绩效考核推进与实施

学习导航学习导航 通过学习本课程 你将能够 通过学习本课程 你将能够 了解什么是传统绩效考核 分清人事经理与直线经理的职责区别 了解实施绩效考核的目的 掌握绩效考核公正性的方法和工具 绩效考核推进与实施绩效考核推进与实施 一 传统绩效考核与现代绩效考核的区别一 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核与现代绩效考核由于差别的存在 才体现出在观念和思想上的进步和提 升 表 1 是传统绩效考核与现代绩效考核的区别 表 1 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核传统绩效考核现代绩效考核现代绩效考核 单向的双向的 注重行为注重结果 注重惩罚注重改善 主管像法官主管像教练 二 考核中人事经理与直线经理职责区别二 考核中人事经理与直线经理职责区别 对绩效考核的推动就是对考核过程的控制 考核需要人员进行驱动 在这过程中 企 业内部的人事经理和直线经理都扮演着重要的角色 但在考核方面的职责却有区别 1 人事经理 在绩效考核过程中 企业的人事经理应该担负的职责包括三个方面 设计方案设计方案 企业中不同类型人员的具体考核方案都是有差别的 人事经理的职责之一就是结合不 同人员的特性 为其量身订做不同的考核方案 培训主管培训主管 对各级主管进行绩效考核的专业知识培训 也是人事经理的职责 培训主管时 需要 注意两点内容 把握培训时机把握培训时机 对主管的培训应该在绩效考核方案已出台 尚未运行的时候进行 太 早或太晚都不合适 适时强化和巩固适时强化和巩固 有关绩效考核方面的培训并不是进行一次就结束 在考核实施过程 中 对培训的内容要做到适时的强化和巩固 才能在有助于解决实际问题的同时 真正提 升被培训的主管在绩效考核方面的能力 监督实施监督实施 在实施考核过程中 很容易引起上下级之间的冲突以及同级之间的抱怨 在出现矛盾 冲突的时候 人力资源应该对其原因进行调查研究 在化解冲突的基础上 实现考核方案 的不断优化 2 直线经理 在绩效考核中 直线经理的职责主要包括三个方面 实施评估 绩效反馈和绩效改善 要点提示要点提示 直线经理的职责是 直线经理的职责是 实施评估 绩效反馈 绩效改善 三 考核者训练三 考核者训练 1 考核者训练的必要性 企业进行绩效考核工作 考核对象希望得到客观公正的考核结果 考核者作为考核的 主体 其担负的责任 能力及态度对结果都会产生影响 这也是对其训练的重大意义所在 一般而言 对训练者的考核受两个方面因素的影响 项目设计 目标设定项目设计 目标设定 项目设计和目标设定作为基础工作和基本前提 如果出现问题 将对绩效考核的后续 操作以及最终结果有重大影响 考核者的能力及态度考核者的能力及态度 考核者在考核过程中 能否客观地把握问题并保持公正心态 对考核结果的影响也非 常大 2 考核者训练的目的 在绩效考核中 对考核者进行训练的目的在于 认识考核作用认识考核作用 人士考核作用 可以杜绝考核者对绩效考核敷衍了事 绩效考核是展示个人能力和魅 力的舞台 也能充分地体现出管理能力的高低 关于上下级对于工作中的不配合 误会 都可以通过交流达到共识 这也是考核训练的目的 了解考核规则了解考核规则 了解考核规则 可以让考核者清楚在绩效考核过程中需要受到的制约 如需要按照固 定的维度测评员工等 掌握考核要素掌握考核要素 掌握考核要素 是让考核者明白在绩效考核中 应该把握考核员工绩效的基本原则 以及如何按照规范的步骤汇总考核数据等内容 把握实施方式把握实施方式 让考核者了解如何根据员工的实际情况采取不同的考核方式 包括面谈 纸面交流等 统一考核标准统一考核标准 不同部门的考核者在考核标准方面存在的差异 通常会导致对同一员工的考核结果 不同 虽然对考核目标和指标的设定环节进行技术处理 可以最大限度地缓解这个问题 但是依靠考核者的能力进行调控也是必 不可少的 消除失误偏见消除失误偏见 消除失误偏见 主要是让考核者明白 上下级在工作中的误会是可以交流的 并能最 终化解矛盾和偏见 达成共识 四 制定绩效改善计划四 制定绩效改善计划 在实施考核并进行绩效面谈之后 考核者应该得出所谓的 绩效改善计划表 对考 核对象的目标计划 衡量标准 完成情况 未完成的原因 应对的改善措施以及具体实施 时间等内容进行汇总和分析 五 进行绩效反馈面谈五 进行绩效反馈面谈 绩效反馈面谈是考核者推进绩效考核的重要步骤之一 在训练时 主要把握绩效反馈 面谈的时间和掌握绩效反馈面谈的技巧两个方面 1 把握绩效反馈面谈的时间 绩效面谈开始的时间 应该在上级对下级进行基本评价之后 目的是在评价依据充分 问题定位清晰的基础上 将告知考评结果的过程转变为交流提升和制定 完善下一步目标 的过程 避免面谈内容的空洞和时间的浪费 2 掌握绩效反馈面谈的技巧 绩效面谈是一项具有技术含量的工作 如果不注意细节 被考核的员工会不满意 就 会使考核者失去管理魅力 并直接影响整个团队的成长 具体而言 绩效面谈的技巧包括以下几个方面 建立并维持信赖建立并维持信赖 建立并维持彼此信赖 是指在进行绩效面谈之前 考核者有必要考虑是否与下属存在 过节或者不愉快 如果双方之间存在误会 最好把误会解除之后再进行交流 说明面谈目的说明面谈目的 以人为本应该体现在对员工的自由 尊严以及个性的尊重上 考核者在进行绩效面谈 之前 一般应该提前一到两天通知考核对象 让其做好相应的准备 并且明确告知面谈的 目的和大致内容 从而体现出对考核对象的充分重视 为面谈的顺利进行奠定良好的基础 保持立场平等保持立场平等 所谓立场平等 可以体现在诸多细节方面 包括对面谈环境和位置的选择 以及对坐 姿和语气的把握等 倾听并鼓励下属讲话倾听并鼓励下属讲话 如果将绩效面谈的时间设定为 40 分钟 考核者所占用的时间应该最多在 5 到 10 分钟 之间 前 5 分钟用于基本的阐述和询问 后 5 分钟对下属进行评价 支持 查找问题 提 供资源和帮助等 另外的 30 分钟应该让下属陈述和表达 考核者需要穿插一些问题予以引 导 前提是必须让下属把话说完 才能体现对下属的理解和尊重 切勿进行比较切勿进行比较 企业中岗位的不同 奠定员工的个性化的差异 在绩效面谈过程中 将考个对象与其 他人作比较不仅毫无意义 甚至还会在员工之间引发误会和冲突 重点在绩效而非性格重点在绩效而非性格 绩效面谈的内容重点应该放在有关绩效方面 尽可能不要对考核对象的性格进行评价 以免伤及员工自尊心 重点在未来而非过去重点在未来而非过去 在绩效面谈中 即便考核对象存在很多问题和失误 也应该始终将重点放在对其未来 改进计划的讨论上 否则只会加重员工的胆怯心理 无益于问题的解决以及能力的提升 优点与缺点并重优点与缺点并重 在绩效面谈中 再优秀的员工也要帮助其分析问题 再差的员工也要找到他的优点 不应该揪住员工的失误 缺点不放 以免使员工灰心丧气 陷入困惑中 正确的做法是让 其感受到上级的支持 从他的优点入手 予以鼓励和帮助 勿将考核与薪金混为一谈勿将考核与薪金混为一谈 考核与工资的发放不同 只扣发员工薪金 并不能很好地达到提升其绩效的目的 对 于薪金 应该在考核评价结束后 依靠制度由薪酬委员会评审确定 才最有说服力 以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈 绩效面谈要以积极的方式结束 才能保证员工信心百倍地回到工作岗位 全力以赴投 入到新的工作中 六 确保考核的公正性六 确保考核的公正性 为了确保绩效考核的公正性 除了要对考核者进行训练之外 还应该把握以下内容 1 影响绩效考核公正性的因素 影响绩效考核公正性的因素很多 概括起来主要有以下几个方面 单一标准单一标准 单一标准 是指绩效考核不能只关注考核对象的某一方面 而忽视现实存在的其他问 题 晕轮错误晕轮错误 所谓晕轮错误 是指由考核对象的某个优点出发 逐渐将其美化 掩盖其所有缺点 结果会导致考核对象丧失自我评价的能力 迷失在赞美和褒奖之中 相似错误相似错误 相似错误 主要是指考核者采用 与己相似或者相同就是优秀 的标准对考核对象进 行考核 显然这种方式在绩效考核中并不可取 低区分度低区分度 所谓低区分度 是指主管对下属缺乏分类及归类的能力 最终导致无法分辨每个员工 的长处和短处 只能笼统地把其混作一团 所采取的措施也就没有差异性 事先定性事先定性 事先定性 是指按照习惯性的思维或者平时的印象对员工进行绩效评价 这种思维方 式会促使考核者对下属形成错误的判断 使考核失去公正性 慈悲倾向慈悲倾向 管理者通常会有一种帮助扶持他人之心 喜欢成人之美 如果将这种心态用在绩效考 核中 会导致厚此薄彼 产生不公平的结果 推理错误推理错误 推理错误 是指在绩效考核中按照学历 头衔等因素简单地评价考核对象 实际上 某员工具有高学历 只能说明其在某个专业领域有很深的功底 并不意味其在任何方面都 特别突出 因此 看似合理的推理实际上是片面的 标准误差标准误差 所谓标准误差 是指在不同部门的绩效考核中 可能会由于各自部门考核者的标准价 值观存在差异 处理起来存在一定的难度 趋中倾向趋中倾向 趋中倾向 是指在考核结果的整体分布中考核者的 老好人 心态 不要有最好的 也不要有最差的 大家都差不多 面对这种情况 企业应该强调对 三庸 的破除 一是中庸 也就是趋中倾向的心态特征 二是附庸 即无论孰是孰非 上级都是对的 三是平庸 即无所作为 认为只要不出事就行 接近误差接近误差 所谓经营效益 是指考核者往往对接近考核结束时期内 考核对象的表现状况看得很 重 无视其在整个考核时段内的整体表现 这种经营效益的观念 容易产生接近误差 2 如何避免考核中的不公正 想要避免考核的不公正性 需要应用一些具体的方法和工具 这些方法并不会完全解 决考核中的不公平现象 但是发生的数量和几率会相对减少 降低 运用多重标准运用多重标准 运用多重标准 是为了克服在绩效考核中采用单一标准的不良影响 一般情况下 普 通员工的岗位需要五到六个标准 主管经理需要七到八个标准 高管层可能需要十五六个 左右 使用多个评估者使用多个评估者 让最了解考核对象工作的多人出具考核所需要的数据 并以此为依据进行考核评价 培训评估者培训评估者 通过培训评估者的方式 可以适当减少过程中的不公正现象 设计工作说明书设计工作说明书 通过设计工作说明书和职位说明书 可以为实际的考核提供职责导向依据 设定目标任务书设定目标任务书 目标任务书 实际上是对考核标准形式的确定 个人业绩总结报告个人业绩总结报告 通过个人业绩总结报告 可以让考核对象阐述在考核期间内的工作情况 包括具体的 工作内容 没能做到位的工作事项 以及上级没能看到的环节等 使其客观地评价自身能 力与不足 在这过程中 考核者需要辨别夸大与不实之词 并在读报告之前做到心中有数 主管提出表现事实主管提出表现事实 在绩效考核的后期 主管要对每个员工的绩效表现提出事实依据 验证考核结果的确 切性 双向沟通双向沟通 双向沟通是指上级在与下属沟通的同时 要求下属对上级的工作也要进行备注 重视客观数据重视客观数据 企业在绩效考核中 只有做到一切都以客观数据为准 才具有说服力 二级考核二级考核 二级考核 是指中级在考核下级的时候 如果下级有异议 最终结果就需要得到上级 的确认 实际工作中 老总参与部门级经理的考核 副总参与基层员工的考核就是指二级 考试 个人签署意见个人签署意见 被考核人要对绩效考核的结果签署意见 如果没有被考核人签署的意见 依据考核结 果所生成的报表就无效 允许投诉允许投诉 考核者应该允许员工就绩效考核的问题或者不满进行投诉 投诉必须遵循的原则是 必须告诉下级一旦投诉失败 就会二罪归一 所谓二罪归一是指下级不仅要接受绩效考核 的结果 还要对根据不实信息对上司提出投诉承担相应的责任 3 需要注意的其他问题 保证绩效考核公正性的同时 还得注意两个问题 坚持原则坚持原则 在企业的绩效考核中 所制定实施的相关规章制度 是综合考虑绩效考核体系的各方 面因素的基础 维护绝多数人的利益 在考核过程中 一定要坚持原则 秉公处理 坚持 原则 受益长远 违背原则只能获得短期内的利益平衡 奖罚奖罚 在企业的绩效考核中 奖罚环节集中体现个人利益问题 对于奖罚 一定要做到 奖 贵小 罚贵大 所谓 奖贵小 是指奖励要从小事情或者岗位级别低的人入手 表明公司的价值观 念 使奖励变得有意义 罚贵大 是指惩罚要从大的