制造型企业生产物流合理化研究

河北科技师范学院工商管理学院企业物流管理结课论文 1 一 引言 制造企业的生产物流 是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂开始 经储 存 加工 装配 包装 直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间 车间与 车间之间 工序之间每个环节的流转 移动和储存含停滞 等待及与之有关的咨询管 理活动 本文对生产物流存在的问题进行了详细分析 并在此基础上重点探讨了解决 问题的对策对生产制造企业的生产物流系统的管理与改进起到一定的借鉴作用 二 制造企业生产物流概述 生产物流活动是指在生产工艺中的物流活动 一般是指 原材料 燃料 外购件 投人生产后 经过下料 发料 运送到各加 工点和存储点 以在制品的形态 从一个 生产单位 仓库 流人另一个生产单位 按照规定的工艺过程进行加工 储存 借助一定 的运输装置 在某个点内流转 又从某个点内流出 始终体现着物料实物形态的流转 过程 科学技术的进步和社会经济的发展 即第一利润源泉 通过市场营销扩大产品销 售 即第二利润源泉 通过物流合理化降低物流费用就成为企业获取利润 厂内物流 是制造企业 降低成本的宝库 三 生产物流存在的问题 一 供应链管理合作模式不合理 库存积压 在企业供应网络中 部分制造核心企业在合作过程中往往追求单一经济指标 目 标狭隘 忽视企业长远发展战略 在配件供应商选择上往往以价格为唯一的决策因素 根据供应市场随便更换供应商 相应的供应商对制造商的忠诚度也就降低了 造成合 作双方只追求短期利益 表面利益 现在制造企业都是自己管理库存 供应商只能得 到粗略的月需求预测 紧急订货信息 双方没有就联合补货策略进行战略研究 一些 关键的信息由于企业自身利益的考虑不能实现共享 造成物流不畅 库存过高 压力 过大 虽然我国大型制造核心企业在全国有自己的销售网络 在每个区域有自己的销 售分公司或经销商 但其销售分公司或经销商基于自身利益的考虑 从而造成制造企 业对市场实际需求反应不及时 以致造成成品库存结构不合理 库存积压增加 同时 又没有规范的信任机制来约束供应链上的企业按照标准去提供信息 协助相邻企业完 成物流衔接 最终制造企业也成了这种信任危机的受害者 河北科技师范学院工商管理学院企业物流管理结课论文 2 二 业务处理周期长 市场响应速度慢 从销售定单开始 企业业务流程要经过合同评审 生产排产 设计出图纸 制定工艺定额 物料需求核算 选择供方 价格确定 交货期等条件谈判 签订合同 多层审批 供应商交货 进货检验和入库 各事业部凭单领用 入二级库 车间领用 加工到产品出厂 每个环节都是顺次进行 而每个环节都 要时间来处理 每个环节之间的传递都有相当的停滞 等待时间 姑且不谈人为障碍 和阻塞 一个定单做下来至少也要数月才能完成 无法及时响应客户的需要 因此物 流体制的改革就是要再造一个客户满意度至上的服务型企业 要以最快的速度去接近 用户 以最快的速度满足终端用户的要求 三 生产物流中 连环效应 明显 生产的产品是由各种零部件组合而成 各零部件加工过程彼此独立 并行生产 在下图中 组件 1 由零件 1 与零件 2 组合而成 组件 2 由零件 3 零件 4 零件 5 组 合而成 部件 1 由组件 1 与组件 2 装配而成 而所谓的 连环效应 是指其中任意零件 如果没有按时完工 必将影响相关组件的完工 继而影响到部件的完工 在此相互连 环影响中 产成品的生产计划被完全打破 大量零部件的流动停滞 举例 零件 2 没 有按时完工 那么按时完工的零件 1 必须等待 等待零件 2 完工才能进行配套组装 那么组件 1 的完工必然会延误 而按时完工的组件 2 必须等待组件 1 完工才能进行配 套装配 在此过程中 零件 2 的误工导致了零件 1 与组件 2 的大量停滞 目前在我国 的生产制造企业中 普遍存在着这种 连环效应 某种零部件没有如期完工 引发了整 个产成品生产过程中大量物料的流动停滞 如下所示 5 10 15 20 25 小时 零件 1 组件 1 零件 2 部件 1 零件 3 组件 2 零件 4 零件 5 图 1 连环效应图 四 制造企业内部不合理的绩效评价导致库存增大 绩效评价是企业运作的指挥棒 一定程度上左右着各职能部门的工作方向 决策 重点 而在目前情祝下 企业内部大多数的考核标准都是以单个部门为依据的 缺乏 河北科技师范学院工商管理学院企业物流管理结课论文 3 过程控制的指标 绩效评价机制对企业库存控制的影响作用较为隐蔽 但应给予足够 的重视 企业中典型的一种现象可以充分说明这个问题 例如 企业规定生产部门如 果是没有按计划完成生产量则会受到惩罚 为了避免惩罚风险 生产部门会争取超产 于是向仓库申请提料 导致采购部门申请采购大量物料存储备用 结果 企业库存水 平自然提高 物流周转减慢 库存量增大 这一现象都是由于各部门为了自己在考核 时得到更高的评估或者更少的责罚而夸大采购提前期 夸大生产需求 增大采购量 企业这种混乱的行为本质上是因为企业在物流管理上存在问题 但最重要的是绩效评 价引发了这种问题 五 缓冲区内库存过多 物料流动 淤而不畅 在产品的工艺流程中 各道工序应该紧密衔接 保持良好的节奏性 而在目前我 国生产制造企业内部存在这样的现象 上下工序节拍不一致 上道工序完工的半制品 流到下道工序时 必须在缓冲区内等待较长时间才能进入加工状态 另一种相反现象 也大量存在 由于上道工序人机配合 人员配备等各种原因 下道工序在加工过程中 物料流动断断续续 时紧时松 截然相反的两种现象导致了缓冲区内库存过多 物料 淤而不畅 或是生产能力没有得到充分利用 最终都导致了产成品生产效率低下 六 重视物流运作结果 而忽视生产物流过程 目前我国为数甚多的生产制造企业具有以下管理特征 对生产结束后的数据收集 以及分析都非常重视 为了能够对工艺过程进行整体或局部的了解与控制 很多生产制 造企业把整个生产过程分成若干阶段 分别对每阶段运行状况的技术标准信息 经济 指标 质量指标等进行监控 但其最终结果却只能对整体或局部的物流操作结果进行 控制 而忽视了事中的实时监控 例如 为了控制生产浪费 很多企业都采取以下做 法 要求每一个班次在结束每一次生产后及时上报此次生产的各类生产数据 如生产 量 包装材料用量 废弃包材量 废弃物料量等 企业根据充足的历史数据记录 制 定出一定的报废率额度 监测人员据此报废率额度分析上报的生产数据 如果发现数 据出现异常情况 就会仔细调查报废率过高的原因 并要求生产线进行更正改善 事 后调查与监控固然重要 但此时的物料浪费已经发生 并且 由于对具体物流运作的 忽视 在装卸搬运以及暂存过程中产生的破损 丢失等 其源头很难在事后被发现 因此 即使事后有了修正意见的提出 也很难进行合理科学的改善 其最终结果便是 物料浪费依然继续发生 生产物流的成本依然在加大 三 基于问题的对策探讨 一 构建科学合理的供应网络 河北科技师范学院工商管理学院企业物流管理结课论文 4 合理的供应网络是确保物流高效运作 库存降低的首要环节 所以机械制造企业 必须重新审视自己的供应网络 结合自身发展战略进行规划 在网络建立之初就融入 库存控制思想 不但考虑零部件价格也要考虑运输 库存 搬运等物流成本及供应商 选择标准 零配件品种多 标准小件多 整合潜力大 所以制造企业应该适当整合现 有供应商 规范供应网络 为后期的库存控制打下良好的基础 二 以信息化平台为支撑 再造企业内部业务流程 现代经济社会生产方式的规模化 全球化 专业化的发展 在客观上要求规模化 系统化 网络化的现代物流技术的强有力的支持 无库存经营 供方整合与选择 价格信息对称化 无一能够离开信息技术的支撑 然而物流体系合理化 同样离 不开企业管理信息化 而信息化又取决于组织结构的合理化和企业流程的合理化 张 瑞敏在论海尔信息化时强调 如果不对组织结构动手术 对企业流程进行再造 信息 化就等于把原来老的结构中的不利于发展的东西用计算机处理 计算机不会自己产生 一个合理的逻辑 即使计算机可以加快速度 也是加快速度得到一个不合理的结果 目前一些企业组织结构大都采用金字塔结构 从员工 基层管理者 中层管理者到最 高管理者 采用层级管理 造成信息传递的层次过多 要么信息传递非常慢 要么传 递的干脆就是错误的信息 按照现代物流管理和快速响应市场要求 我们必须把金字 塔扁平化 越压越扁 压扁 阻碍信息流动的层叠式组织结构 让每个人直接面向 市场 实现零层管理 因此以信息化平台为支撑 再造业务流程是制造业务物流变革 的切入点 三 利用作业时间参数及时差减弱 连环效应 作业时间参数包含 4 种 它们分别是作业最早开始时间 TES 作业最早结束 时间 TEF 作业最迟开始时间 TLS 作业最迟结束时间 TLF TES 是指某项作业最 早可以开始的时间 即具备开工条件的那一刻 在人 机 物料都已准备齐全的情况 下 图中零件 的最早开始时间均为 小时 即生产计划的开始时刻 TEF 等于 TES 与该项作业生产时间之和 表示从最早开始时间开始的某项作业结束的 那一刻 TLS 表示作业最迟必须开工的时刻 如延误则会影响整个生产计划的进度 导致零部件及最终产成品不能按期完工 如图中组件 组件 部件 的 TLS 分别 为第 9 小时 第 7 小时 第 16 小时 TLF 表示作业最迟必须完工的时刻 等于 TLS 与该项作业的生产时间之和 假设图中部件 1 生产的总工期为 23 小时 那么部件 1 的 TLF 为第 23 小时结束的那一刻 作业时差是指作业完成的富余时间或机动时间 是指在不影响整个项目完工时间的条件下 某项作业的最早开始 结束 时间与最迟 开始 结束 时间之差 这一差值表明该项作业开工时间 完工时间 允许延迟的最 河北科技师范学院工商管理学院企业物流管理结课论文 5 大限度 时差越大 说明该作业的富余时间越多 为了减弱 连环效应 管理者们在制定中短期生产计划之时 应尽可能利用历史数 据估算零部件的各个作业时间 在此基础上 精确计算各作业的时间参数与时差 控 制好每项作业的开始与结束时间 合理调配人力 物力 使资源配置更加优化 使相 关零部件不再因相互等待而出现连环的流动停滞现象 四 改进绩效管理模式 绩效管理是企业运作的指挥棒 在企业运作中起到了导向的作用 企业传统的绩 效评价模式是以各部门的职能进行划分的 这样就造成了各部门追求的目标相背离 缺乏合作 冲突严重 所以企业应取消以单个部门为依据的考核指标 采用以 顾客 为 导向的过程分析方法来建立绩效评价模式 按输入 输出原则以各部门对企业各个工 作流程的贡献来进行业绩指标定义和分配 这样不但可以体现各部门之间的相关性 提高各部门工作的合作性 最终提高整个过程的绩效 在整个过程中渗入库存控制思 想 提高库存控制系统的可靠性 五 非关键工序支持关键工序 我们发现生产物流中存在两种截然相反的现象 物料从上道工序流入下道工序时 需在缓冲区等待较长时间 缓冲区内库存过多 由于上道工序的原因 下道工序的物 料流动时断时续 时紧时松 这两种现象产生的主要原因应该归结于生产资源配备不 当 1 非关键工序支持关键工序 在这里 本文引入项目管理的思想 我们可以把时差为零的工序看作关键工序 其特点是没有任何宽裕时间 其开始时间或结束时间有所延误 就会影响到下道工序 从而影响总工期 对于非关键工序 由于存在时差 它的作业时间与进度可以在一定 时间范围内自由安排 其占用的机器设备 人员与工具等可以适当减少而不影响总工 期 如果把从非关键工序上节约下来的资源调剂到某些需要这些资源的关键工序上 那关键工序的生产持续时间就可以缩短 从前道工序流进的半成品基本可以顺利进入 加工状态 这样就可以大大减少缓冲区内的库存 2 计划外生产增量的消化 计划外生产量的突然增加也是导致工序物料流动时紧时松 均衡性差的一个原因 当需临时增加生产量时 就必须及时告知各道工序 整个生产系统根据即时信息 灵 活地调整生产速度 尽量提高生产均衡性 使物料均衡流动 另一个消化增量的有效 办法是临时增派员工 员工是工厂内灵活性最强的资源 可以用来在短时间内解决增 河北科技师范学院工商管理学院企业物流管理结课论文 6 量问题 六 对生产物流过程进行实时监控与预先防范 生产物流过程不应该仅仅依靠事后调查与控制 更应该对其进行实时监控与预先 防范 将问题消灭在摇篮之中 工厂可以指派实时监控人员或预警系统进行实时监控 在最短时间内对已发现的问题或刚露端倪的迹象加以纠正与弥补 以避免类似问题再 次发生 预先防范必须依靠生产线上一线工人的生产经验以及管理监测人员的管理经 验 在生产开始之前 就对可能出现问题的源头进行预测 将问题消灭在萌芽状态 或者通过试验性生产的方式来发现可能出现的问题 及时将问题消灭在试验阶段 结论 在一个制造企业中其自身的生产物流涉及了企业的绝大部分的流程 影响着企业 的生产质量和速度 因此企业的生产物流是否合理直接关系到企业利润的高低和企业 竞争能力的强弱 本文强调企业