某制造公司绩效管理制度

制造有限公司制造有限公司 绩效管理规程 目录目录 第一章第一章 总则总则 第一条 绩效管理制度的基本目标 第二条 绩效管理制度的基本原则 第三条 适用范围 第四条 解释权 第二章第二章 绩效指标结构绩效指标结构 第五条 绩效指标结构 第六条 经营业务指标 第七条 管理改进指标 第八条 部门评议指标 第九条 能力素质指标 第十条 人员培养指标 第三章第三章 绩效指标设定程序及方法绩效指标设定程序及方法 第十一条 绩效指标设定程序 第十二条 绩效指标设定方法 第十三条 绩效指标设定注意事项 第十四条 目标管理卡 第四章第四章 目标实施过程管理目标实施过程管理 第十五条 实施过程中的监督与沟通 第五章第五章 绩效考评绩效考评 第十六条 考评程序 第十七条 考评数据收集 第十八条 评分方法 标准及结果记录 第十九条 考评结果统计 第六章第六章 绩效考评结果应用绩效考评结果应用 第二十条 释义 第二十一条 股权激励 第二十二条 绩优员工加薪 第二十三条 绩效工资 第二十四条 超额利润分享 第二十五条 任免 第二十六条 能力提升计划 第七章第七章 附表附表 附件 1 能力素质评分标准 附表 1 业绩合约 附表 2 部门评议表 附表 3 目标管理卡 附表 4 目标考评卡 附表 5 经济业务指标实绩统计表 第一章第一章 总则总则 第一条 第一条 绩效管理制度的基本目标绩效管理制度的基本目标 1 通过绩效管理系统实施目标管理 保证公司整体目标的实现 提高在市场竞争中的 整体运作能力 2 通过绩效管理管理帮助员工提高工作绩效与技能 建立适应企业发展的人力资源队 伍 3 在绩效管理过程中 促进管理者与员工之间的沟通与交流 形成开放 积极参与 主动沟通的企业文化 增强企业凝聚力 第二条 第二条 绩效管理制度的基本原则绩效管理制度的基本原则 1 开放沟通原则 绩效管理过程中 管理者和被管理者开诚布公地进行沟通与交流 评估结果要及时 反馈给被评估者 肯定成绩 指出不足 并提出今后应努力和改进的方向 2 团队性原则 通过绩效管理促进个人与团队工作绩效的共同改善 加强部门间的协作配合 3 发展性原则 绩效管理的最终目的是通过绩效改善活动的实施 在过程中提高员工技能 增进沟 通 提高管理水平 第三条 第三条 适用范围适用范围 本管理制度适用于公司内试用期满的非直接生产人员 第四条 第四条 解释权解释权 本管理制度解释权属公司人力资源部 第二章第二章 绩效指标结构绩效指标结构 第五条 第五条 绩效指标结构绩效指标结构 根据不同层级员工的主要职责及其业务特性 制定相应的考核指标 无 权重占10 无 无 权重占5 无 权重占5 人员培养指标 销售 其它 权重合计占90 权重占10 无 权重占90 无 职员 权重占10 部门考评结果 权重占85 部门经理 无 权重合计占85 部门 权重占10 无 权重合计占85 决策层 能力素质指标部门评议指标管理改进指标经营业务指标 无 权重占10 无 无 权重占5 无 权重占5 人员培养指标 销售 其它 权重合计占90 权重占10 无 权重占90 无 职员 权重占10 部门考评结果 权重占85 部门经理 无 权重合计占85 部门 权重占10 无 权重合计占85 决策层 能力素质指标部门评议指标管理改进指标经营业务指标 指标 部门 人 决策层包括总经理 副总经理 总监 决策层考核指标 经营业务指标 管理改进指标 能力素质指标 人员培养指标 部门经理考核指标 部门考评结果 能力素质指标 人员培养指标 部门经理以下人员考核指标 管理改进指标 能力素质指标 部门考核指标 经营业务指标 管理改进指标 部门评议 第六条 第六条 经营业务指标经营业务指标 经营业务指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各 类量化的财务指标和业务指标 主要包括 销售收入 利润 财务费用 制造费用 库存金额 一次交验合格率 统配率 准时交货率 退货率 劳动生产率等 第七条 第七条 管理改进指标管理改进指标 管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到各职能部门 个人 的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标 第八条 第八条 部门评议部门评议 有业务往来的部门间 由被服务部门对服务部门的服务质量进行评分 第九条 第九条 能力素质指标能力素质指标 在改善活动及业务实施过程中 对员工团队协作能力 解决问题的方法 创新能力 等因素进行考评 第十条 第十条 人员培养指标人员培养指标 部门经理及以上管理人员 需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达 成的阶段目标 以此作为当期的考核指标 第三章第三章 绩效指标设定程序及方法绩效指标设定程序及方法 第十一条 第十一条 绩效指标设定程序绩效指标设定程序 责任部门 人 步骤内容 拟订批准 完成时间 确定下年度生产经营目标企业发展部总经理办公会 每年 10 月底 以前 确定经营计划 根据经营目标编制公司和 部门年度经营计划 企业发展部 各职能部门 总经理办公会 每年 11 月底 以前 确定部门 分 管副总绩效指 标 确定经营目标实现的关键 驱动因素并分解到部门 通过对关键驱动因素筛选 分管副总 部门经理 总经理办公会 分管副总经理 每年 12 月中 旬前 确定分管副总和各部门绩 效考核指标 确定个人绩效 指标 将部门关键绩效指标分解到 个人 部门经理 员工 部门经理每年 12 月底 前 第十二条 第十二条 绩效指标设定方法绩效指标设定方法 1 确定公司目标实现的关键驱动因素 找出年度需达成的最重要的经营目标 并结合公司资源及管理的现实基础 确定目 标实现的关键驱动因素 2 关键驱动因素分解到部门 将公司目标实现的关键驱动因素分解到部门 并确定其应达到的阶段性目标成果 从而得出分管副总和各部门可能的关键绩效指标 3 分管副总 各部门经济业务指标 管理改进指标设定 通过重要性 可衡量性 可控性三项标准对可能的关键绩效指标进行筛选 以此确 定分管副总和各部门经济业务指标 管理改进指标和指标权重 重要性 从公司角度看 该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度 可衡量性 从考核角度看 该目标实现与否 超过或低于目标的程度是否可以清晰 准确 定量的进行描述 可控性 从执行角度来讲 考核对象 相对其他部门 对实现这个目标负有主要的 责任 并且基本上可以通过自己的努力达到目标 4 个人管理改进指标设定 个人绩效指标设定步骤 第一步 上司向部下说明当期要达到的总体目标 方针 目标最好具体化 量化 说明目标的分解思路及相互关系 使部下充分理解设定目标有关的重 要事项 第二步 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求 反省上期目标达成情 况 制定当期目标 第三步 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理 措施是否妥当 时间设定是否合适等 5 人员培养指标设定 部门经理及以上管理人员 根据下属员工 能力提升计 目的 目 标 水 平 本期 目标 时间 重点课题 现状 措施 目的目的 目 标 水 平 本期 目标 本期 目标 时间 重点课题 现状现状 措施 划 拟定考核期内对下属人员的培训活动内容和需达到的目标 然后与直接上司 商讨并确定 以此作为当期人员培养考核指标 6 管理改进指标必需具备的关键要素 目 的 目的是指改善活动要达到的最终目标 重点课题 为达到目标需要从哪些方面进行改善 措 施 如何进行改善 采取哪些具体措施 本期目标 这些措施在本考核期内 应达到的阶段性成果标准 7 指标权重设定的原则 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高 目标责任人影响直接且显著的指标及工作目标权重高 权重分配在同级别 同类型岗位之间应具有一致性 8 绩效合约 绩效指标和指标权重确定后 将绩效指标及权重分别填入 绩效合约 附表 1 作为业绩效考评的依据 部门经理及以上管理人员的 绩效合约 交人力资源部保 管 其余人员的 绩效合约 由其直接上司保管 第十三条 第十三条 绩效指标设定注意事项绩效指标设定注意事项 1 上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段 2 关键绩效指标体系应贯穿公司整体 并在组织的横向和纵向保持指标一致性 3 将措施尽可能分解为当期能完成的目标 将有利于目标实施的控制与评价 实现年销售收入1亿元目的 试销 谈判 签约 考查代理店 竞争对手调查 代理店调查 排序 个别 计划 开拓15家代理店措施 6月5月4月3月2月1月内容目标要素 实现年销售收入1亿元目的 试销 谈判 签约 考查代理店 竞争对手调查 代理店调查 排序 个别 计划 开拓15家代理店措施 6月5月4月3月2月1月内容目标要素 当期下期 示示例例示示例例 当期目标 3月底 3月底 2月底 时间成果 竞争对手调查报告竞争对手调查 代理店考察报告考察代理店 代理店调查报告代理店调查 排序 评价标准 当期活动 3月底 3月底 2月底 时间成果 竞争对手调查报告竞争对手调查 代理店考察报告考察代理店 代理店调查报告代理店调查 排序 评价标准 当期活动 第十四条 第十四条 目标管理卡目标管理卡 1 绩效指标确定后 将目标填入 目 标管理卡 附表 3 进行管理 目 的 栏 填入该项改善活动要 达到的最终目标 重点课题 填入为达到目标需要 做的改善活动 措 施 填入具体的改善措施 对跨考评阶段的措施 原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计 划 可另附纸说明 本期目标 填入本考核期要达到的成果标准 当期内能完成的目标原则上制定量 化的效果指标 如 成本降低 2 等 跨考核期的目标 需明确在考 核期内要达成的阶段性目标标准 如 拟定库存管理方案 员工培养 填入考核期内对下属人员的培养活动目标 第四章第四章 目标实施过程管理目标实施过程管理 第十五条 第十五条 实施过程中的监督与沟通实施过程中的监督与沟通 1 上司需及时了解目标在完成过程中出现的进度 方向性偏差 与下属共同制定解决 措施 2 在外部因素发生重大变化时 上司应与下属共同商讨并修正目标 3 共同分析本期目标完成过程中存在的问题 以便更好地制定下期目标及措施 第五章第五章 绩效考评绩效考评 第十六条 第十六条 考评程序考评程序 步骤内容责任部门 人完成时间 收集当期经济业务指标实际完成 数据 相关职能部门季末 第 一 步 考评数据收集 收集部门评议结果人力资源部季末 3 3 管管 理理 改改 善善 5 类类别别 具具体体措措施施 怎样做 目目标标 什么程度 员员工工 培培养养 时时期期 何时 重重要要度度 重重点点课课题题 做什么 目目的的 为什么 年年 季季度度 月至 月 下下期期目目标标设设定定 与上司讨论后记入 目标责任人将自我评价填入 目 标管理卡 交给上司 部门经理或副总 总监季末 经济业务指标考评人力资源部计算季末 部门评议 各部门考评 人力资源部汇 总 季末 第 二 步 考评 管理改进指标 能力素质指标 人员培养指标考评 直接上司季末 第 三 步 考评结果统计 汇总 将各类考评指标的考评结果统计 汇总形成部门或个人的考评得分 以部门考评得分修正个人考评得 分 得到个人最终考评结果 人力资源部 次季首月 5 日前 一般员工考评结果确认部门经理 部门经理考评结果确认分管副总或总监 第 四 步 考评结果确认 副总 总监考评结果确认总经理 次季首月 8 日前 第十七条 第十七条 考评数据收集考评数据收集 1 经济业务指标数据收集 季末由相关职能部门填报 经济业务指标实绩统计表 附表 5 将考核期内各项 实际完成的指标数据报人力资源部 数据收集部门 指标类型可能的指标数据收集部门 财务类指标 销售收入 制造成本降低率 库存成本降低率 采 购成本降低率等 财务部 质量类指标退货率 一次交验合格率 统配率等品质保证部 进度类指标交货及时率 物资供应及时率等生产一部 效率类指标劳动生产率等 制造周期等生产一部 2 管理改进 能力素质指标考评数据收集 季末部门经理及以上管理人员对下属员工管理改进指标 能力素质指标进行考评 并将结果记入 目标考评卡 附表 4 报人力资源部 3 人员培养指标考评数据收集 季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评 总经理对副总和总监人员 培养指标进行考评 并将考评结果记入 目标考评卡 交人力资源部 4 部门评议指标考评数据收集 季末各部门填报 部门评议表 附表 2 交人力资源部 第十八条 第十八条 评分方法 标准及结果记录评分方法 标准及结果记录 1 经济业务类指标评分方法 标准及结果记录 相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部 人力资源部按下 述评分标准计算各部门得分 人力资源部将将部门部经济业务指标考评得分 并记入相关部门经理及以上人员 的 目标考评卡 2 部门评议指标评分方法 标准及结果记录 各部门按如下标准对服务提供部门进行评分 并将结果记入 部门评议表 交人 力资源部 人力资源部汇总各部门提交的评议结果 计算被评议部门的平均得分将结果记入 部门经理 目标考评卡 0分 60 以下 40分 60 50分 70 60分70分80分90分100分得分 80 90 100 110 120 以上指标达成率 0分 60 以下 40分 60 50分 70 60分70分80分90分100分得分 80 90 100 110 120 以上指标达成率 经经济济业业务务指指标标评评分分标标准准 例例1 实际 超出目标15 考评得分 115 110 120 110 10 90 9 95 5分分 例例1 实际 超出目标15 考评得分 115 110 120 110 10 90 9 95 5分分 例例2 实际 低于目标25 考评得分 80 75 80 70 5 55 5分分60 10 例例2 实际 低于目标25 考评得分 80 75 80 70 5 55 5分分60 10 年年 季季度度 月月至至 月月 经经营营业业务务指指标标实实绩绩考 考评评 2 计划目标实际完成得分重要度 加权得分NO指标名称 总计审批 填报人 时间 B 人力资源部将考评结果记入 目标考评卡 服务质量低 于约定的标 准 对低于服务 标准的事项 长期不改 20分 服务质量 高于约定的 标准 服务质量符 合约定的标 准 服务质量低 于约定的标 准 能及时整改 并满足要求 服务质量低 于约定的标 准 能及时进行 整改 但结 果仍难满足 要求 评 分 标 准 100分80分60分40分得分 服务质量低 于约定的标 准 对低于服务 标准的事项 长期不改 20分 服务质量 高于约定的 标准 服务质量符 合约定的标 准 服务质量低 于约定的标 准 能及时整改 并满足要求 服务质量低 于约定的标 准 能及时进行 整改 但结 果仍难满足 要求 评 分 标 准 100分80分60分40分得分 评议得分重要度 3 年年 季季度度 月月至至 月月 部部门门评评议议 加权得分 C 记入部门评议最 终得分 权重参见绩效合 约的设定值 3 管理改进指标评分步骤 标准及结果记录 评分标准 评分步骤 第一步 前期自已评价 目标责任人就每个目标课题记入实际的达成结果 根据评分标准进行自我评价 并 将自评分 目标考评卡 交直接上司 第二步 上司考评 上司接到下属提交的 目标考评卡 后 对部下目标达成实绩 目标达成过程中的 正确性 迅速性 完成工作的积极性 方法等进行评价 第三步 上司与部下面谈 上司与下属一起交流对本期目标达成情况的意见 找出活动开展中不足之处 提出 改善意见 讨论并确定下期的目标和措施 第四步 记录考评结果 上司将考评结果及评语记入 目标考评卡 交人力资源部 考评结果记录 上司将下属人员的管理改进指标考评结果记入 目标考评卡 交人力资源部 结果与设定的 目标水平存在 重大偏差 结 果几乎不可用 质量或进度与 设定的目标水 平有较大偏差 需投入较大资 源才可弥补 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补 对 整体影响不大 结果达到设定 的目标水平 结果超过设定 的目标水平 评分 标准 20分40分60分80分100分得分 结果与设定的 目标水平存在 重大偏差 结 果几乎不可用 质量或进度与 设定的目标水 平有较大偏差 需投入较大资 源才可弥补 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补 对 整体影响不大 结果达到设定 的目标水平 结果超过设定 的目标水平 评分 标准 20分40分60分80分100分得分 目目标标考考评评卡卡 部部门门 部部门门主主管管以以上上人人员员 部部门门时时间间审审批批 年年 季季度度 月月至至 月月 管管理理改改进进项 项目目实实施施实实绩绩考考评评 考评人 1 NO加权得分重要度 得分业务主题 目标 考评时间 总计 A 目目标标考考评评卡卡 部部门门 部部门门主主管管以以上上人人员员 部部门门时时间间审审批批 年年 季季度度 月月至至 月月 管管理理改改进进项 项目目实实施施实实绩绩考考评评 考评人 1 NO加权得分重要度 得分业务主题 目标 考评时间 总计 A 考评者简述业务目标内容 实际完成情况并记入各项 管理改进活动的考评得分 4 能力素质评分方法 标准及结果记录 评分标准 评分标准参见附件 1 能力素质评分标准 评分方法及结果记录 上司按上述标准对下属在目标达成过程中所表现出的能力 素质进行评价 并将结 果记入 目标考评卡 5 员工培养指标评分方法 标准及结果记录 评分标准 评分方法及结果记录 对部门经理及以上管理人员的考评 由其直接上司对其员工培养指标进行评价 将 评价结果记入 目标考评卡 然后交人力资源部 第十九条 第十九条 考评结果统计及确认考评结果统计及确认 1 考评结果统计 汇总 人资源部将各项考评得分进行汇总 得出被考评人或部门的总体得分 结果与设定的 目标水平存在 重大偏差 结 果几乎不可用 质量或进度与 设定的目标水 平有较大偏差 需投入较大资 源才可弥补 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补 对 整体影响不大 结果达到设定 的目标水平 结果超过设定 的目标水平 评分 标准 20分40分60分80分100分得分 结果与设定的 目标水平存在 重大偏差 结 果几乎不可用 质量或进度与 设定的目标水 平有较大偏差 需投入较大资 源才可弥补 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补 对 整体影响不大 结果达到设定 的目标水平 结果超过设定 的目标水平 评分 标准 20分40分60分80分100分得分 员员工工能能力力素素质质评评价价 执行过程 每项20分 准确性活动开展的方向是否与目标要求一致 分 迅速性活动展开的方法是否合适 活动推进速度如何 分 态度 方法 每项20分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善 是否勇于面对挑战并解决 困难 分 团队性是否能从顾客 相关部门的角度考虑问题并开展活动 分 自律性是否善于自我管理 是否有志于自身能力的提升 分 考评人 考评时间 总总计计得得分分 分 E 考评者记入能力素 质考评结果 考评得分 年年 季季度度 月月至至 月月 员员工工培培养养考考评 评得得分分 F 考评者记入员工培 养考评得分 仅适用于对部门经理及以上管理人员的考评 个人考评结果与部门绩效挂钩 人力资源部用部门考评得分与公司部门考评平均得分的比值乘以个人考评得分得出 个人考评的最终考评得分 部门经理最终绩效得分 部门经理得分 所在部门得分 公司部门绩效平均分 员工最终绩效得分 员工得分 所在部门得分 公司部门绩效平均分 第六章第六章 绩效考评结果应用绩效考评结果应用 第二十条 第二十条 释义释义 绩效考评结果应用是指根据绩效考评结果 对被考评者实施相应的人力资源管理措 施 将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来 绩效评估结果主要运用于以下 几个方面 股权激励 加薪 绩效工资 超额利润分享 任免 能力提升计划等 第二十一条 第二十一条 股权激励股权激励 公司将根据绩效考评结果对核心员工给予不同程度的股权激励 具体办法参见 长 期激励方案 第二十二条 第二十二条 绩优员工加薪绩优员工加薪 1 加薪原则 原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额 10 的范围内给绩优员工一个工 资级差的加薪 2 加薪名额确定程序及方法 每年 1 月底以前 由财务部根据上年度销售收入增长金额计算年度加薪总额 经 总经理批准后交人力资源部 人力资源部提出加薪总额在公司高 中 低职等分配比例的建议方案 报总经理 办公会确定 各职等的加薪总额确定后 由人力资源部框算各职等加薪人数 并按各部门该职 等人数占该职等总人数的比例将加薪名额分配到各部门 人力资源部根据分配到各部门相应职等的加薪名额及该部门该职等员工绩效排名 部门得分 分 部门经理得分 10 5 分 决策层人员得分 10 5 分 员工得分 10 分 ABC ABCDF ABDF AE 按绩效考评得分从高到低的顺序选定加薪人员 3 加薪人员名单确定后 由人力资源部将名单交加薪人员主管领导 部门经理及以上 领导 会签后 报总经理批准 4 经总经理批准后 由人力资源部从当年 1 月份开始按加薪后的工资标准计酬 第二十三条 第二十三条 绩效工资绩效工资 1 释义 根据公司 薪酬管理制度 的规定 员工薪酬是按基本工资 绩效工资对年收入 进行规划 绩效工资的计付以绩效考评 结果为依据 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效 工资 根据不同业务类型及职级的工作特性 对不同员工季度绩效工资 年度绩效工资占 年收入的比例作出了明确规定 详细内容参 见 薪酬管理制度 2 季度绩效工资的计算程序及方法 每季首月 9 日前 由人力资源部根据绩效考 评结果按以下方法计算员工绩效工资计付比 例 参见绩效工资机会曲线 AB 段 绩效得分在 40 分 60 分之间 绩效工资计付比例 3 75 考评得分 40 分 BD 段 绩效得分在 60 分 100 分之间 绩效工资计付比例 75 1 25 考评得分 60 分 季度实发绩效工资 季度绩效工资总额 季度绩效工资计付比例 3 年度绩效工资计算程序及方法 每年 1 月中旬前 由人力资源部将员工上年度四个季度的绩效考评得分进行加权 平均 计算年度绩效考评得分 具体公式如下 年度绩效考评得分 第四季度得分 40 第一季度得分 第二季度得分 第三季度 得分 20 得出年度绩效考评得分后 按前述季度绩效工资的计算方法计算年度绩效工资计 付比例 075 100 125 可获绩效工资比例 40分60分80分 100分考评得分 075 100 125 可获绩效工资比例 40分60分80分 100分考评得分 绩效工资计付比例 40分60分80分100分 125 100 75 0 40分60分80分100分 125 100 75 0 绩效工资机会曲线 A B C D 获得绩效工 资的百分比 考评得分 基准点 年度实发绩效工资 年度绩效工资总额 年度绩效工资计付比例 4 绩效工资发放 人力资源部将季度 年度实发绩效工资报总经理批准后 由财务部发放 第二十四条 第二十四条 超额利润分享超额利润分享 1 原则 年终实际利润超过年初设定的目标利润时 对利润超额部份进行分享 利润分享与绩效考核结果挂钩 利润分享需体现不同岗位对公司利润贡献程度的大小 2 程序及方法 在每年公司经营计划编制中 设定年度目标利润指标 年终由财务部计算利润超额金额交人力资源部 利润超额金额 年终实际利润 目 标利润 人力资源部制定超额利润分享比例建议方案 呈总经理办公会审议通过后实施 人力资源部按如下方法对可分享利润进行试算 试算结果经总经理批准后发放 超额利润分配额 个人工资总额 公司工资总额 可分享利润总额 年度绩效工资计 付比例 第二十五条 第二十五条 任免任免 1 制定业绩矩阵 部门经理及以上管理人员根据绩效考评和能力素质评价结果 制定下属员工业绩 矩阵 2 业绩矩阵应用 在 C1 D1 D2 区域的员工 业绩突出 能力素质高 约占员工总数的 15 左右 这部份员工需重点提拔 人力资源部需结合其业务专长和个人发展意愿意 制定 继任计划表 作为公司相关业务领域重要 岗位的继任人选 并有针对性地提供培训 和锻炼机会 使其尽快成为某一业务领域 或部门的领头人 在 B1 B2 C2 C3 D3 区域的员工 业绩和能力素质略微超过公司要求 这部 份员工约占员工总数的 35 是公司经 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 姓名 1 2 3 A A 60分以下60 80分80 90分90分以上 绩绩效效考考评评结结果果 素素质质 能能力力 准确性 迅速性 创造性 团队性 领导力 自律性 B BC CD D 60分 以下 1 1 60分 至 75分 75分 至 90分 90分 以上 2 2 3 3 4 4 业业绩绩矩矩阵阵 营的中坚力量 这部份员工需重点培养 提供在不同业务或职能部门的工作经验 提高其综合能力和工作效率 部份优秀员工可进入 C1 D1 D2 区域 在 A1 A2 B3 C4 D4 区域的员工 业绩和能力素质基本满足或略低于公司 要求 这部份员工约占员工总数的 35 左右 是公司经营正常运行的重要保证 这部份员工需重点帮助 找出其存在的问提供有针对性的培训 培养机会或提供 适合其能力发挥的岗位 使其业绩和技能尽快得到提升 在 A3 A4 B4 区域的员工 业绩或能力素质不能满足公司要求 这部份员工约 占员工总数的 15 左右 这部份员工需视具体情况 逐步淘汰出局 第二十六条 第二十六条 能力提升计划能力提升计划 1 编制程序 每年 1 月底前 上司根据员工在绩效考评过程中所显现的能力差距 结合员工个人 发展意愿 由上司与员工共同制定 员工能力提升计划 交人力资源部 2 能力提升计划的主要内容 未来发展的方向 有待提高的能力 通过培训希望达到的水平 能力改善的具体措施及实施的阶段性时间表 3 能力提升计划应用 人力资源部根据各部门提交的 能力提升计划 中的培训内容 制定公司培训计 划 部门经理及以上管理人员根据下属员工的 能力提升计划 制定部门内员工培训 计划 以此为基础制定部门经理及以上管理人员的员工培养考核指标 第七章第七章 附件附件 附表附表 附件 1 能力素质评分标准 附表 1 业绩合约 附表 2 部门评议表 附表 3 目标管理卡 附表 4 目标考评卡 附表 5 经济业务指标实绩统计表 附件 1 能力素质评分标准 不遵守公司的规章 制度及工作程序 个人没有发展目标 工作中遇到的问题 从不汇报与反馈相 关信息 自我管理能力不 强 但能基本遵 守公司的规章制 度及工作程序 随欲而安 个人 发展目标不明确 自我管理能力 尚可 能遵守 公司的规章制 度及工作程序 个人发展目标 明确 善于自我管理 并遵守公司的管 理规范 将个人 的发展与公司的 长短期目标结合 善于自我管理 并遵守公司的管 理性规范 寻找 具有挑战性机会 追求自我发展 自律性 与同事或客户无法 合作 并不支持及 维护团队的决定 在团队决定与个 人意识相抵触时 不能服从大局 参与 接受并 支持团队的决 定 与同事相 处和睦 与同事及客户合 作热忱 参与 接 受并支持团队的 决定 与同事及客户有 效合作以达共同 目标 为团队决 策献技献策 团队性 回避挑战 缺少创新的能力 远未达到预期 被动面对挑战 缺少创新能力 未达到预期 主动面对挑战 缺少创新能力 效果未达到预 期 主动面对挑战 能创造性地工作 效果达到预期 主动面对挑战 能创造性的工作 效果超出预期 创造性 态度 方法 严重延期 方法不正确 目标达成进度 稍有延迟 方法有待改善 在上司督促 下按期达成 目标 方法有待改 善 按期达成目标 方法得当 无 需上司督促 过程非常顺利 方法得当 效 率高 迅速 性 活动准确性低于 预期 指导后能仍不能 达到要求 活动准确性低 于预期 指导后能及时 修正 活动准确性 达到预期 需上司指导 活动准确性达 到预期 不需上司指导 活动准确性高 于预期 不需上司指导 准确 性 执 行 过 程 4分8分12分16分20分得分 不遵守公司的规章 制度及工作程序 个人没有发展目标 工作中遇到的问题 从不汇报与反馈相 关信息 自我管理能力不 强 但能基本遵 守公司的规章制 度及工作程序 随欲而安 个人 发展目标不明确 自我管理能力 尚可 能遵守 公司的规章制 度及工作程序 个人发展目标 明确 善于自我管理 并遵守公司的管 理规范 将个人 的发展与公司的 长短期目标结合 善于自我管理 并遵守公司的管 理性规范 寻找 具有挑战性机会 追求自我发展 自律性 与同事或客户无法 合作 并不支持及 维护团队的决定 在团队决定与个 人意识相抵触时 不能服从大局 参与 接受并 支持团队的决 定 与同事相 处和睦 与同事及客户合 作热忱 参与 接 受并支持团队的 决定 与同事及客户有 效合作以达共同 目标 为团队决 策献技献策 团队性 回避挑战 缺少创新的能力 远未达到预期 被动面对挑战 缺少创新能力 未达到预期 主动面对挑战 缺少创新能力 效果未达到预 期 主动面对挑战 能创造性地工作 效果达到预期 主动面对挑战 能创造性的工作 效果超出预期 创造性 态度 方法 严重延期 方法不正确 目标达成进度 稍有延迟 方法有待改善 在上司督促 下按期达成 目标 方法有待改 善 按期达成目标 方法得当 无 需上司督促 过程非常顺利 方法得当 效 率高 迅速 性 活动准确性低于 预期 指导后能仍不能 达到要求 活动准确性低 于预期 指导后能及时 修正 活动准确性 达到预期 需上司指导 活动准确性达 到预期 不需上司指导 活动准确性高 于预期 不需上司指导 准确 性 执 行 过 程 4分8分12分16分20分得分 员员工工能能力力素素质质评评分分标标准准 得分 回避挑战 缺少创新的能力 远 未达到预期 被动面对挑战 缺少创新能力 未达到预期 主动面对挑战 缺少创新能力 效果未达到预期 主动面对挑战 能创造性地工作 效果达到预期 主动面对挑战 能创造性的工作 效果 超出预期 创造性 不遵守公司的规章制 度及工作程序 个人 没有发展目标 工作 中遇到的问题从不汇 报与反馈相关信息 自我管理能力不 强 但能基本遵 守公司的规章制 度及工作程序 随遇而安 个人 发展目标不明确 自我管理能力尚 可 能遵守公司 的规章制度及工 作程序 个人发 展目标明确 善于自我管理 并遵守公司的管 理规范 将个人 的发展与公司的 长短期目标结合 善于自我管理 并遵守 公司的管理性规范 寻 找具有挑战性机会 追 求自我发展 自律性 不能组织项目工作 能组织一般的工 作 基本无差错 但经常出现凌乱 的现象 能组织一般的工 作 基本无差错 能组织较复杂的 项目 基本无差 错 能组织复杂的项目 有 条有理 基本无差错 受属下员工敬佩 领导力 与同事或客户无法合 作 并不支持及维护 团队的决定 在团队决定与个 人意识相抵触时 不能服从大局 参与 接受并支 持团队的决定 与同事相处和睦 与同事及客户合 作热忱 参与 接 受并支持团队的 决定 与同事及客户有效合作 以达共同目标 为团队 决策献技献策 团队性 3分6分9分12分15分得分 态 度 方 法 严重延期 方法不正确 目标达成进度稍 有延迟 方法有待改善 在上司督促下按 期达成目标 方法有待改善 按期达成目标 方法得当 无需 上司督促 过程非常顺利 方法得当 效率高 迅速性 活动准确性低于预期 指导后能仍不能达到 要求 活动准确性低于 预期 指导后能及时修 正 活动准确性达到 预期 需上司指导 活动准确性达到 预期 不需上司指导 活动准确性高于预期 不需上司指导 准确性 执 行 过 程 4分8分12分16分20分得分 回避挑战 缺少创新的能力 远 未达到预期 被动面对挑战 缺少创新能力 未达到预期 主动面对挑战 缺少创新能力 效果未达到预期 主动面对挑战 能创造性地工作 效果达到预期 主动面对挑战 能创造性的工作 效果 超出预期 创造性 不遵守公司的规章制 度及工作程序 个人 没有发展目标 工作 中遇到的问题从不汇 报与反馈相关信息 自我管理能力不 强 但能基本遵 守公司的规章制 度及工作程序 随遇而安 个人 发展目标不明确 自我管理能力尚 可 能遵守公司 的规章制度及工 作程序 个人发 展目标明确 善于自我管理 并遵守公司的管 理规范 将个人 的发展与公司的 长短期目标结合 善于自我管理 并遵守 公司的管理性规范 寻 找具有挑战性机会 追 求自我发展 自律性 不能组织项目工作 能组织一般的工 作 基本无差错 但经常出现凌乱 的现象 能组织一般的工 作 基本无差错 能组织较复杂的 项目 基本无差 错 能组织复杂的项目 有 条有理 基本无差错 受属下员工敬佩 领导力 与同事或客户无法合 作 并不支持及维护 团队的决定 在团队决定与个 人意识相抵触时 不能服从大局 参与 接受并支 持团队的决定 与同事相处和睦 与同事及客户合 作热忱 参与 接 受并支持团队的 决定 与同事及客户有效合作 以达共同目标 为团队 决策献技献策 团队性 3分6分9分12分15分得分 态 度 方 法 严重延期 方法不正确 目标达成进度稍 有延迟 方法有待改善 在上司督促下按 期达成目标 方法有待改善 按期达成目标 方法得当 无需 上司督促 过程非常顺利 方法得当 效率高 迅速性 活动准确性低于预期 指导后能仍不能达到 要求 活动准确性低于 预期 指导后能及时修 正 活动准确性达到 预期 需上司指导 活动准确性达到 预期 不需上司指导 活动准确性高于预期 不需上司指导 准确性 执 行 过 程 4分8分12分16分20分 部部门门经经理理及及以以上上人人员员能能力力素素质质评评分分标标准准 附表一 附表一 业绩合约业绩合约 5 10 能力素质指标 发约人签字 发约人职位 部门经理及 以上人员 人员培养指标 部门评议指标 管理改进指标 部门经理 及以上人 员权重合 计占85 一般员工 权重占 90 经济业务指标 权重 目标关键绩效指标 受约人签字 签署日期 合同有效期 经济业务类指标 管理改进类指标 部门评议类指标 能力素质类指标 员工培养指指标 部门 权重类别发约人姓名 受约人姓名 5 10 能力素质指标 发约人签字 发约人职位 部门经理及 以上人员 人员培养指标 部门评议指标 管理改进指标 部门经理 及以上人 员权重合 计占85 一般员工 权重占 90 经济业务指标 权重 目标关键绩效指标 受约人签字 签署日期 合同有效期 经济业务类指标 管理改进类指标 部门评议类指标 能力素质类指标 员工培养指指标 部门 权重类别发约人姓名 受约人姓名 业业绩绩合合约约 附表二 部门评议表附表二 部门评议表 年年 季度部门评议表季度部门评议表 评议部门 部门经理 分管副总 总监 被评议部门 考评得分 100 分制 扣分事实描述 附表三 目标管理卡附表三 目标管理卡 附表三 目标管理卡附表三 目标管理卡 续续 目目标标管管理理卡卡 时时间间 1 1 NO重重要要度度 3 3 1 浅黑色 部份由责任人填入 2 深黑色 部份由上司填入 3 1 由责任人填好后交上司评议 4 2 由上司填入评语 5 3 在上司评议后 由责任人填入下期业务主题和目标 目目的的 为什么 重重点点课课题题 做什么 目目标标 什