休假日和法定节日在内 案例 案例 1 明道食品是一家国内著名食品企业 其产品在计划经济时期就一直处于供不应求状态 在市场经济条件下其产品 明道食品是一家国内著名食品企业 其产品在计划经济时期就一直处于供不应求状态 在市场经济条件下其产品 依旧销路旺盛 而良好的经济效益 使得明道企业的员工对企业的归属感增强 依旧销路旺盛 而良好的经济效益 使得明道企业的员工对企业的归属感增强 随着市场的发展 一些外资的同行进入中国市场 其灵活而先进的市场策略对明道公司冲击很大 虽然凭着深厚随着市场的发展 一些外资的同行进入中国市场 其灵活而先进的市场策略对明道公司冲击很大 虽然凭着深厚 的品牌积累和过硬的产品质量 公司效益还没有受到太大影响 但是危机已经初露端倪 的品牌积累和过硬的产品质量 公司效益还没有受到太大影响 但是危机已经初露端倪 2003 年 新任总经理张总年 新任总经理张总 上任以后 决定对公司进行一系列的改革 以保持公司的领先地位 第一措施就是扩大研发部门 开发更多的系列产上任以后 决定对公司进行一系列的改革 以保持公司的领先地位 第一措施就是扩大研发部门 开发更多的系列产 品 满足消费者的需要 扩大市场占有率 品 满足消费者的需要 扩大市场占有率 为此为此 2003 年中 公司专门从某大学引进一批本科和硕士生 充实到研发部门 在产品研究的过程中 一些老员年中 公司专门从某大学引进一批本科和硕士生 充实到研发部门 在产品研究的过程中 一些老员 工毫无保留的将各种最新技术教与新员工 由于新员工基础都比较好 再加上直接参与了新技术产品的开发 新员工工毫无保留的将各种最新技术教与新员工 由于新员工基础都比较好 再加上直接参与了新技术产品的开发 新员工 的实力增强了 很快就有很多人成为了业务骨干 研发的新产品频频上市 并有相当不错的表现 的实力增强了 很快就有很多人成为了业务骨干 研发的新产品频频上市 并有相当不错的表现 但三年过去了 研发部门开始出现了不稳定的因素 随着技术的成熟有些骨干被竞争对手瞄准成为挖掘的对象 但三年过去了 研发部门开始出现了不稳定的因素 随着技术的成熟有些骨干被竞争对手瞄准成为挖掘的对象 竞争对手愿意出高出明道公司数倍的工资吸引他们 而内部也有些技术骨干开始出现浮躁的情绪 他们认为自己的工竞争对手愿意出高出明道公司数倍的工资吸引他们 而内部也有些技术骨干开始出现浮躁的情绪 他们认为自己的工 作效率高 业绩显著 对公司的贡献也大 但公司薪酬体系还是按照学历和年功设置 他们即使业绩突出也没有别的作效率高 业绩显著 对公司的贡献也大 但公司薪酬体系还是按照学历和年功设置 他们即使业绩突出也没有别的 奖励 奖励 为了保留这些骨干 公司对研发部门的薪酬体系进行改革 首先调整工作标准 按岗位重要性来设定工资序列 为了保留这些骨干 公司对研发部门的薪酬体系进行改革 首先调整工作标准 按岗位重要性来设定工资序列 将学历和年功对工资的影响设到最小 第二 增加绩效奖金 根据绩效考核结果进行分配 绩效考核的结果不影响到将学历和年功对工资的影响设到最小 第二 增加绩效奖金 根据绩效考核结果进行分配 绩效考核的结果不影响到 中国人力资源前沿网 编者 刘海燕 12 当年的奖金多少 而决定下一年度工资的增长幅度 当年的奖金多少 而决定下一年度工资的增长幅度 新的工资体系实行半年 效果非常明显 业务骨干的工资大幅度上升 员工积极性有很大的提高 但是同时有部新的工资体系实行半年 效果非常明显 业务骨干的工资大幅度上升 员工积极性有很大的提高 但是同时有部 分老员工开始不满 认为虽然能力不一定比新员工强 但对公司长期贡献也不小 新员工来了分老员工开始不满 认为虽然能力不一定比新员工强 但对公司长期贡献也不小 新员工来了 2 3 年 就拿到了他们年 就拿到了他们 10 年甚至年甚至 20 年才达到的工资水平 非常不公平 年才达到的工资水平 非常不公平 问题 问题 1 结合薪酬激励原理 评价明道公司改革前后的薪酬体系 结合薪酬激励原理 评价明道公司改革前后的薪酬体系 2 你如何评价老员工对改革后的薪酬体系负面看法 如何消除这种负面影响呢 你如何评价老员工对改革后的薪酬体系负面看法 如何消除这种负面影响呢 参考答案 参考答案 1 1 明道公司改革前的薪酬体系 明道公司改革前的薪酬体系 仅仅按照学历和年功确定工资等级 无法体现薪酬激励性原则 仅仅按照学历和年功确定工资等级 无法体现薪酬激励性原则 没有明确的薪酬策略 无法保证薪酬标准在市场上具有竞争力 没有明确的薪酬策略 无法保证薪酬标准在市场上具有竞争力 2 改革后的薪酬体系 改革后的薪酬体系 工作标准更加合理 按照岗位设定工资等级 按照岗位的重要性拉开差距 工作标准更加合理 按照岗位设定工资等级 按照岗位的重要性拉开差距 增加绩效奖金 提高薪酬激励性 增加绩效奖金 提高薪酬激励性 2 老员工对于薪酬体系的看法应该是在意料之中 其发生有一定的客观性 但不应该阻挡薪酬体系的改革 老员工对于薪酬体系的看法应该是在意料之中 其发生有一定的客观性 但不应该阻挡薪酬体系的改革 如何消除负面影响 如何消除负面影响 1 薪酬体系应体现薪酬策略薪酬体系应体现薪酬策略 2 公平是相对的 应该以公司的实力和员工的满意度来衡量公平是相对的 应该以公司的实力和员工的满意度来衡量 3 在绩效管理体制和培训体制制定完善的前提下 以年功薪酬激励长期服务在绩效管理体制和培训体制制定完善的前提下 以年功薪酬激励长期服务 4 进一步完善考核制度 将绩效考核和薪酬相挂钩进一步完善考核制度 将绩效考核和薪酬相挂钩 5 加强内在建设 关注员工个人成长 给员工更多的发展机会 加强内在建设 关注员工个人成长 给员工更多的发展机会 2 德博公司是一家生产塑料家用产品的公司 公司技术部门负责新产品研发 生产技术部门负责产品的生产 市场 德博公司是一家生产塑料家用产品的公司 公司技术部门负责新产品研发 生产