股权激励——成长型企业的助推器

股权激励 成长型企业发展的助推器 企业如何凝聚关键岗位人才 高端技术人才 保护商业机密 企业如何激励并释放人力资本潜能 将人力资本的价值发挥到极致 企业如何打造一支忠诚的核心团队 让员工与企业主保持同心同德 上下同欲 实现上述目标 最好的方法是打造企业与员工稳固的 利益共同体 实现利益共享 风险同担 21世纪是人才的世纪 企业要想长期 稳定地发展 就离不开优秀的人才 然而 随着现代企业的发展与扩张 不管是东方还是西方 中国企业还是外国企业 人才不 能充分发挥价值 人才流失等问题往往成为企业难以突破的管理瓶颈 想要突破瓶颈 行之有效的方法就是对人力资本进行开发和激励 有关的统计资料显示 中国企业高管人才流动率在60 以上 原因是他们感觉在岗 位上不能充分发挥自我价值 很多企业因未能充分有效开发高管核心人才的人力资本 给企业的业绩增长与未来发展带来了难以估量的损失 美国 财富 杂志公布的数据表明 20世纪末到21世纪初 在美国排名前千位的 公司中 有90 对管理人员实行了股权激励 过去的三十多年中 微软 雅虎 IBM EABY 戴尔 GOOGLE等企业都是在股权激励下快速成长起来 或者历经艰难 通 过股权激励又重新焕发了青春的 这些被激励的企业高管从 打工者转换为企业主人 翁 将自身利益与股东利益紧密结合 积极主动参与企业决策 承担风险 分享利 润 积极主动地关心公司的长期健康发展与价值增长 带领着他们加入的这些企业一 步一步走向辉煌 两组不同的数据 给我们带来极大的刺激 一方面 美国等西方国家的企业因为 实施了股权激励 产生了大量的跨国公司 在世界各地攻城略地 另一方面 中国企 业因为各种条件的限制 实施股权激励的企业较少 导致大量的人才流失 进而使企 业的发展步履维艰 所以 尽管中国多达1000万家企业 是世界上企业最多的国家 但是优秀企业的数量却是少之又少 所幸的是 自从上个世纪80年代中国企业第一次推行股权激励以来 截至今日 已经有几百家上市公司和成千上万的非上市公司实施了股权激励 这些企业在推行股 权激励后 企业高管保持了高度的稳定性 业绩实现了飞速增长 其中的佼佼者已经 开始和很多跨国公司比肩于世界优秀企业之林 越来越多的事例证明 股权激励已经 成为现代企业提升团体绩效不可或缺的管理工具 那么 股权激励是不是真的如前文所说 是企业有效管理的绩效管理工具 我们 来看下面的案例就可以作出清晰的判断 2010年 中国企业界最大而又与股权激励相关的事件莫过于 国美风波 在国美创 始人黄光裕与职业经理人陈晓的企业战略博弈中 股权激励就一直如影随形地贯穿着事 件的始末 这场风波其实一直有两条主线 一条是黄光裕与陈晓的博弈 另一条是苏宁电器与 国美电器的市场竞争 在此过程中 股权激励成为了他们竞争的一种工具 在国美电器黄光裕和陈晓博弈正酣之际 苏宁电器于2010年8月26日抛出股权激励 计划 苏宁电器的股权激励计划草案 拟授予包括总裁金明在内的248人合计8469万份 股票期权 占目前总股本的1 21 行权价格为14 5元 行权条件为 2010年至2013年期 间 收入复合增长率达到20 归属母公司净利润复合增长率达到25 行权分为四个阶 段 每阶段可行权的股票数量占本次激励计划股票总量的比例为25 吸引人眼球的是 苏宁电器行权条件隐含着4年内净利润翻番的宏大目标 与国美 电器正面比拼业绩和利润 股权激励计划公布当日 苏宁电器股价放量大涨近5 资本 市场对苏宁电器持续增长看好 2004年7月21日苏宁电器上市时每股发行价16 33元 6年过去了 苏宁电器现在的复 权股价约为1000元 其市值也由刚刚上市的30来亿 增长到现在的1000亿 六年来 苏宁 一直在高速成长 30多倍的增幅 不管企业还是个人 都从苏宁的高速增长中获得不菲 的收益 现在 国美内部在进行利益博弈 苏宁却不失时机地推出了股权激励的方案 仔细 解读 不难发现一些微妙的现象 因为 目前苏宁电器正处在高速成长期 市场预期苏宁 电器实行股权激励后会迸发出很大的能量 苏宁电器的股权激励有如下几个方面的利好 一是激励计划涉及人员众多 覆盖范围广 2008年7月未获准实施的股权激励方案涉及 的管理人员为55人 而这次涉及248人 覆盖了绝大部分尚未持股的中高层管理人员 二 是按往年业绩衡量 成功行权的可能性很大 三是股权激励完善了公司的治理结构 有 利于管理层的稳定 隐含了全面超越国美 成为中国家电连锁销售老大的信心 当然 对 于资本市场来说 最大的利好还是第三点 即苏宁超越国美成为中国家电连锁销售的老 大 而在与陈晓的博奕中 由于黄光裕一直没有实施已经公布的股权激励方案 股权激 励一度被认为是黄光裕的软肋 人们认为黄光裕不愿与管理层分享国美发展的成果 对 于一个企业管理者来说 这实在是一个很大的打击 而对于企业来说 也是一个非常消 极的影响 在这样的背景下 2010年9月1日 黄光裕迫不得已做出分享股权的承诺 计划在 2010年9月28日取得博弈胜利后优化股权激励方案 希望将来各高管能协助大股东一起 做大国美 但现实是否能如黄光裕所愿则很难确定 因为股权激励实施的前提是黄光裕 在与陈晓的博弈中胜出 倘若失利 则股权激励又变成了水中月镜中花 反观陈晓 在与黄光裕的博弈中 为了争取管理层的支持 早早就推出了股权激励 的方案 2009年7月7日 陈晓领衔的国美电器董事会公布了股权激励方案 国美11位公 司高管及其他员工总共105人获得3 83亿股国美股权 其中11位高管获得1 255亿股 陈 晓获得2200万股 这些股权的行权价格为1 9港元 受激励人员一年后可以开始分批行权 每年可行使25 计划分四年完成 陈晓等推出股权激励计划 主要有如下两个目的 一 是防止国美人才流失 在与苏宁的竞争中落于下风 二是笼络人心 希望通过这个办法 获得管理层的支持 使之在与黄光裕的博弈中占据上风 从上面这个案例中 我们不难发现 国美电器的内部竞争 股权激励成了笼络管 理层人心的重要筹码 在国美电器与苏宁电器的市场竞争中 股权激励是鼓舞士气 打击竞争对手的一种重要工具 但不管是筹码也好 工具也罢 实施了股权激励的企 业所取得的发展 所获得的认同比未实施股权激励的企业有很大的差别 那么 股权激励是不是放之四海而皆准呢 是不是在所有的企业中都适用呢 我 们常说 经营企业就是经营人才 而经营人才 就是经营人才的需求 企业实施股权 激励 是满足人才需求的必经之路 不管是国美 苏宁 还是微软 IBM GOOGLE 不 管是上市公司 还是非上市公司 股权激励既是一种利益分享制度 同时也是一种竞 争工具 发展手段 实施它 则企业有可能踏上高速发展的道路 基业长青 不实施 则会固步自封 优秀人才大量流失 企业被一个个的竞争对手所超越 最终落到被人 收购 兼并 甚至倒闭的地步 也许有人有异议 前面所列的都是大型跨国公司 上市公司 股权激励对非上市 公司 成长型的企业是不是一样适用呢 答案是肯定的 列举上市公司的例子是因为 上市公司的财务数据都是公开的 便于说明问题 同时因为企业名气比较大 所以更 有说服力 而非上市公司由于财务数据的隐蔽性 不太适合作为案例来剖析 但是非 上市公司当中股权激励做得好的企业也是数不胜数 其中深圳华为就是一个很典型的 例子 当初任正非凭借着几万元钱 几个人开始创业 不过二十来年的时间 华为发 展成为年产值上千亿 员工将近10万人的企业 在创业初期 华为没有一分钱的银行 借贷 也无法从资本市场获得一分钱的收入 企业发展所需要的资金 全部凭借在内 部实行股权激励发展到今天这样的规模 根据股权激励资深专家单海洋老师多年的研究结果表明 股权激励并不是只适用 于上市企业 恰恰相反 股权激励在非上市公司成功的概率更大 原因很简单 员工 不必过多关心宏观经济政策面 不必过多关心资本市场的牛与熊 不用担心今天股票 是涨还是跌 只要一心一意做好本企业的业绩就行 同时 实施股权激励是任何企业在发展过程中的必经阶段和内在要求 首先 很 多非上市公司目前都感到要在原有基础上进一步发展十分困难 即遇到了成长极限的 问题 这是因为 在企业的原始积累阶段 作为非上市公司关心的重点在于物质效益 而对人力资源这一软资本却投入很少 随着市场和企业的发展 人力资本已成为制约 企业进一步发展的瓶颈 其次 随着非上市公司的不断发展和企业规模的扩大 由于 个人能力的限制 企业主不得不改变原来独揽大权的管理模式 转而外聘管理人才参 与企业管理 但是 随着管理层的扩大和管理层次的增多 在所有权和经营权逐渐分 离之后 不可避免地会产生委托代理 内部人控制等问题 因此非常需要建立一套适 宜的激励与约束机制 以减少委托代理成本 实现经营者与企业所有者的利益趋同 而解决这一问题最好的方式就是实施股权激励 以帮助非上市公司解决用人难 留人 难的问题 用股权吸引和留住经营人才 建立牢固的核心团队 推动企业长期发展 中国改革开放只有30多年 大多数企业处于高速成长期 完全适于运用股权激励 而且 过往的经济发展也证明 实施股权激励是人力资本开发与激励最有效的手段 一套有效的股权激励机制对企业发展至关重要 在这样的背景下 不仅仅是上市公司 越来越多的非上市企业为了合理激励公司高管人员和核心人员 纷纷推行了适合企业 自身成长的股权激励措施 打造人才的 金手铐 形成 着眼未来 利益共享 风 险共担 的新型激励机制 充分发挥高管核心人才人力资本价值潜能 达到老板与员 工同心协力的效果 共同做大企业的 蛋糕 实现双赢 股权激励的实施 有三大好处 一 能有效改善公司治理的结构 实现共同治理 从而有效解决企业继承与治理的 问题 二 能有效降低企业内部监督与交易成本 实现管理专业化 让老板们从繁杂的事 务性管理工作中脱身 真正行使治理权力轻松掌控企业 三 能使企业经营者从 打工者转换为企业主人翁 将自身利益与股东利益紧密结 合 积极主动参与企业决策 承担风险