绩效考核过程中评价人标准不一的解决策略

绩效考核过程中评价人标准不一的解决策略绩效考核过程中评价人标准不一的解决策略 经常会遇上这样一些公司 公司的绩效考核体系采用计划任务方式考 核 或者评价成果较难量化 主 观评价项目较多 同时最终确定分数的标 准与考核内容无法形成类似 多 5 则加 1 分 少 5 则扣 2 分 这种 完 全由客观结果决定 与评价人的 主观意志无关 的关系 在这种公司中 员工经常会提到这样一个问题 我们部门经理要求高 手紧 他们部门 经理手松 所以通常他们的分数都比我们高 其实我们部门工作完成比他 们好 奖金又跟分数有关系 这对我们太不公平 不同部门经理的评价风格不同 有人 手松 有人 手紧 由此 导致可能同等业绩成果 同样努力程度的员工所得到的考核分数会有较大 差异 如果来自直接上级的评价分数在确定员工的绩效奖金额度方面占的 权重比较大 那么极易造成员工认为绩效评价结果不公平 不客观的结果 不同经理的风格差异是永远无法回避的客观现实 但是我们力求通过 技术手段减少评价风格差异对绩效评价的公正性 激励性的负面影响 本 文将就解决思路进行探讨 并提出解决策略 一 策略前提 本文所提策略 与公司的业务特点 公司文化 公司高层对于绩效评 价的担责程度均有重要关联 在满足以下条件基础上 才可考虑本文中的 相关策略 1 部门内各员工的业绩成果 注 此处所指业绩成果仅指计划职责 等所要求的成果 不包含对员工态度 积 极性等主观能动方面的评价 不能 完全由量化数据直接计算得出 主观评价所占比重较大 2 部门内的工作对团队合作性要求高 不是突出 明星 的竞争文 化 3 公司高层能够站在公司全局的角度 担当客观公正地对各部门工 作进行考核评价的责任 也就是说 公司 高层对部门的评价结果代表的是 公司对于各部门贡献价值的判断 在此基础上 根据公司的不同人员规模 可以采用不同的解决方式 一是通过分管高层加减分直接调整 二是通过计算系数进行调整 详见下 文 二 分管高层加减分调整 1 适用情况 1 公司人员规模小 各部门人数少 总人数不超过 40 人 具体以公 司高层能够掌握足够员工信息为准 2 公司的层级文化特征较明显 高层比较集权 2 操作方式 因公司规模小 公司高层可以比较清晰地掌握每个员工的工作状态 成果情况 所以可以采用高层监控的方式来进行控制与平衡 3 利弊分析 1 利 分管高层可以站在整个公司的高度 更加全面地平衡各部门 各员工间的绩效差异 使得评价结果相对更显公平 即评价结果差异来源 于公司对于贡献价值的判断 2 弊 一方面 部门中层的权威感容易被削弱 其向下进行管理的 难度会增大 另一方面 高层在进行加减分时 把握力度较难 因为这是 直接否定下属中层的管理判断 而且是用高层自己的主观判断去否定下属 中层的主观判断 说服力较弱 对高层的个人威望与沟通能力要求较高 这也就意味着 高层的管控压力较大 三 通过计算系数调整 1 适用情况 公司人员规模较大 部门较多 各部门人员数量较多 平均超过 8 个 2 操作方式 各步骤思路详见下文 3 思路说明 在前文所述的策略前提中提到 假设部门工作的团队合作性要求高 此假设可以引出本策略的成立基础 即 如果公司认定某个部门的业绩完 成得好 那么必然是这个团队总体业绩水平好 即使部门经理因个人要求 严格而苛扣分数 这个团队中成员的平均 分也应该高于那些部门业绩得分 低的部门内成员的平均分 同理 如果部门业绩差 团队各员平均业绩得 分也应较低 在此基础上 完成对各部门绩效的评价 并确保各部门的业绩评价结 果比较客观公正 就成为本策略的首要环节 此步有两点需要注意 第一 此处的评价是针对部门的工作 而不是针对部门经理 也就是说 不包括 对部门经理个人主观方面的评价意见 同理 员工得分亦指业绩得分 需 将对员工之态度等主观评价分开另算 第二 此处所指 客观公正 是 基于公司发展战略 不同阶段发展 重点 价值偏向 的 客观公正 即 紧扣公司发展所需的价值判断 而不是绝对意义上的 公正 第二步 计算部门得分与部门均分的差异比 ydi 它所体现的是各 部门业绩的相对差异 而各部门员工均分与员工均分的差异比 ypi 从 逻辑上说 应该与部门业绩的相对差异相近 即 ri ri ydi ypi 应该接近 于 1 ri 与 1 的相对值越大 说明部门内的评价数据有异常 上文 二 2 的操作方式是针对 B 类情况而设计 即在不考虑 A 类 情况 假设数据异常单纯是由于 B 类 即 手松手紧 的原因造成的 由于员工的绩效考评成绩通常会与年终绩效奖金额度 未来调薪晋级 等相关 如果高业绩部门员工的成绩因为部门经理长期 手紧 严要求 造成年度平均分低于那些低业绩部门的员工 这种不公平必然会造成对人 员积极性的打击 而且 绩效考评结果与 个人利益 职业发展的相关程度 越高 这种不公平的负面影响越大 因此 本策略提出对员工的分数进行 调整 即体现员工业绩与部门业绩的 相关性 通过调整系数 ri 将 高业绩部门员工的分数平均水平与低业绩部门员工的分数平均水平的相对 关系调整至与部门间的业绩分数相对关系一致 从长期数据来看 可以使 得高业绩部门员工的分数水平高于员工平均水平 可以确保绩效评价结果 对部门良好业绩的正向激励 采用此种调整方法后 为确保评价的操作性 必须注意以下补充措施 1 在考虑绩效结果应用的方面 必须将中层与基层分开 不能在同 一平台上操作 因为本法的比较基础是各部门分数间的相对比例 中层与 基层的分数起点是不同的 2 调整后 出现超过 100 分或者低于 60 分的数据概率较大 因此可 以考虑设置限制条件 例如 最高不得超过 100 而下限可不设置 以示 对低业绩人员的惩罚 3 在业绩评价之外 可以单设对工作态度 积极性等主观项目的考 核项 在总分中占一定比重 例如 可以规定在 5 范围内进行加减 此项分数就不需再考虑 手松 手紧 的修正问题 亦可减低对此类主 观项目评价的频度 例如季度评价一次或半年度评价一次 总之 不建议 此项比重过大 因为比重越大 使用本策略减少 手松 手紧 影响的 效用就越低 如果考虑 A 类情况 可以做如下处理 对于有特别好或特别差情况的 员工 可以将其分数进行 保护 即剔除过低分与过高分后再进行部门 内员工得分平均 过低与过高的标准可以由企业根据自己的价值导向进行 确定 四 结语 从绩效考评的角度 最理想的状态是