绩效奖金方案

绩效方案绩效方案 2 第一部分第一部分 半年半年 年终绩效奖金方案年终绩效奖金方案 一 绩效奖金设计原理一 绩效奖金设计原理 设计理念 绩效奖金是集团为能力与绩效付薪的具体体现 即是把员工的实际工资收入与企 业 个人的劳动成果紧密挂钩 使员工工资收入既能反映员工能力和不同岗位的差别 又能 反映工作绩效的差别 设计原则 绩效奖金采用 多超多奖 少超少奖 上不封顶 下不保底 的奖金原则 具体 表现在设定个人绩效考核下限及扩大企业绩效考核系数范围 个人绩效考核下限 个人半年 年度绩效评估分数低于 60 分 则取消其当半度 年度绩效 奖金 集团 子公司绩效系数范围 该系数是根据集团 子公司完成整体目标情况确定 对集团 子公司进行整体评价 打分计算 其系数最低可为 0 二 绩效奖金的分类及说明二 绩效奖金的分类及说明 员工标准绩效奖金员工标准绩效奖金 员工标准绩效奖金的定义 按照绩效奖金的分类 包括员工半年度标准绩效奖金 员工年终标准绩效奖金 这是员工计算其实际应得奖金的基数与依据 员工标准绩效奖金的来源 根据员工年度拟定收入按不同岗位类别的岗位工资与半 年度标准绩效奖金 年终标准绩效奖金间的拆分比例分别计算 具体拆分比例见下 表 表一 表一 岗位系列岗位工资半年奖金年终奖金 高层岗位 A 75 8 17 高层岗位 B 70 10 20 高层管 理岗位 高层岗位 C 80 7 13 职能中层岗位 80 7 13 专业 技术 基层岗位 80 7 13 非业务 类岗位 一般岗位 85 5 10 业务 A 50 17 33 业务 B 60 13 27 业务类 岗位 业务 C 70 10 20 绩效奖金分类 绩效奖金分类 绩效奖金分为半年度绩效奖金与年终绩效奖金两大部分 3 半年绩效奖金 是根据岗位半年标准绩效奖金 利用个人半年绩效汇总评价确定的 半年绩效奖金系数 调整半年度实际应得绩效奖金数额 年终绩效奖金 是与年终标准绩效奖金 个人年终绩效评估系数等因素相关 在年 终标准绩效奖金的基数上 利用个人年度绩效汇总评估系数予以调整 影响绩效奖金的因素 影响绩效奖金的因素 奖金是根据任职者个人业绩 所在部门整体业绩 各子公司及集团整 体业绩共同影响测算的结果 并按照不同层次 性质的岗位 员工对绩效的影响程度 设计不 同的绩效关联及关联权重 其中半年与年终绩效奖金采用相同的计算方法 三 半年三 半年 年终绩效奖金的计算年终绩效奖金的计算 绩效奖金计算公式 绩效奖金计算公式 半年 半年 年终 绩效奖金 半年年终 绩效奖金 半年 年终 标准绩效奖金基数年终 标准绩效奖金基数 绩效评估汇总系数绩效评估汇总系数 其中 其中 标准绩效奖金基数 岗位年薪数 各岗位系列拆分比例 见表一 绩效评估汇总系数 根据个人 部门 公司及集团的整体业绩情况 计算个人绩效 评估系数 绩效评估系数计算 绩效评估系数计算 划分为集团总部 子公司两个层次 分别设计个人评估系数的挂钩比例 具体内容如下 集团总部员工绩效评估系数计算方法 集团总部员工绩效评估系数计算方法 绩效评估汇总系数 绩效评估汇总系数 个人绩效评估系数个人绩效评估系数 a1 部门主管绩效评估系数部门主管绩效评估系数 a2 集团整体绩效评估系数 集团整体绩效评估系数 a3 其中 其中 a1 是个人绩效评估系数的权重 a2 是部门主管绩效评估系数的权重 a3 是集团整体绩效评估系数的权重 参见表二 具体岗位划分参见附件 表二 集团总部绩效业绩比例分布表 岗位系列 个人绩效评估系数 a1 部门主管绩效评估 系数 a2 集团整体绩效评估 系数 a3 总裁 100 总监 副总60 40 职能中层70 0 30 专业 技术80 20 0 一般人员80 20 0 4 子公司员工绩效评估系数计算方法 子公司员工绩效评估系数计算方法 绩效评估汇总系数 绩效评估汇总系数 个人绩效评估系数 个人绩效评估系数 a1 部门主管绩效评估系数部门主管绩效评估系数 a2 子公司绩效评估系数 子公司绩效评估系数 b1 集团整体绩效评估系数集团整体绩效评估系数 b2 a1 是个人绩效评估系数的权重 a2 是部门主管绩效评估系数的权重 b1 是子公司绩效评估系数的权重 b2 是集团整体绩效评估系数的权重 权重见表三 具体岗位划分参见附件 表三 子公司绩效业绩比例分布表 岗位系列 个人绩效评 估系数 a1 部门主管绩 效评估系数 a2 子公司绩效 评估系数 b1 集团整体绩 效评估系数 b2 总经理 60 40 高层 副总经理100 0 70 30 部门经理100 0 100 0 专业 技术 基层 管理 70 30 100 0 非业务 岗位 一般人员80 20 部门经理100 0 80 20 副经理 助理经 理 70 30 80 20 基层主管 中高 级业务人员 70 30 100 0 业务岗 位 一般业务操作 人员 80 20 100 0 四 绩效奖金计算案例说明四 绩效奖金计算案例说明 案例案例 1 集团总部中层年终绩效奖金计算 集团总部中层年终绩效奖金计算 某员工属于集团中层管理人员类岗位 标准年薪假定为 13 万 其中 年终奖金拆分比例 27 个人绩效评估系数为 0 9 权重为 70 集团整体绩效评估系数是 1 2 权重为 30 则奖金计算如下 标准年终奖金基数标准年终奖金基数 年薪 13 万 年终拆分比例 27 3 51 万 绩效评估系数 绩效评估系数 个人绩效系数 0 9 0 7 集团评估系数 1 2 0 3 0 99 年终绩效奖金年终绩效奖金 3 51 万 0 99 3 48 万 5 案例案例 2 子公司部门经理年终绩效奖金 子公司部门经理年终绩效奖金 某员工是某子公司业务系列部门经理 标准年薪假定为 15 万 其中 年终奖金拆分比例 27 个人绩效评估系数为 1 2 权重为 100 子公司绩效评估系数为 1 2 权重为 80 集团整体绩效评估系数是 1 2 权重为 20 案例案例 3 子公司部门经理助理半年绩效奖金 子公司部门经理助理半年绩效奖金 某员工是某子公司业务部经理助理 标准年薪假定为 14 万 其中 半年奖金拆分比例 13 个人绩效评估系数为 1 1 权重为 70 部门主管绩效评估系数为 1 2 权重为 30 子公司绩效评估系数为 1 2 权重为 80 集团整体绩效评估系数是 1 2 权重为 20 标准年终奖金基数标准年终奖金基数 年薪 15 万 年终拆分比例 27 4 05 万 绩效评估系数 绩效评估系数 个人绩效系数 1 2 1 子公司绩效评估系数 1 2 0 8 集团评估系数 1 2 0 2 1 44 年终绩效奖金年终绩效奖金 4 05 万 1 44 5 83 万 标准半年绩效奖金基数标准半年绩效奖金基数 年薪 14 万 年终拆分比例 13 1 82 万 绩效评估系数 绩效评估系数 个人绩效系数 1 1 70 部门主管 绩效评估系数 1 2 30 子公司 绩效评估系数 1 2 0 8 集团评估系数 1 2 0 2 1 36 半年绩效奖金半年绩效奖金 1 82 万 1 36 2 47 万 6 附件 岗位系列划分明细表附件 岗位系列划分明细表 以 集团现有岗位 按绩效奖金岗位系列标准 提供岗位划分建议 集团总部岗位系列划分 集团总部岗位系列划分 岗位系列岗位系列所包含的岗位所包含的岗位 总裁总裁集团总裁 总监总监 副总副总集团财务总监 职能中层职能中层会计长 人力资源经理 行政经理 专业专业 技术技术战略管理专员 ERP 分析师 一般人员一般人员 行政助理 驾驶员 人事助理 网络管理员 行政兼 人事助理 子公司岗位系列划分 子公司岗位系列划分 所包含岗位所包含岗位 岗位系列岗位系列 生命科学生命科学化工化工建材建材 总经理总经理总经理总经理总经理 高层高层 副总经理副总经理副总经理 部门经理部门经理 财务部经理 物流部 经理 技术支持经理 财务 部经理 物流部经理 专业专业 技术技术 基基 层管理层管理 技术支持主管 市场专员 技术工程 师 非业务非业务 岗位岗位 一般人员一般人员 会计 出纳 财务部 文员 物流部主管 物流专员 物流部文 员 物流仓储文员 出纳 业务助理 财 务部文员 物流部文 员 总经理秘书 供应链管理助理 技 术支持经理助理 财务兼采购 部门经理部门经理 业务一部经理 业务 二部经理 项目部经 理 市场营销部经理 供 应链管理经理 副经理副经理 助理经助理经 理理 业务一部助理经理 业务二部助理经理 市场营销部副经理 基层主管基层主管 中中 高级业务人员高级业务人员 高级商务员 中级商 务员 供应链管理主管 业务岗业务岗 位位 一般业务操作一般业务操作 人员人员 初级商务员 零售主管 工程销 售员 零售及人事 主管 7 第二部分第二部分 超额绩效奖金方案超额绩效奖金方案 一 超额绩效奖金提取一 超额绩效奖金提取 设计说明 设计说明 由于集团或各子公司超额完成当年绩效目标 在兑现半年 年终绩效奖金之后 董事会为奖 励全体员工 另外从超额利润中提取一定比例 按照一定的程序发放给员工 激励员工再接 再厉 继续为实现企业战略目标而努力 超额奖金提取建议 超额奖金提取建议 奖金提取基数 以超过目标利润的部分为提取基数 其中 集团总部 以集团整体核算超目标利润部分为提取基数 各子公司 以各子公司超目标利润部分为提取基数 奖金提取比例 根据当年实际超额情况 由董事会决定提取具体提取比例 一般在 0 50 范围内 超额奖金计算 超额奖金额 超目标利润额 超额奖金提取比例 案例建议 建议可以与集团整体 各子公司业绩挂钩 根据业绩情况确定提取比例 初步 测算如下表四所示 表四 奖金测算 绩效系数 超额奖金 提取建议 比例 b 绩效系数 假定 a 集团目标 利润 c 当年实际利 润假定 d a c 超额利润 e d c 超额奖金总 额 f e b 1 0 1 1 0 1 05 300031501500 1 1 1 2 20 1 15 3000345045090 1 2 1 3 25 1 25 30003750750187 5 1 3 1 5 30 1 40 300042001200360 1 5 以上30 1 70 300051002100630 说明 以上比例及数据仅供参考 可由董事会进行统一讨论确定 二 超额奖金分配方案建议二 超额奖金分配方案建议 方案方案1 以人员年终标准绩效奖金为基础 计算个人绩效奖金系数 再进行分配 个人超额奖金 个人标准绩效奖金个人超额奖金 个人标准绩效奖金 整体标准绩效奖金整体标准绩效奖金 超额奖金总数超额奖金总数 利 利 体现不同岗位 不同个人的相对重要性 具备一定的激励效果 弊 弊 没有完全体现个人的绩效 方案方案2 以标准绩效奖金和绩效评估为基础 个人超额奖金 个人超额奖金点数个人超额奖金 个人超额奖金点数 单位超额奖金点代表金额单位超额奖金点代表金额 8 其中 个人超额奖金点数 个人标准绩效奖金 整体标准绩效奖金 个人绩效系数 单位超额奖金点代表金额 超额奖金总数 所有超额奖金总点数 利 利 既体现不同岗位 不同个人的相对重要性 又反映员工当年的绩效状况 弊 弊 没有考虑对核心员工的重点激励 方案方案3 把 80 的超额奖金按方案方案2 方法予以发放 另外 20 的超额奖金单独对集团 的核心员工进行额外奖励 奖励