【转载】三得利啤酒改善之道

改善之道 三得利持续改善推进经验分享 范玲 环山车灯 经理 发表了该文章 新制造 2011 年 10 月刊 作者 吴文烨 纵观无数企业之管理模式 TPS TPM DPS LEAN 实乃万变不离其 宗 所谓 宗 其实就是改善 改善 再改善 简而言之 持续改善 如何才能做到真正的持续呢 我不敢妄自称大 仅以我所在公司 三得利 持续推进改善近 8 年之所获 与大家共享之 三得利啤酒 昆山 有限公司成立与 1999 年 2001 年正式投产 03 年导入 TPM 成立了以 个别改善 部会 为首的六大部会 全面展开了以全员参与的生产管理 Total Productive Management 为中心的 T PM 活动 至今 企业已经将 TPM 推进至第三阶段 特别奖 申请活动中 其中持续改善始终是 TPM 活动的主旋律 下面就从三得利持续改善的推动组织 方法 成果展示三方面作具体的介绍 组织 个别改善部会 该部会是推进公司各部门改善活动持续前进的 民间组织 为何称之为 民间组织 呢 如图 1 图 2 所示 该组织不是公司的行政组织 它是 TPM 推进委员会下属的一个部会 有人说是 支柱 但在三得利 被称作为横梁 联系各部门的横梁 听命于公司 TPM 推进局 由推进局下达年度 或中期指标及目标 该组织再进行分解与传达到各个行政部门 组成该组织的成员来自于各个部门 也就 是说 组织的活动通过这些成员的传达 沟通 在取得部门的支持与协助后得到了有效的实施 该组织主 要管理的指标有三个 改善提案件数 个别改善件数 改善效果 改善提案 即所谓的合理化建议 在 三得利则必须是实施结束后的合理化建议 许多公司是分实施与未实施两类的 而 个别改善提案 是指 在改善提案中一些比较大的改善 其改善经过了 解决问题七步骤 这个过程 公司把改善提案分成 6 个等 级 特等除外 个别改善提案的等级都在 5 等以上 如图 3 所示 此外 改善效果 就是指所有改善 提案为公司创造的年效益 活动方法 1 月度例会 部会通过定期召开例会 确认各部门分月指标的达成情况 对于未达成目标的部门进行指出 帮助分 析原因 督促在下月活动中采取相应的对策 力争尽快达成目标 2 专题活动 部会每年组织 2 次在公司内的 个别改善发表会 员工在工作中完成的比较出色的改善 作成 PPT 资 料 进行报告 每个部门 1 2 个改善课题参加发表 公司总经理 各部门部长组成评审团进行评比 给予 员工额外的奖励 2 次发表会中产生的优秀课题通过选拔 在每年的 10 月底或 11 月初 参加全国发表大 会 集团公司 6 个子公司共计 12 个改善提案 在这里发表的提案除了获得额外的奖金外 获得前三名 的改善提案 还可以去日本参加来年春节前夕日本的全国发表会 称之为国际大赛 这无疑为最基层的 一线员工开辟了一条走出国门的渠道 如图 4 6 为 10 年三得利第七届全国改善发表大会现场照片 3 损失构造分析 部会对每年公司管理的各项指标进行损失构造分析 引导部门找到损失的部分 从而去寻找解决的方 法 进行改善 保证年度公司制定各项指标目标都能达成 4 培训 部会为提高各部门改善能力的提高 组织每年一次的 解决问题顺序 培训 培训对象从最初的中 高 干部已经发展到了普通的一线员工 使公司整体具备了较强的解决问题的能力 也就是改善范围与能力一 直在不断扩大提高 如图 7 成果展示 在 TPM 推进局目标管理和改善部会的持续推进下 三得利每年的改善提案都在递增 特别是数量仅占总 改善提案不到 20 的 个别改善 提案 其产生的效果及其巨大 为公司创造了可观的效益 如图 7 要改善 必要的投入是不可缺少的 所以我们不能因改善要花钱就犹豫不决 特别是当改善到了一定程度 之后 通过普通的手段想取得高的效益已日趋困难 除非引进领先的技术 设备 才有可能实现 以三得 利锅炉改善为例 05 年 国际油价飞涨 三得利毅然引进了天然气替代重油的锅炉改造 花费近 300 万 然而经过核算 1 年半的时间 公司就收回了投资 2009 年 油价受金融危机影响下跌 由于当时的 改造实现了油 气两用 所以立即恢复使用重油 此举又节约了不少成本 再看看三得利从启动 TPM 活 动到通过二阶段审查 6 年多的时间 其投入与产出的比值达到了 30 倍 再次回到五花八门的公司管理 我想可以简单的用四个字来概括 殊途同归 因为是改善 持续的改善让 我们最终都奔向同一个目标 世界一流的企业 没有改善何