绩效管理实用工具与方法讲义20090223

第一讲 绩效管理面临的问题 上 绩效考核中的三类障碍 一 一 技术问题 一 技术问题 技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题 在绩效管理中 这类问题通常 由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决 1 1 权重避难权重避难 权重避难的内涵和影响 权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时 主管采取讨论的方法 为寻求部门平衡 给予员工普遍过高评价的现象 这种现象对于业绩优秀的员工来说 是不公平的 同时 它也不符合企业的根本利益 不利于企业进一步的发展 具体对策 参见最后一讲中的介绍 那么 设计权重时 应该注意的事项有哪些呢 设计权重的主体 图图 1 11 1 设计权重的主体设计权重的主体 图解 上图表示的是设计权重的主体 他们是 人力资源部 提出指导性意见 员工 主管在作出决定前 要与之沟通 主管 最终决定业绩所占的比例 设计权重的本质 本质上 设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程 对于员工来说 员工不会赋予很难的工作以较大的权重 因为 这将意味着他们拿到绩效工资的机会 和数额都会变得很少 对于主管来说 主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价 为了不得罪人 部门主管有可能无视员 工的实际绩效 采取 折中 的方式 给出整个部门都非优即良的成绩 所以 尽管员工和主管作为两个利益主体 表面上是对立 本质上却是一致的 这也 就出现了所谓的权重避难的现象 对于人力资源部门来说 他们希望公平的解决绩效考核的问题 针对权重避难的现象 他们提出了末位淘汰等 方法 力求加强考核的区分度 设计权重时应该遵守的原则 在满分是 100 的指标体系中 权重最小不能小于 5 因为 如果权重小于 5 指标的 变动很有可能被意识不到 最大的权重一般不超过 35 否则 会使员工的精力过于集中 因此 权重的变化区间应该为 5 35 2 2 目标平移目标平移 目标平移的内涵及表现 目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解 而是按照人 头进行了简单的分配 比如 公司考核研发部门的 项目完成率 这个指标 如果发生目标平移现象则会表 现为 主管不对指标进行分解 而是按照人头将研发部门 项目完成率 指标分配为 员 工甲的项目完成率 乙的项目完成率 以及 丙的项目完成率 这三个指标 目标平移的对策 首先是选择指标 然后是分解指标 选择指标时 要考虑到指标资源是有限的 所以 考核并不是考核本职工作 而是考核 本职工作中那些难度较大 对提高绩效有意义的指标 也就是说 员工一贯完成得很好的 指标是不用考核的 3 3 目标无因果目标无因果 目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标 以及上级的目标有一定的因果关系 反之 目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系 它表现为员工指标的完成情况 对主管和主管上级的影响并不明显 目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最 大的问题 第二讲 绩效管理面临的问题 下 绩效考核中的三类障碍 二 二 制度问题 二 制度问题 人事经理的主要工作之一就是设计制度 而设计制度有时会产生一些普遍性的错误 这些错误包括 1 1 考核无监督考核无监督 这种错误表现为 设计完制度 但是缺乏对制度执行的监督 制定的制度和对制度的 监督是不同的 因为制度是事先制定好的 属于事先管理 而对制度监督是在对比制度 属于事后管理 笔记 如主管能否对指标进行合理的分解与绩效指导 2 2 只考核业绩 不考核方法只考核业绩 不考核方法 这种错误表现为 人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导 只对主管要求考核的 结果 3 3 缺乏双重监督缺乏双重监督 这种错误表现为 只对被考核者进行考核 缺乏对考核者的考核 正确的做法应该是 双重监督 用考核来监督员工业绩 用考核来监督考核者对下属的管理 自检 1 1 你们是怎么监督员工的 并且 这种监督是否全面 见参考答案 1 1 答 上班时间到了 关紧厂门 不给请假和加班补救的机会 还有的企业采用指纹签到器 民意测评就是监督考核者的方法之一 但不能说是最好的方法 在平时的工作中也要 注意就考核者对下属的考核进行监督管理 三 三 观念问题观念问题 不仅要辅导员工方法 更重要的是改变员工的观念 也就是要在他们的头脑中树立崇 尚数据和对指标量化的观念 在现实工作中 却存在着对考核误解的一些观念问题 1 1 没有测量习惯没有测量习惯 在绩效管理的实践中 大家往往更相信经验 而不是数据 更没有测量的习惯 但实 际上 一方面 经验也有靠不住的时候 毕竟它代表的是过去 而非现在和未来 另一方 面 即便有时候经验是有用的 但是有经验的人也往往并不愿意将自己最拿手的经验传授 给别人 2 2 感恩型领导居多感恩型领导居多 中国式的管理者 十分在意感情和情面 这种管理模式被称作感恩式的管理 施 受 报 这和西方的人际交往逻辑是不同的 因为 西方人际中的施受有一种平均的感觉 而中国人之间的交往则是别人的滴水之恩 自己必将以涌泉相报 因此 曾国藩经过研究 曾这样总结道 多施少受 即别人对你好 你就接受 这并非是明智之举 案例 在很多单位经常会出现这样的情况 领导说 来 正好搭我的便车 我把你们送回家 这时候 作为员 工的你是否答应呢 事情是一分为二的 答应坐领导的车 是和领导接近的好机会 但是 另一方面 一旦接受领导的好意 也就意味着有朝一日一定要回报领导 这种受恩于人的情况 产生的风险是很大的 因为中国回报的逻辑 就是讲究滴水之恩必将涌泉相报 滴水跟涌泉之间有无数倍的关系 也就是说 一旦搭领导的车回家 领导对你回报的期望值会变得很高 而 且你受得越多 他的期望值会越大 以后无论你是加班 还是过节给他送礼 领导都会觉得你这样做是应该 的 因此 明智的做法 应该是 多施少受 3 3 改进方法不到位改进方法不到位 克服这三类问题 有各种不同的方法 只要能够达到同一个目的 就是可行的方法 比如 在制度问题方面 就不一定非要采取末位淘汰 强制把人分成五类这一种方法 解决绩效管理中三大问题的对策 绩效管理中的三大问题主要是制度问题 技术问题和观念问题 针对不同的问题有不 同的解决方式 1 1 解决制度问题的对策解决制度问题的对策 解决制度上的问题要从根源上入手 首先 要选择一种绩效管理模式 常见的绩效管理模式有 平衡记分卡 综合 BSC 是依据战略方面的 目标管理模式 由上到下 和关键业绩指标 由下到上 分解模式 然后 构建绩效管理体系 并且 借助 图 库 卡 单 工具进行有效管理 图图 1 31 3 解决制度问题的对策解决制度问题的对策 2 2 解决技术问题的对策解决技术问题的对策 解决技术问题 也就是要培训管理者掌握绩效工具 抓好绩效管理关键控制点 常见 的绩效工具有 分解图 指标库 目标卡 跟踪单 3 3 解决观念问题的对策解决观念问题的对策 解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导 选择绩效考核模式 绩效考核当中的逻辑程序是首先选择一种考核模式 因为 不同的模式 决定了不同 的绩效考核方法 一 一 三种考核模式三种考核模式 从大的角度来讲 有三种考核模式可供选择 1 1 综合平衡记分卡模式综合平衡记分卡模式 这种模式源于美国 实质是一种战略工具 它有四个角度 财务表现 内部管理 员 工学习和客户满意 笔记 从企业角度可能都有 不过所有部门层面不一定有了 图图 2 12 1 综合平衡记分卡模式综合平衡记分卡模式 2 2 目标管理模式目标管理模式 这种模式源于日本 在目标管理中 指标分解的方向是自上而下的 它的难点不在于 目标的制定 而在于目标的分解 至于目标的执行情况 就不属于绩效考核体系本身能够 解决的问题了 3 3 关键业绩指标分解模式关键业绩指标分解模式 在这种模式中 指标分解的方向是自下而上的 它的核心在于始终围绕关键职责进行 考核 二 各种模式的优势与使用条件 二 各种模式的优势与使用条件 1 1 三种模式的比较三种模式的比较 综合平衡记分卡模式 目标管理模式和关键业绩指标分解模式 它们在工具技术 使 用条件和主要优势方面均存在着差异 概念不等于方法 表表 2 12 1 三种考核模式的比较三种考核模式的比较 常用方法工具技术使用条件主要优势 综合平衡计分卡四角度指标 设计 基础管理到位关注长期 目标管理 绝对比较 目标分解 杜邦分析 任务性明显组织目标到个人目 标 KPI 法格利波利四 分法 职责显著岗位核心职责 2 2 模式两两比较模式两两比较 平衡记分卡和目标管理 对于任何部门来说 并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面 运用平衡记分卡从企业层 面往下分解通常是有效的 但是一般分解到部门以下的层面 它的作用就基本失效了 这 时候 就需要转而运用目标管理模式 目标管理和 KPI 法 目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同 目标管理更注重目标的分解 而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责 目标管理的目标是上级赋予 部门再根据目标往下进行分解 而关键业绩指标模式 的目标则是岗位本身所具有的 所以 在现实的绩效管理实践中 一个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予 目标的结合体 表表 2 22 2 目标管理和目标管理和 KPIKPI 法的比较法的比较 目标管理KPI 法 难点目标分解抓住关键职责 目标上面赋予的岗位本身有的 三 三 模式选择中的注意事项模式选择中的注意事项 1 1 三种模式兼顾三种模式兼顾 在做绩效考核的时候 这三种模式应该予以兼顾 因为 所谓的某种模式只是一个名 词而已 使用者不应该套用一种模式来管理企业 而是可以选取各种模式当中比较有效的 部分来使用 2 2 相对比较和绝对比较之间没有可比性相对比较和绝对比较之间没有可比性 比如 回款率这个指标先预定为 50 考核这个指标是否完成 属于绝对比较 如果 把大家的完成情况 再评出个优良中差 这时就属于相对比较了 目标管理属于绝对比较 而关键业绩考核模式属于相对比较 比如 一般考核指标被 分成优 良 中 差 很差五个档 比例分别是 5 15 60 15 5 有一个假设 通常企业 80 的业绩是由 20 的关键员工完成的 因此 只奖励指标为优和良的职工 5 15 20 总之 相对比较和绝对比较没有可比性 因为他们的理论假设不同 数字基础不同 它们也就不能在一个平台相提并论了 案例 一个主管销售的大区经理所在的企业搞五边形考核 包含五个指标 然后 再把所有大区的平均数算 出来 凡是结果在这个区域里面的 一律没奖金 凡是在这个区域外边的 也就是在平均数外边的 才可能 有奖金 这里运用的考核方法就是相对比较 综合排序 强制分布 相对比较 再如花样滑冰 相对 五边形考核 相对比 较 相对比较不看绝对指标 分五类较难一些 2 7 1 法则 优中差分三类 3 3 模式选择要强调简单模式选择要强调简单 如果把人分成优 良 中 差和很差这五类 考核会变得很复杂 因为划分时并没有 绝对指标可参考 是一种相对比较 因此 为了降低难度系数 建议采用 271 法则 这种 方法把员工分成优 中 差三类 它们分别占 20 70 和 10 这样就减化了考核的分类 使得操作更加容易 第三讲 构建绩效管理体系的工具 上 构建绩效管理体系 接下来 第二步就是构建绩效管理体系 借助 图 库 卡 单 工具进行有效管理 一 一 指标分解图指标分解图 指标分解图中 每个指标都被赋予一个标记 在每个数字标记中 数值的大小代表指 标类型的个数 数值的位数代表指标之间的层次关系 图图 2 22 2 指标分解图指标分解图 1 1 指标分解的步骤指标分解的步骤 从决策层开始 把经营班子中分管的副总设为 1 一般三到五个指标即可 如图 盈利率设为 1 分解到主管中层 一般为两位数字 如图 市场份额设为 1 1 分解到部门岗位 一般为三位数 如图 人工成本设为 2 1 1 还可以按照平衡记分卡包括的四个角度 赋予一个固定的数 代表指标的属性 2 2 分解图的好处分解图的好处 有了指标编码 实际上就等于找到了管理指标的一张网 比如 如果代码为 1 2 1 2 3 3 的指标完不成 从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的 绩效 二 二 指标库指标库 1 1 指标库的字段定义指标库的字段定义 可以定义为如下的字段 分管领导 部门 岗位名称 指标类型 指标属性 关键业 绩领域 指标名称 指标定义 计算公式 指标收集 指标来源 指标核对 统计周期 统计方式 相关说明 2 2 指标库管理的功能指标库管理的功能 指标库管理是对指标进行全面系统的管理 它有两个功能 查寻功能 按照不同的字段 也就是根据关键业绩领域来进行查寻 这样可以有效地实现目标编码 的功能 所谓 关键业绩 是指实行指标库管理时 把所有指标分成 分管领导 部门 岗位名称 指标类型 指标属性等工作模块 获得关键业绩指标的途径就是 在撰写岗位说明书中的工作职责时 每一条都加一个 四到六个字的二级提纲 再陈述几句话 比如 给财务计划加上一个二级提纲 上报报表 再去描写怎么上报 上报哪些表 这样关键业绩领域也就找到了 统计功能 统计功能体现在如下指标 它们包括 分类统计类指标 分成年平均 部门平均 不同指标类型平均等指标 评价类指标 连续优秀指标 连续差的指标 波动大的指标自动汇报 实现指标动 态管理 其中 连续波动大的指标 是指 今天优 明天差 业绩波动大的指标 这样的指 标被认为是重点指标 在六西格玛管理中同样倡导 盯住偏差 另外 查询只是静态的查询 还要实现动态的管理 也就是说 指标是活的 要经常 淘汰指标 横向比较类指标 各部门达优率 完成率等 案例 从对培训的效果进行考核 看指标的动态管理 考核培训效果 可以从学习层面入手 通常首先使用考试 通过率 这个指标 随着学员对业务知识熟练 程度的不断提高 当有 90 以上的人都能顺利通过考试时 由于它的区分度下降 就要选取新的指标 通过逆向思维 可以选择 考试未通过率 这个指标 它的值等于 1 减去通过率 这种运用减法的方法 减少了计算的复杂性 再到后来 学员对此类考试题目已经是轻车熟路 基本上都能通过了 这时 旧的指标就必须淘汰 引 进新的指标 优秀率 一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到 80 分以上 而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百 分比 否则 达优的学员也要陪着没有达优的学员重考一遍 这称为 陪考制度 它有利于改变从前人们不 愿意去参加考试 且考前不学习突击背的风气 形成班组长领着大家考前集体学习的氛围 总之 要根据企业实际 具体设计和变动指标 但并不是所有指标都能够运用动态管理 对于考核培训 效果来说 培训数量和培训及时性的考核是不能变的 第四讲 构建绩效管理体系的工具 下 三 目标卡 三 目标卡 表表 2 32 3 目标卡的应用目标卡的应用 1 1 目标卡的总体结构目标卡的总体结构 首先 是目标卡的表头 它不体现岗位名称 其次 表头底下一栏是说明栏 说明栏 有部门 岗位名称 工作内容 指标标准 考核周期 考核方式 考核结果 参考分数和 权重等模块 其中 说明栏的设计和填写有几个关键点 工作内容考核的是工作模块 工作内容就是指关键业绩 而且考核的是工作模块 而不是指标本身 因为 指标名 称是变化的 而工作模块是较稳定的 指标标准不是指标而是目标 目标和指标是不同的 目标是指标的标准 也就是将指标量化之后才是目标 因此 定义指标 只要把它的名称写好 计算方法写好就行 至于指标的达标程度 目标 它 定义的则是不同种类 不同标准的指标 并且要用量化的办法予以解决 自检 2 1 判断下列哪个是指标 哪个是目标 产品合格率是 合格率是 90 是 见参考答案 2 1 产品合格率是指标 合格率是 90 是目标 权重要有一个参考分数 因为 当实际情况和指标标准不符时 就可以以参考分数为准给一个具体分数 且打 分时一定要拉开差距 备注两栏合一栏 把 主管评价 个人评价 合为 主管评价 一栏 由于是两个不同的利益主体 两者的评价很可能有不一致的情况 为了减少冲突的可 能 首先 在制定目标的时候 就要注意量化 其次 对被考核人对考核结果的意见 可 以设三个小方框 同意 不同意 保留意见 供被考核者选择划勾 当矛盾不可调和时 以主管的意见为准 2 2 仍需要注意的问题仍需要注意的问题 以上面的 科技信息部科技专责岗位绩效评价指标 为例 进行具体介绍 不要与考核者无关的信息 比如 没有必要列出考核的周期 考核者 考核的方式 如图中 列出 年度 就是 无用信息 内容不要重复 如表 2 3 已经在标题中出现的名称 科技信息部科技专责岗位绩效评价指标 又一次 出现 指标和目标不要混乱 如表 2 3 在指标一栏中 只要描述性的内容就行 不需要量化 而 公司 小组注 册率 50 成果发布率 50 显然是目标 而不应该放入指标一栏中 设计指标标准档次时的正负激励问题 如果指标标准定四档 分别是优良中差 良给 80 到 90 中给 70 到 80 关键是优和差 应该给多少分 才能体现正负激励呢 优不一定局限于 90 到 100 分 也可以给 150 分 而且 不同部门之间优的分数也应该 不一样 比如 经营类部门的指标既量化 又客观 实际考核操作起来较难 而人力资源 部 坐在办公室里 如果经营完成好是 150 分 人力资源部就是 100 分 虽然指标没有可 比性 但是分数比经营部门的低 这其中 有一定道理 因为不同部门对企业的贡献是不 一样的 一线是生产类 营销类 他们创造成果 二线是职能类 比如 人力资源部就属 于这个类型 三线是服务支持类 比如 食堂 幼儿园 第四线是家属 同理 如果干得差就给 60 吗 将这个分数乘以系数 还是会得到一定的钱数 起不到 负激励的作用 因此 应该考虑差给零分 或者给 60 分以下 比如 20 分 这就意味 着是在 扣分 而不是在 给分 总之 赋予参考分数 从负值到正值 甚至大于 100 分 这才能体现正负激励 四 跟踪单 四 跟踪单 跟踪单的作用在于监督执行 它是用来反映员工的绩效完成情况的 考核一定要有监督 但实际上监督别人并不容易 有如下的技巧手段可以参考运用 检查 可以通过深入群众获得信息 互查 利用它来抓线索 抽查 选择代表性的任务进行 举报 想调查领导干部时常采取的手段 总之 一般的监督由检查 互查和抽查组成 培训管理者掌握绩效工具 一 一 一 经营班子如何考核经营班子如何考核 经营班子的考核模式一般是 双考核 即效益效率双考核 尽管只有两类型的指标 但是应该注意 指标分类的个数是次要的 内容才是关键 一方面 考核 效益 它等于收入与利润之和 另一方面 考核 效率 就是对管理力度进行考核 应该针对企业年度中 那些涉 及企业命脉 又急需改进的主要问题来进行 因为企业面临的问题是在不断变化的 因此 在双考核中 效率指标经常变化 而效 益指标则相对稳定 案例 对一家汽车制造企业的经营班子进行考核 一方面 要对其 效益 进行考核 有如下指标 销售收入 税息前利润 库存降低率 物流费用累计降低率 和 制造成本降低率 另一方面 还要考核 效率 包括 收入 库存等指标 自检 3 1 试为一家属于食品行业公司的经营班子设计考核指标 见参考答案 3 1 返回 对其效益的考核指标如下 销售收入 税息利润等 对其效率的考核指标如下 营业费用率 管理费用率 因为 对于食品行业来说 成 本的控制最难得 二 指标的量化 二 指标的量化 指标从量化的角度 可以分成数量指标 比率指标和增减率指标这三种类型 其中 增减率指标的可用性更强 这是因为 增减率指标控制的绩效要素最多 数量指标控制了 1 个绩效要素 比如 培训次数 比率控制了 个要素 即分子和分 母 增减率 控制 个绩效要素 即当期和前期的比率 因此 增减率控制的绩效要素最 多 增减率指标计算最难 比如 以前有 1000 万 现在新增 200 万 一共就是 1200 万 再增加 200 万 是 1400 万 每次增加的都是 200 万 增加额并没有发生变化 按照增减率 如果改为每年增加 20 今年是 1200 万 再增加 20 这时 就不是 1400 万了 而是 1440 万 也就是说 在增加的数量指标和增减率指标二者恒定的情况下 增减率指标在数量上 一定大于数量指标 换句话说 如果要使最终的数量不变 增减率就一定要变 因为二者 计算的基础不同 从控制绩效的质量和保持指标持续性上来看 增减率最理想 第五讲 主管需要掌握的指标量化方法 培训管理者掌握绩效工具 二 三 三 分解指标的方法分解指标的方法 1 1 绩效指标的四分法绩效指标的四分法 格里波特四分法格里波特四分法 四分法的基本内容 格里波特四分法是从 1996 年开始被广泛应用的 它的理论前提是 将多数岗位都划分 为四个关键的业绩领域 第一 数量纬度 包括总量 单位数量 包括比率 第二 质量 纬度 包括精确性 优越性和创新性 第三 成本纬度 第四 时效纬度 也就是任务完 成得及时 图图 3 13 1 格里波特四分法格里波特四分法 案例 运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标 第一 数量纬度方面 包括对草总数和单位数量的考核 首先是要对草的数目总量进行考核 可以根据 草的亩数 洒水的吨数 浇地的面积 还可以通过开车的路程 耗费在路上的时间来计算 其次 还要考虑单 位数量 比如单位亩数的用水量 第二 质量纬度方面 包括对草培护的精确性和创新性的考核 首先要考核精确性 也就是无安全事故 其次 草生长的状况 如果以半天为准 这样选择评估 A 草长得很好 B 草长得次好 C 草长得不太好 D 草 长得很差 E 草死了 这显然是不行的 应该对草的培护进行量化 一般角度有两种 一种是草的生长率 一 种是草的死亡率 这二者计算的复杂程度不同 考核的对象也不同 正确的做法应该是考核草的死亡率 这 样有利于简化考核的难度 其次 还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性 第三 成本纬度方面 包括车辆的费用 人力成本和管理成本 汽车司机的用水量 不在考核的范围之 内 因为洒水数量跟质量是矛盾的 只要设备完好 不漏水即可 真正和汽车司机有关的是车辆的费用 包 括汽油和汽车保养费的节省 除此之外 还有人力 管理成本 第四 时效纬度方面 包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率 也就是完成工作所需 要的时间 四分法的作用 一方面它能够帮助使用者寻找指标 另外 还在深层次解决了绩效的制衡问题 绩效管理的指标本身是矛盾的 如果只追求数量指标 必然带来质量指标的隐患 但 这也不意味着单纯追求质量指标就是好的 这同样将导致成本和时效方面的隐患 它们也 是一对天然矛盾 因此 在设计关键业绩指标时记住 在追求四分之一的时候 还存在四分之三可以考 核的地方 自检 3 2 运用四分法 对下面两个案例进行思考 从中找出他们做法的不妥之处 见参考答案 3 2 答案 1 这是一个追求数量的例子这就需要销售人员为了完成任务底线 不断提高销 售业绩 这最终导致了只是一味地追求销售数量的工作倾向 而且 扣点事后才制定 属 于事后激励 答案 2 这是一个追求质量的例子 尽管质量高了 但是导致了两个方面的问题 第 一 产品价格贵 贵不见得是价格政策 这是因为包括研发成本在内的总成本比较大 第 二 由于研发需要一定的周期 使得它对市场的反应慢一些 案例 1 某公司对营销类人员进行考核 由于年底营销人员的收入是按照销售额进行差额提成的 也就是说销 售额越高 扣点越多 但同时 在这家企业里没有完成任务底线 而且扣点通常事后才制定 案例 2 一家原来生产商用笔记本电脑的公司 是一个质量导向的企业 这点可以从它的企业文化 追求卓越 看得出来 反映在企业里很多员工都痴迷于关注研发产品 这使得该产品的性能十分稳定 但研发周期和成 本不断膨胀 四分法的使用方法 四分法的使用方法就是 先找到一个范围 然后再去选择指标 所谓的 一个范围 就是围绕四个角度 在这四个角度之下 选择指标 这其中也有 一定的技巧 案例 老板给了 500 万元培训经费 该如何选择考核指标呢 首先 在成本指标方面 采用完成率 还是采用达成率指标 考核达成率 也就是说无论年底培训花费少于 550 万元 还是多于 550 万元 性质都是一样的 因为 都没有达成预定目标的绝对值 也就是说都要被扣分 因此 应该采用完成率这个指标 更具体地说 就是培训费花完以后 还有点不够 来年向领导申请时 比较好说 您看培训费 500 万元不够 怎么也得 550 万元吧 其次 在时效性指标方面 是培训频率越高越好吗 培训没有很强的时效性 也就是说 在公司业务繁忙的时间段不要组织培训 培训时间的安排应该均匀 到全年 按时 按季 按月度地执行 而不要集中培训 这是因为一方面 搞集中培训时间过长 大家没有那 么多时间 第二 一个新的信息的接受和理解需要一定的时间 因此 集中培训的学习效果也比较差 自检 3 3 为市场推广人员设计对其考核的成本指标 A 预算费用的完成率 B 预算费用的达成率 见参考答案 3 3 选 B 在推广费用方面 采用预算费用达成率 因为 它和完成率不太一样 达成率强调的 是不多不少 而完成率是有导向的 对于推广费用来说 多了显然不好 少了影响推广的 效果 也得不偿失 2 2 利用业务流程图分解指标利用业务流程图分解指标 这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程 然后从中寻找关键点 案例 某公司的采购部门正在进行一个投资项目 要对其进行考核 首先 涉及到 投资项目完成率 这个指标 它等于 实际完成件数 比 计划完成件数 这是一个典型的 成长性指标 其目的是为了提高绩效 它与改进性指标不同 改进性指标是针对那些问题比较严重的指标 目的是为了改进 其次 对指标中 实际完成的情况 进行分析 实质上 就是要在业务流程分析当中 找到一些关键领域 它的业务流程有如下六个环节 图图 3 23 2 某投资项目完成情况的流程图某投资项目完成情况的流程图 其中 最重要的环节是第一个环节 搜集数据 因为 对于制造型企业的采购部来说 进行企业技术信 息搜集难度很大 如果数据信息的搜集工作做得不好 就会影响其它的考核 而相对来说 后期的工作难度 不大 且失败的可能性也很小 最后 具体设计具体完成情况的考核指标 计划完成情况的指标可以参照它列出 这就变成了对数据 搜集的数量 质量 信息的可用性 具体包括提建议后的采纳数 成本和及时性进行考核 这样就完成了对 指标的分解 3 3 利用账表法分解指标利用账表法分解指标 企业有很多指标 比如涉及到营销费用 广告费用等指标 其中 财务类指标 应该 予以特殊对待 建议采用杜邦分析法 也就是用财务的方法去分解 也就是说可以直接使用损益表上的目录 因为它有大量的财务指标 包含了几乎所有 的门类 是一种简单易行的方法 见图 3 3 图图 3 33 3 杜邦分析法杜邦分析法 4 4 如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标 鱼骨图 六西格玛提出一种指标分解的方法 称为鱼骨图法 由于它的原理是寻找指标之间的 因果关系 因此 鱼骨图又被称为因果图 在鱼骨图中 指标分解的过程 也就是寻找指 标前因变量的过程 这时 主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可 这里 有一 个暗含的假设前提 影响绩效的因素 存在因果关系 图图 3 43 4 鱼骨图鱼骨图 帕累托图 帕累托图的作用在于 可以帮助寻找那些 20 的关键业绩指标 它的操作方法是 把主要原因因素放在下面 作为结果变量 用柱条表示 然后再将 各种原因进行统计 它们的累积变化用细线表示 那么 横轴就表示这些因素导致的变化 纵轴表示的是占不同比例的数量 从图中可以看出 底下两个高的柱子 几乎只有 20 的数量 但这 20 的数量 影响了 细线走势 影响到了 80 的数量 因此 得到一个判断 应该选择这两根高的柱子所代表 的指标 这就是统计当中著名的 二八 法则 图图 3 53 5 帕累托图帕累托图 四 选择指标的原则和步骤 四 选择指标的原则和步骤 选择指标的原则 选择指标有四大原则 利润影响大 改善潜力大 波动比较大 绩效差距较大 利润影响大 改善潜力大 波动比较大 绩效差距较大 基本 上把握这四个关键原则 就能解决这些问题 选择指标的步骤 图图 3 63 6 选择指标的步骤选择指标的步骤 第六讲 主管如何掌握指标的难度 设计指标的方法 1 1 指标的三级划分指标的三级划分 三级划分的原理 在目标管理中 人们心理可接受的指标范围应该为三级 第一级被称为 门槛指标 也就是部门内每个员工都必须达到的指标 再往上一级 称之为 理想指标 在状况 条 件很好的时候 通过个人努力能够达到的层次 第三级 称为 挑战指标 图图 3 73 7 指标的三级划分指标的三级划分 案例 考核一家药材企业的合格率 该如何制定指标呢 第一步 对所有不同班组 不同时间的合格率进行统计 算出一个平均数 就以这个平均数作为门槛指 标来要求所有的人 因为平均线上下都存在着部门 按照平均线的标准来要求 这本身就提升了业绩 第二步 把所有班子中完成最好的一个人的业绩来要求其他人 这样整个部门的业绩就得以进一步的 提升 第三步 拿出所有人都没有完成过的指标 即挑战指标来要求大家 三级划分的好处 第一 从客观来讲 运用分级的方法 本身就在提升绩效 第二 提升绩效的过程是动态的过程 首先运用门槛指标使得平均线上去了 紧接着再用更高级的指标 这样指标变得越来越高 员工也变得越来越累 这就达到了考核的主要目的 2 2 使指标发挥激励效果的技巧使指标发挥激励效果的技巧 以上是指标三级设计的一般原理 如果再追加一级 也就是在门槛指标下面再新增惩罚 一级 它的作用是 如果说 60 分做门槛指标设计的话 60 分以下 零分甚至于 20 分 是用来罚的 这里并没有奖励的概念 这就需要惩罚指标了 总之 前三级属于正激励 最后再加一级属于负激励 3 3 指标测算的数据来源与方法指标测算的数据来源与方法 如何搜集历史数据呢 通常是运用控制图观察平均值与变异情况 比如 可以测量 1 个月内早中晚三班成品率 但是 当没有历史数据时也并不一定是件坏事 比如 从前连 招聘周期都不知的公司 通过考核 设计了工作记录 从无到有发生了翻天覆地的变化 绩效得以提升 抓好角色定位这个关键控制点 关键控制点除了有解决好角色与分工 克服权重避难 解决指标平移 避免目标争议 如何转变观念等上述已经讨论过的问题之外 角色定位的问题也很重要 现实中 有这样一种说法 企业领导喊落实 人力资源唱主角 部门主管重平衡 员工年底喊落实 这其实是不对的 人力资源部的职责不是建立指标 而是管理指标 培 训员工 真正的主体应该是部门主管 正确的分工应该是 企业领导重平衡 部门主管唱主角 人力资源部推动变革 企业领导重平衡 只要企业领导重视绩效考核和管理 支持部门主管 绩效管理就已经成功一半了 反 之 如果企业领导不支持你的工作 绩效管理一半成功的可能性都没有 除此之外 部门之间的利益平衡工作也需要企业领导去做 比如 应该对一线的部门 人员在奖金分配等问题上予以重视和照顾 像人力资源部这样的管理部门 在很多企业里 是拿全员平均奖的 部门主管唱主角 部门主管是绩效管理中的核心人物 他们制定 KPI 分解 KPI 对下属进行考核 提供 绩效支持 以及内部沟通 人力资源部推动变革 人力资源部负责提供培训资源 协调考核的流程 并且监督落实考核的执行 最终推 动变革 总之 在 立法 监督和执法 的问题上 人力资源部设计考核制度 人力资源部和 企业领导对考核执行情况进行监督 而真正的执行者是主管 图图 3 83 8 不同管理者在绩效管理中的角色定位不同管理者在绩效管理中的角色定位 第七讲 绩效管理中的沟通技巧 上 中国特殊的沟通方式 绩效管理是一个技术性比较强的工作 其中的难点之一就是 在绩效管理中 人与人 之间进行有效的沟通 在实际的沟通中 语言仅仅是传递信息的一种方式 还有很多的信 息是通过非语言的方式传递的 比如肢体 表情 内心世界的微小变化 所以 在沟通中 一定要注意非语言方式发生的变化以及传递的信息 绩效管理是从西方引进的工具和方法 但是 在绩效管理的沟通中 却不能使用西方 的沟通方式 这是因为沟通受文化的影响比较大 中国的文化与西方的文化存在着很大的 差异 所以 我国的企业在进行绩效管理的沟通中 一定要遵循我国的文化 一 中西方沟通方式的差异 一 中西方沟通方式的差异 中国的文化是典型的亲密型文化 强调人与人之间的感情 注意人际关系的维系 而 西方的文化是典型的疏离型文化 崇尚个性的表达 不注重人际关系 具体而言 存在着 以下差异 表表 4 14 1 中西方沟通方式的差异中西方沟通方式的差异 中方西方 沟通比较微妙 间接 崇尚个性表达 顾及情面 不与他人保持亲密关系 喜欢交心 强调隐私 如年龄 喜欢表示关怀 客套 不关心也是尊重 中国人职场沟通的特点 具体表现如下 间接和婉转的沟通效果更好 在职场沟通中 中方与西方的最大差别就是中方更注重间接 婉转的沟通方式 在很 多情况下 间接和婉转的沟通比直接的沟通效果更好 顾及情面 话中有话 还包括这样一种情况就是 有的时候 别人说的未必是真心话 只是顾及 你的情面而已 案例 有几个特别要好的同事站在一起商量去哪里吃饭 这时候你恰好过来 这几个同事会极力地拉上你也 去 正确的做法是不要去 因为别人拉你只是顾及你的情面 如果你真地去了 可能会扫大家的兴 喜欢交心 中国人沟通 表示关怀的一种方式就是问别人家长里短 而这种方式 在西方人眼中 并不能让他人感 动 拉近关系 反而 有可能引起他人的反感 被认为是在干涉他人的隐私 抢着结账 西方人结账时喜欢采用 AA 制 虽然中国人每次结账不是 AA 制 但是长时间看起来 也是 AA 制 如 果这次一个人请了 下次 其他人会回请 客套和礼尚往来 有些场合是有另外一层含义的 比如 男女谈朋友 如果在谈朋友的时候 姑娘一直 和你采用 AA 制或者讲究礼尚往来 很大程度上说明 这个姑娘对你没有意思 她在婉言地谢绝你 相反 敢于让你请客 而不买单的姑娘 大多对你有意思 中国人交往比较含蓄 客套 注意情面 所以 在交往时一定要看懂言语和行为背后的真意 不要误解 别人 喜欢表示关怀 正由于中国人习惯于运用婉转的表达方式 所以话中有话是沟通时应该引起注意的地方 案例 某咨询公司的一个项目组 有一天 因为工作需要 年轻人加班到深夜 这时 一位老专家推门进来说 你们年轻人真是辛苦 都 3 点多了 你们吃饭了吗 年轻人听了可能会十分感动 心想这么晚了 老人家 还过来看望我们 还关心我们是否吃过晚饭 但是 决不能认为老人家要请吃饭 否则可能出现尴尬的局面 因为 老人并不是真正想请吃饭 这样的问候只是表示关心 所以 中国人在沟通时 难在看出话语背后的 真意 第八讲 绩效管理中的沟通技巧 下 二 恰当的使用肯定和赞美 二 恰当的使用肯定和赞美 对员工的行为进行肯定或赞美是一种有效的激励方式 但是这种方式的具体应用 在 中西方也存在着不同 西方更多的是使用当面直接肯定或赞美的方式 但是中国人更多的 喜欢用间接的方式 1 1 肯定 赞美的几种方式肯定 赞美的几种方式 一对一单独进行 就是当下级获得优秀的业绩或者表现出了值得认可的行为的时候 上级对其面对面表 示肯定或赞美 注意 这时的肯定或赞美不存在第三者 这种肯定或赞美的方式 具有一定的激励效果 但多用容易出现审美疲劳 从而失去 激励的作用 一对多进行 一对多又称为当众赞美 是指上级在很多人面前肯定或赞美业绩优秀者 这种方式的 激励效果比一对一的明显 但也是有限的 注意 在采用当众表扬或赞美一个人的时候 切忌同时批评一个人 即不要将赞美一 个人和批评一个人放在一起进行 否则 会降低赞美的作用 背对背间接的赞美 上述两种方式在西方企业中运用得比较多 而在中国的企业里不一定适合 中国企业 里更多的是采用背对背的间接的赞美 也就是 当面不夸 背后夸 并且知道这一夸奖肯 定会传播到被夸者那里 这一方式 也是中国人解决人际矛盾的常用方法 案例案例 负荆请罪是一个著名的历史故事 也是利用间接表扬方式处理矛盾的经典案例 蔺相如和廉颇都是赵国的大臣 廉颇是个老将 东拼西杀为赵国立下了汗马功劳 蔺相如年龄较轻 是 个文官 凭着自己的智慧维护了赵国的荣誉和领土完整 结果 蔺相如的官位超过了廉颇 因此遭到了廉颇 的不服 后者采取计策欲在大街上当众羞辱蔺相如 而蔺相如并没有采用直接沟通的方式化解矛盾 而是采 用了回避的方式 他在背地里对自己的人说 赵国因为我和廉颇都在 才强盛起来 而且廉颇功不可没 我 很佩服他 这些话通过下属传到了廉颇那里 廉颇非常感动 于是就出现了负荆请罪的方式向蔺相如讲和 矛盾得到了化解 双方保持了很好的关系 2 2 使用肯定或赞美的几个原则使用肯定或赞美的几个原则 在组织行为学中 有一个流行的名词 印象管理 其中 重要一条就是要学会赞美 那么 恰当的使用赞美需要把握哪些原则呢 形式重于内容 在赞美和鼓励下属的时候 记住 形式往往重于内容 也就是说 说话时诚恳的态度 更为重要 这样能使对方做出正确的判断 中国古语有 貌在言先 说的就是同样的道理 要抓住细节 在赞美和鼓励员工的时候 不能泛泛而谈 应该抓住细节 也就是说 赞美时不要讲 大而空的话 要使用含有具体信息的载体 3 3 应对赞美的两种策略应对赞美的两种策略 不仅要学会赞美别人 也要学会如何在得到赞美时 反过来赞美他人 具体而言 应 对赞美主要有两种策略 适当的谦虚 谦虚是每个人都应该具有的品质 在中国的文化中 它被认为是一种美德 中国人比 较喜欢谦虚 也喜欢谦虚的人 因此 当得到赞美时 要以谦虚的态度去面对 但是 谦 虚不能过度 过度就等于骄傲 及时使用反赞美 这种策略是比较有效的 就是在得到别人赞美你的同时 你也要及时地寻找赞美别人 的理由 案例 专家给一家企业做培训 发现在很多员工的办公桌上都放着很多跟亲人和朋友的生活照片 当走进主 管的办公室时也发现了同样的情况 于是 在和主管一起走到电梯口的时候 他就有意识无意识地说 哎哟 我发现你带队伍有一种亲情的文化 员工们肯定都很舒服 这位主管出于职业素养马上进行了反赞美 说道 专家毕竟是专家呀 一眼就看出来了 4 4 使用肯定 赞美需要积极的心态使用肯定 赞美需要积极的心态 发现对方的优点 并能够恰当 及时地使用赞美 应该成为一种良好的职业习惯 而 这种职业习惯的获得 首先需要使用者具有积极的心态 具体而言 就是要具备佛教中的 四无量心 慈 悲 喜 舍 然后 再用足够多的赞美手段 赞美别人 所谓 四无量心 就是要以积极的心态去面对一切事情 它的好处在于 让员工正确 地面对考核 发现绩效当中不利中的有利之处 防止员工遇到负面信息就夸大其词 与上司绩效沟通的技巧 1 1 与上司进行绩效沟通中存在的心理障碍与上司进行绩效沟通中存在的心理障碍 不重视沟通 很多员工心理上存在障碍 不愿与上司进行沟通 认为把脑筋放在与上司沟通上不如 把时间花在工作上 其实这样的想法是错误的 与上司沟通应该是员工最主要的工作之一 忽视表达形式 很多员工认为与上司沟通应该讲究效率 有话直说最好 事实上 正如老子讲过的 言而无文 行之不远 只顾自己痛快而不讲究表达形式的谈话 反而会影响沟通的效果 案例 如果你要长途出差 坐火车 那么你会带什么呢 但凡带书 且能够高效看书的人 大多都是不善于沟通的 因为 通过书本学习得来的技能不足以让一 个人在职场上生存 必须掌握沟通技巧 因为企业是人和人组成的 不是人和事组成的 有的人不带书 而是带啤酒和水果 见了女性想着通过送苹果来进行沟通 见了男士则用啤酒 虽然别 人不会轻易地接受陌生人的东西 但是可以用这些东西给自己找到进一步交流的机会 2 2 与上级绩效沟通的五个原则与上级绩效沟通的五个原则 除了在心理上克服和上级沟通的可能障碍 还要在沟通时遵守如下的原则 有说有留 是指下级在向上司汇报工作时 最好不要把你知道的事情都汇报完 也不能将每件事 都十分详细地说出来 而是要保留一些信息 等待着上司去问 这样就会加深上司对你的 印象 反之 如果将所有做的事情都说完了 等上司问的时候 就会无话可说 这样 就 有可能会给上司留下一个不完美的印象 意见遵从 人与人之间有不同的看法是正常的 下属与上级之间也不例外 和上级在一起 有时候下级必须提出不同的建议 才能够引起注意 但是 人与人之 间的心理距离之所以能够拉近 原因就在于核心价值判断上是一致的 反之 人与人的心 理距离往往是在意见差异较大时拉开的 且这种距离又很难拉近 所以 人与人之间 要 尽量地减少此类矛盾 在涉及到核心价值观判断的问题上 下级应该和上级保持一致 遵 从上级的意见 同中有异 孔子说 君子和而不同 也就是说 下级和上级在沟通过程中 虽然要做到意见遵 从 但是不能完全的附和 没有一点自己的意见 最好做到和而不同 一多一少 俗话说 为臣之道在于知事 也就是说 在与上级进行沟通交流的时候 自己的观 点建议应该少 而具体信息应该多 你的工作不是说服上级 而是想尽一切办法让上级说 服你 领导往往是在说服别人的过程中 获得更多的快乐 而不是相反 所以 在沟通过 程中 下属应该把自己的意见和观点隐藏在具体的信息中 相信上级肯定有他自己的思考 角度 不要强求他 更不能替他做决策 下结论 出实质性的建议 而是让他自己做决策 并且坚信自己的主管或上级能够做出英明的决策 小步慢跑 指的是下属在与上级沟通时 要注意做到有所保留 特别是在提建议的时候 不可一 次提得太多 要一点一点的来 千万不可以为了显示自己的才能 一次提出无数的建议和 意见 因为 一般来讲 小步慢跑地提建议 也是影响主管比较有效的策略 一次少提点 建议 多次地提 做到既有鼓励又有批评 效果比没有鼓励只有批评更好 自检 4 1 回想自己最近一次和上司沟通的经历 想想自己的表达方式有没有不妥之处 以及以后应该 意的事项 见参考答案 4 1 如果表达方式有不妥之处 可以尝试用与上级绩效沟通的五个原则 有说有留 意见 遵从 同中有异 一多一少和小步慢跑 来约束自己 跨部门绩效沟通的注意事项 部门之间对绩效考核结果不认同 认为考核结果不公平 并没有反映部门之间的工作 区别是绩效考核中经常发生的事情 如果这些问题不能很好地解决 那么部门之间的合作 就会面临很大的问题 因此 进行跨部门沟通 对于绩效管理十分关键 在跨部门绩效沟通中 需要注意以下几点 正确使用非正式沟通 相对于练歌房 吃饭是更好的方式 因为练歌房里的环境不适合沟通 吃饭沟通比较 符合中国文化 用感情沟通 很多公司 采用设举报箱的方式进行沟通 事实证明这种方式是低效的 而有些公司 采用通过集体体育项目 比如组建篮球 足球等各种俱乐部 进行沟通却取得了不错的效 果 以职级对等沟通为主 在沟通中 注意获得心理的支持和选择有沟通能力的人 与下级绩效沟通的注意事项 绩效管理中 与下级的沟通主要表现为目标制定时和绩效考核之后的面谈 需要注意的是 如果初步沟通不利 不要试图去劝导 因为这往往是人们面对不利的 一种自我保护行为 劝导的结果只会进一步强化他的观点 最好的办法是尝试设计新的工 作流程 用工作机制来求得平衡意见 第九讲 各类人员的绩效考核 上 对营销人员考核的常用方式 一 以收入为导向的考核 一 以收入为导向的考核 在对销售人员进行考核的模式中 收