区域型乳品企业组织架构方向

区域型乳品企业组织架构方向区域型乳品企业组织架构方向 每个企业都面对着自己的发展方向 不同的发展阶段代表着要进行不同的战 略方针 于此同时更牵扯着企业不同阶段 不同的组织架构 我们用更明了 更清晰的方法来看一看区域型乳品企业组织架构的方向 首先 先看一看成长性企业组织转变促成模型 探探索索探探索索 设设计计设设计计 现现状状现现状状 发发展展目目标标发发展展目目标标 领领导导才才能能领领导导才才能能 个个人人及及团团队队个个人人及及团团队队 能能力力能能力力 流流程程转转变变流流程程转转变变 交交流流沟沟通通交交流流沟沟通通 绩绩效效管管理理绩绩效效管管理理 文文化化协协调调文文化化协协调调 分分析析分分析析 实实施施实实施施 旧旧的的结结束束旧旧的的结结束束 新新的的开开始始新新的的开开始始 人人员员转转变变人人员员转转变变 组组织织转转变变组组织织转转变变 期期望望期期望望 转转变变转转变变 的的愿愿景景的的愿愿景景 组组织织转转变变组组织织转转变变 准准备备度度准准备备度度 一 通过这个简明的框架 能够帮助企业在环境的不断变化中把握企业组织 结构需要经历的相应变化 二 任何组织的转变 都会牵涉到组织的转变和人员的转变 三 组织转变不是单一的事件 它牵涉到与组织相关的各个方面 从现状到 组织期望的实现 是组织实现目标及实现进化的过程 而要注意的是 企业组织架构的调整和员工思维观念的调整同步企业组织架构的调整和员工思维观念的调整同步 我们再来看一看企业的组织调整流程 设设计计设设计计 现现状状现现状状 分分析析分分析析 实实施施实实施施 组组织织转转变变组组织织转转变变 期期望望期期望望 转转变变转转变变 的的愿愿景景的的愿愿景景 组组织织转转变变组组织织转转变变 准准备备度度准准备备度度 一 组织调整 是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构 业务流程 系统和科 技等方面所需实现的转变 二 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上 对组织架构 业 务流程 以及业绩评估等元素进行整合 并取得信息技术的充分配合与支持 才能全面提升管理水平 营销组织建设三阶段理论营销组织建设三阶段理论 完善营销组织架构 应遵行阶段性 适势而进的原完善营销组织架构 应遵行阶段性 适势而进的原 则一 则一 基础建设阶段基础建设阶段 此阶段的核心任务是理顺销售组织构架 明确岗位权责 主要工作方向是 定义相关部门 明确各岗位的工作权责 考核标准 工作流程 培养相关人员 推进销售工作 二 二 销售强化阶段销售强化阶段 此阶段的核心任务是建立以销售为主体的营销体系 主要方向是 建立以重点市场为主要工作重心的销售系统 相关职能部门的工作职能完善 尤其是销售支持部门 提升整体体系对销售的贡献 三 三 功能强化阶段功能强化阶段 此阶段的核心任务是使营销体系符合市场需要 符合公司发展的需要 主要方向是 建立以渠道为主的销售体系 营销体系功能齐全 职责明确 流程清晰 运作流畅 丰富一线队伍的实力 三阶段架构要点 各阶段构架调整应符合市场要求 企业目标及获得公司资源三阶段架构要点 各阶段构架调整应符合市场要求 企业目标及获得公司资源 的支持的支持 一 一 基础建设阶段基础建设阶段 控制关键点 1 明确岗位权责 适应规范化考核 2 使人员逐步成长 符合公司要求 达成标志 1 各岗位均有合适的人员 2 此组织架构能推动销售的增长 满足市场需求 相关要求 1 内部人员的选拔 社会人员的筛选 2 形成内部成长的机制 二 二 销售强化阶段销售强化阶段 控制关键点 1 销售管理流程的建立 管理逐步规范 2 销售部的工作贴近一线 推动市场发展 达成标志 1 管理流程基本通畅 2 市场一线反应良好 3 职能部门功能逐步健全 4 储备人才的丰富 相关要求 1 拥有足够的储备干部 2 跨部门流动的机制基本建立 三 三 功能强化阶段功能强化阶段 控制关键点 1 寻找符合市场需求的点 并据此建立新架构 2 保证信息流 销售流的通畅 达成标志 1 新渠道 新市场开拓顺利 2 部门间合作通畅 3 内部能根据市场需求进行调整 相关要求 1 建立企业的竞争核心 2 机制推动企业组织的转变 以市场需求为导向 接下来 我们看看区域型乳品企业组织架构的三个方向 首先 我们先思考两个方向的问题 一 战略发展方向的思考问题 公司对于未来业务发展方向的战略定位 公司对于低温奶和常温奶的战略发展方向如何规划 公司的产品结构应如何延伸 公司对各销渠道的发展规划 公司应该构筑何种核心能力 二 业务运营模式的思考问题 公司每项业务领域应该采取何种运营模式 公司现有的业务运营模式如何发展和创新 公司未来战略发展需要构建何种业务运营模式 公司应该为业务运营模式转型配备何种资源 由上两个问题是息息相关的 不同的战略发展方向 应对着不同的业务运营模 式 同时也应对着不同的组织架构 根据不同的战略发展 及时的调整企业组织架构 才能更为完善企业发展方向 的过程和目标 一般情况下 企业可分为三种类型的销售组织架构 1 品类复合渠道 品类复合渠道 市场部品类经理与销售公司渠道营销部沟通品类结构及产品组合策略 渠道营销部根据渠道发展方向向品类经理提供产品研发建议 渠道营销部为业务系统提供产品组合标准 2 品类复合区域 品类复合区域 市场部品类经理与销售公司渠道营销部和业务系统沟通产品在不同区域的 销售态势 市场部根据区域市场消费态势调整产品结构 3 渠道复合区域 渠道复合区域 销售公司渠道营销部为业务系统提供各区域内的渠道发展方向 渠道营销部对各业务系统之间的渠道发展进行统筹协调 品类 渠道区域 1 2 3 A 区域型组织架构 区域型组织架构 营销总监 大区经理大区经理大区经理 销售经理市场经理 片 区主管 片 区主管 片 区主管 B 通路型组织架构 通路型组织架构 营销总监 订户部经理商超部经理零售部大区经理 销售经理市场经理 到户主管自取主管 KA 主管 连锁主管 直营主管经销主管 区域型 区域型 A 向渠道型 向渠道型 B 转变 转变 举例 国内某知名区域型乳品企业举例 国内某知名区域型乳品企业 03 年组织架构年组织架构 营销副总 一公司二公司三公司 市场经理 订户主管商超主管配送主管 四公司五公司 A B XX市主管 XX市主管 XX市主管 XX市主管 A 案 基于不同的业务模式 企业应重新配置组织架构基于不同的业务模式 企业应重新配置组织架构 无论是公司直营还是通过经销商分销 乳业核心业务模式无外乎五种 专卖 店 订奶到户 零售配送 商超和特渠 基于以上五种业务模式 形成五种业 务人才 让一个业务员同时精通五种业务模式显然是不现实的 因此传统 外埠部 下的业务员无法对经销商下的五种业务进行指导 只能被边缘化 成为对账 催帐 压货 所以 上述企业于 11 年至 12 年进行了组织架构调整 营销副总 订户部经理商超部经理零售部经理 市场经理 A 市 经理 外埠经理 A 市 经理 外埠经理 A 市 经理 外埠经理 B AAA 案 C 品类型组织架构 品类型组织架构 营销总监 常温经理低温经理奶粉经理 销售经理市场经理 可以从某一个产品开始 逐步导入品类管理组织架构可以从某一个产品开始 逐步导入品类管理组织架构 常温奶事业部总经理 财务行政物流 市场巡 查 企划推 广 KA 连锁 销售一 部 销售二 部 销售三 部 销售行 政 人事白奶类酸酸乳新品超市组外埠组社区组特渠组 促销员 2004年蒙牛常温奶事业部组织