经济师人力资源管理方向学习笔记之绩效管理章节

绩效管理在组织管理中的作用 1 有助于组织内部的沟通 2 有助于管理者成本的节约 3 有助于促进员工的自我发展 4 有助于建立和谐的组织文化 5 是实现组织战略的重要手段 绩效管理在人力资源管理中的作用 1 绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据 薪酬的发放 人员的配置和甄选 帮助组织更有效的实行员工开发 2 绩效管理可以用来评估人员招聘 员工培训等计划的执行结果 有效的绩效管理的特征 敏感性 可靠性 准确性敏感性 可靠性 准确性 可接受性 实用性 绩效管理有效实施的影响因素 1 观念 2 高层领导支持 3 人力资源管理部门的尽职程度 4 各层员工对绩效管理的态度 5 绩效管理与组织战略的相关性 6 绩效目标的设定 7 绩效指标的设置 8 绩效系统的时效性 适用于去的竞争优势战略的绩效管理 1 成本领先战略 2 差异化战略 适用于不同竞争态势战略的绩效管理 1 防御者战略 2 探索者战略 3 跟随者战略 绩效合同应包括 1 员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重 2 完成目标的结果 3 结果的衡量方式和判别标准 4 员工工作结果信息的获取方式 5 员工在完成工作中的权限范围 6 员工完成工作需要利用的资源 7 员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的 帮助和支持 8 管理者与员工进行沟通的方式 绩效计划的目标分为 绩效目标和发展目标 绩效计划的制定原则 1 价值驱动原则 2 战略相关性原则 3 系统化原则 4 职位特色原则 5 突出重点原则 6 可测量性原则 7 全员参与原则 绩效计划的制定步骤 1 准备阶段 主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息 1 组织近几年的绩效管理资料 2 工作分析的相关资料 3 组织最新的战略管理资料 2 沟通阶段 绩效辅导 1 内容 1 探讨绩效现状 2 寻找改进绩效的方法 2 步骤 1 收集资料 员工的绩效计划书 职位说明书 绩效监控过程中搜集的绩效执行信息 绩效辅导提纲 2 定好基调 3 达成一致 4 探索可能 5 制订计划 6 给予信心 系统的绩效考核方法 1 目标管理法 2 平衡计分卡法 财务角度 客户角度 内部流程角度 学习发展角度 3 关键绩效指标法 4 标杆超越法 非系统的绩效考核方法 1 排序法 2 配对比较法 3 强制分布法 4 关键事件法 成本低 可执行性不高 5 不良事故评价法 不能提供丰富的绩效反馈信息 6 行为锚定法 成本高 设计周期长 绩效评价中容易出现的问题 1 晕轮效应 2 趋中倾向 3 过宽或者过严倾向 4 年资或职位倾向 5 盲点效应 6 刻板印象 7 首因效应 8 近因效应 考核者的培训模式 1 传统的授课培训 2 群体讨论会 3 专题研讨会 绩效反馈面谈 1 目的 1 向员工反馈绩效考核结果 2 向员工传递组织远景目标 3 弄清员工绩效不合格的原因 4 为下一个绩效周期工作的展开做好准备 2 作用 1 为评价者与被评价者提供了沟通的平台 使考核公开化 2 能够使员工客观的了解自己工作中的不足 有利于改善绩效 3 可以通过主管人员和员工的真诚沟通 消除组织目标与个人目 标之间的冲突 增强组织的竞争力 3 操作流程 1 面谈准备阶段 全面收集资料 A 员工的绩效考核结果 B 了解其他 员工对面谈对象的评价 C 年初的 绩效指标 D 职位说明书 准备面谈提纲 选择合适的时间和地点 并提前通知面谈对象 2 面谈实施阶段 分析绩效差距的症结所在 协商解决办法 绩效反馈面谈的原则和技巧 A 建立彼此之间的新人 B 开诚布公 坦诚沟通 C 避免对立与冲突 D 关注未来而不是过去 E 该结束时立即结束 4 内容 1 就绩效现状达成一致 2 探讨绩效中可改进之处 并确定行动计划 3 商讨来年的工作目标 5 注意事项 1 主管人员应当采用赞扬与建设性批评相结合的方式 在肯定员工表现 的同时 指出其可以改进之处 避免员工产生抵触情绪 2 把重点放在解决问题上 3 鼓励员工积极参与到反馈过程中 6 面谈中评价者的误区 1 不适当发问 2 理解不足 3 期待预期结果 4 自我中心和感情化的态度 5 以对方为中心及同情的态度 7 技巧 1 时间场所的选择 2 认真倾听 3 鼓励员工多说话 4 以积极地方式结束对话 绩效改进的程序 1 绩效诊断与分析 发现问题 解决问题 2 组建绩效改进部门 3 选择绩效改进的方法 4 绩效改进实施管理 5 绩效改进效果评价 绩效改进的方法 1 卓越绩效标准 1 领导的远见卓识 2 以顾客为导向追求卓越 3 组织的和个人的学习 4 尊重员工和合作伙伴 5 灵敏性 6 关注未来 7 管理创新 8 基于事实的管理 9 社会责任 10 重在结果及创新价值 11 系统观点 2 六西格玛管理 核心理念 在企业整个业务流程的所有环节上 都运用科学的方法提高效 率 减少失误率 使整个流程达到最优状态 从而满足客户的 要求 3 ISO 质量管理体系 1 四大组成部分 管理职责 资源管理 产品实现以及测量 分析和改进 2 特点 明确了管理层在质量管理中的职责 强调纠正和预防措施 强调不断的审核和监督 4 标杆超越 实质 组织的变革 绩效改进的实施过程中 需要注意的问题 1 恰当选择绩效改进方案执行的时机 2 给予员工改善绩效的机会 3 绩效改进方案要以正式的文件传达下来 4 采取进一步行动前 要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的 沟通 绩效改进效果评价的四个维度 1 反应 2 学习或能力 3 转变 4 结果 绩效考核结果的应用 1 应用于衡量招聘结果 2 为人员调配提供依据 3 为奖金分配提供依据 4 应用于员工的培训与开发 5 应用于员工职业生涯发展规划 团队绩效考核的流程 1 人力资源部发布考核通知 启动考核程序 公布考核的妖气 2 对各个团队负责人的绩效进行考核 3 根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分部 4 进行团队成员评价 5 员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通 并制定来年的工作目 标 建立团队绩效考核体系的步骤 1 确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标 2 划分团队和个体绩效所占的权重和比例 3 分解绩效考核的关键要素 用具体的评价指标来衡量他们 建立团队层面的绩效考核指标的方法 1 利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标 2 利用组织绩效指标确定团队绩效指标 3 利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标 4 利用工作流程图确定团队绩效考核指标 知识型团队的绩效考核 四个角度的指标 1 效益型指标 2 效率型指标 3 递延型指标 4 风险型指标 国际人力资源的绩效考核特点 1 从绩效考核的目标看 国际人力资源的绩效考核不但关注业绩 而且突出 战略方向 强调企业的长远发展 2 从绩效考核的目的看 国际人力资源的绩效考核除了为员工薪酬调整和 晋升提供依据外 还加入了新的因素 比如重视个人 团队和公司目标的 密切结合 寻找在工作要求