培训与开发复习资料(1)

培训与开发 名词解释 1 战略性人员培训与开发 是指企业在分析外部环境和内部条件的基础上 为获得长期的人力资源竞 争优势和企业的长远发展 而形成的人员培训与开发的目标 使命以及为了实现这个目标而制订的 长期的 全局性的行动计划 2 培训需求分析 就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前 由培训部门 主管人员和工作 人员等收集企业战略 组织与员工的相关数据信息 然后采用一定的分析方法和技术 对各种组织 及其成员的目标 知识 能力等方面进行系统的鉴别与分析 以确定企业是否需要进行培训与开发 活动及培训的内容的一种活动或过程 3 组织分析 主要是在给定企业经营战略的条件下 通过对组织的目标 资源 特质和环境等因素的 分析 准确的找出组织存在的问题与问题产生的根源 即现有状况与应有状况的差距和造成差距的 原因 以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法 4 培训评估 是一个系统的收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程 其目的是有利 于帮助企业在选择 调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策 5 评价中心 是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统 一般而言 它总是针对特定的岗位 来设计 实施相应的测评方法与技术 通过对目标岗位的工作分析作业 在了解岗位的工作内 容与职务素质要求的基础上 事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景 然后将被试纳入到 该模拟情景中 要求其完成该情景下多种典型的管理工作 如主持会议 处理公文 商务谈判 处理突发事件等 在被试按照情景角色要求处理或解决问题的过程中 主试按照各种方法或技 术的要求 观察和分析被试在模拟的各种情境压力下的心理 行为表现 测量和评价被试的能 力 性格等素质特征 6 管理开发 是组织有意识的给管理者与潜在的管理者提供学习 成长和改变机会的活动 目的是让 他们具备肩负有效的管理职能所需要的知识 技能 能力 态度和积极性 以期形成一批能使组织 有效运作和拥有必要技能的经理人员 7 组织开发 指通过采用新的管理方法和组织文化 运用行为科学的理论和技术 通过组织这个载体 来改变员工态度 价值观以及信念的一系列有计划的人员开发活动 8 领导匹配培训 是一种自我管理程序中的指导技术 是一种全新的培训方法 受训的主管人员用测 评系统中提出的问题来评估自己的领导风格和环境是否适应 可以帮助领导者达到以下目的 1 诊断自己的领导风格 2 诊断环境 将其分为有利和不利的两类 3 改变环境的关键 要素 以便与自己的领导风格相匹配 9 标杆管理 通过设定标杆 引导 支持员工与团队向公司内外先进的生产 管理实践学习 并在公 司内合理分配 使用这些知识 在不同部门之间达成知识 技术 数据的共享 10 组织再造 是对企业业务流程的再设计和重新思考 使组织传统的生产和流通方式发生根本转变 它打破每个专业工作部门的界限 把它们变成更加整合的 跨部门的工作流程 这样的工作流程能 使组织变得更加灵活 更能适应竞争环境 顾客需求 产品生命周期和技术等方面的变化 二 简答 1 培训与开发的作用 答 1 培训与开发有利于提高员工的能力和素质 2 培训与开发有利于提高企业劳动生产率 3 培训与开发有利于满足员工实现自我价值的需要 4 培训与开发有利于营造优秀的企业文化 5 培训与开发是员工最大的福利 2 企业战略下的人员培训与开发的制定流程 答 1 了解企业未来的战略 首先根据企业的愿景和使命 了解企业当前在干什么 未来准备干什 么 然后 通过目标分解下达 确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标 2 了解战略对人力资源的需求 明确企业战略长期对人力资源的要求是什么 近期具备的条件是 哪些 未来人力资源的食量和质量等 3 分析现有人员的主要差距 对人力资源的基本情况有个全面的了解 包括年龄 教育程度 知 识背景等 分析造成差距的根本原因 4 设计针对性的培训与开发解决方案 确定企业未来的培训与开发重点 根据轻重缓急来安排培 训 步骤 1 明确人员培训与开发目标 2 确定人员培训与开发的方式 3 组织实施计划 4 检 查评价的效果 3 培训需求分析方法 答 1 组织整体分析发 是从组织的整体现实出发 以战略目标为依据确定组织培训需求的方法 一般从分析反应组织经营状况的指标开始 如经营环境 利润率等 通过分析这些指标 找出组织在 技术 生产 经营 管理和公关等方面的差距 从而确定各种培训需求 2 任务分析发 也称工作分析发或工作盘点法 是依据工作描述和工作说明书 确定员工达到要求 所必须掌握的知识 技能和态度 通过系统的收集反应工作特性的数据 对照员工现有的能力水平 确定培训应达到什么样的目标 3 绩效分析法 是通过考察员工目前的绩效与组织目标的理想绩效之间存在的差距 然后分析存在 差距的原因 最后确定培训的具体选择 这种方法主要是围绕 缺陷 展开 也称缺陷分析 员工的 缺陷有两种 一种是 技能 上的缺陷 称之为 不能做 另一种是 管理 上的缺陷 称之为 不 想做 对于缺陷的分析 可归结为组织与员工个人两方面的原因 1 技术缺陷 2 管理缺陷 4 前瞻性培训需求分析模式 是以组织未来发展需要为依据 确定员工培训需求的方法 随着技术 的不断进步和员工在组织中个人成长的需要 即使员工目前的工作绩效是令人满意的 也可能会为工 作调动或职位晋升做准备 为适应工作内容要求的变化等原因而提出培训的要求 甚至员工个人的职 业生涯发展计划也会对培训提出前瞻性的要求 5 基于胜任力的培训需求分析法 胜任力是指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征 包括个 人知识 技能 态度和价值观等 主要步骤 1 职位概述 2 个人能力概述 4 培训体系的构成因素 答 1 培训机构 企业培训的机构有外部培训机构和内部培训机构两类 2 培训对象 根据参加培训的人员不同 可以分为高层管理人员培训 中层管理人员培训 普 通职员培训和工人培训 3 培训方式 有脱产 不脱产 半脱产 也有长期 短期之分 按其授课形式不同可以分为知识 讲座 案例讨论 场景模拟 团队互动等 4 培训时机 从需求的角度来讲 员工对培训内容的渴望程度越高 其产生的作用就越明显 5 培训师 培训师是开展培训的授课主体 其知识丰富程度 语言表达方式和授课形式等均对培 训效果产生影响 培训师可以来源于企业内部 也可以来源于企业外部 6 培训预算 多少开支办多少事 这是培训预算必须考虑的基本出发点 就企业和员工来讲 培 训需求是多方面的 7 培训地点与环境 有国内与国外之分 国内又有远近之分 还有企业内外之分 具体环境有大 有小 有安静有吵闹之分 企业应该综合多方面因素选择好地点与环境 5 培训的方法及各自的优缺点 答 1 案例研究法 是指为参加培训的员工或组织提供如何处理棘手问题的书面描述 让员工分析 和评价案例 提出解决问题的建议和方案的培训方法 目的是训练他们具有良好的决策能力 帮助他 们学习如何在紧急状况下处理各类事件 优点 员工参与性强 变员工被动接受为主动参与 可以开发员工在有效沟通和积极参与方面的能 力 制定决策的能力 将员工解决问题能力的提高融入到知识传授中 有利于使员工参与企业实际问题的解决 它提供了一个系统的思考模式 正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会 在个案研究的学习过程 中 接受培训可以得到另一些有关管理方面的知识与原则 教学方式生动具体 直观易学 容易使员工养成积极参与和向他人学习的习惯 缺点 每一个案例都是为既定的教学目的服务的 缺乏普遍适用性 不一定能与培训目的很好的吻 合 对案例质量的要求较高 难以选择合适的案例 有时案例中与问题相关的资料可能不甚明了 影响分析的结果 案例的准备需要的时间较长 且对培训师和员工的要求都比较高 案例无论多么真实 但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑 因而不必承担任何责任及压力 不可避免的存在失真性 2 角色扮演法 指在一个模拟的工作环境中 在未经预先演练且无预定的对话剧本而表演实际遭遇 的情况下 制定参加者扮演某种角色 按照其实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色 模拟性的处理工作事务 借助角色的演练来处理角色的内容 从而提高处理各种问题的能力 优点 员工参与性强 员工与教员之间的互动交流充分 能激发员工解决问题的热情 使员工各抒 己见 提高员工培训的积极性 可增加学习的多样性和趣味性 页顶的模拟环境和主题有利于增强培训的效果 通过扮演和观察其他员工的扮演行为 能够提供在他人立场上设身处地的思考问题的机会 从而发 现不足并可以学习各种交流技能 通过这种方法 参加者能较快熟悉自己的工作环境 了解自己的工作业务 掌握必需的工作技能 尽快适应实际工作的要求 通过模拟后的指导 可及时认识自身存在的问题并进行改正 可避免可能的危险与尝试错误的痛苦 缺点 效果的好坏主要取决于培训教师的水平 场景的人为性减弱了培训的实际效果 扮演中的问题分析限于个人 不具有普遍性 演出效果可能受限于员工过度羞怯或过深的自我意思 容易影响员工的态度 而不易影响其行为 3 操作示范法 是部门专业技能训练的专用方法 一般由部门经理或管理员主持 由技术能手担任 培训员 以现场向受训人员简单的讲授操作理论与技术规范 然后进行标准化的操作示范表演 优点 通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系 有助于工作的开展 一旦师傅调动 提升 或退休 辞职时 企业能有训练有素的员工顶上 缺点 不容易挑选到合格的教练或师傅 有些师傅担心 带会徒弟饿死师傅 而不愿意倾尽全力 所以应该挑选具有较强沟通能力 监督和指导能力以及宽广胸怀的教练或师傅 这种方法有时显得单调且枯燥 因此培训员可以结合其他培训方法与之交替进行 以增强培训效果 4 头脑风暴法 是一种通过会议的形式 让所有参加者在自由愉快 畅所欲言的气氛中 针对某一 特殊问题 在不受任何限制的情况下 提出所有能想象到的一件自由交换想法或点子 并以此激励与 会者的创意及灵感 以产生更多创意的方法 优点 能平等自由发表意见 能激发创造性思维火花 适合任何参与和贡献 使参加培训的员工不 断涌现新的设想 通过联想思维 可以对原有问题产生新的解决方法 能最大限度的鼓励员工发表意见 调动员工积极性 启发员工的思考能力并开阔其想象力 缺点 要求参与者有较好的素质 否则所得的部分意见可能一文不值 多数员工可能因拘泥于旧有的观念 不愿踊跃发言 实施的时间成本是很高的 5 游戏法 是指通过让员工参与到小游戏的过程中来进行培训 了解游戏的实质内容 优点 把游戏加入到培训中 可以改变培训现场气氛并且由于游戏本身的趣味性 还能提高员工的好 奇心 兴趣及参与意识 可以在游戏过程中 通过参加者的互相配合 团结合作 改善人际关系 增加团体的凝聚力 可以使理解深刻 联想到对现实的启示 缺点 游戏又是过于简单化 游戏法培训对事先准备即游戏设计 胜负评判等都有相当的难度要求 游戏的实施过程比较浪费时间 六 虚拟现实法 通常是以计算机为基础开发的三维模拟 通过使用专业设备与观看计算机屏幕上的 虚拟模型 学习者可以感受到模拟情景中的环境 并同这一环境中的要素 例如设备 操纵器和任务 等进行沟通 优点 虚拟现实可以为受训者提供大量的感性经验 模拟真实的生活情景 给予受训者在受控制环 境中检验各种假设的机会 这样在操作中既不承担现实世界的后果 又不浪费资源 虚拟现实的环境与真实工作的环境没有太大的差异 可以让学习者进行连续性的学习 还可以 帮助其增强记忆 缺点 设备和设计方面的问题都可能使学习者所获得的感觉是错误的 6 传统的培训效果迁移理论 答 一 形式训练说 人的心理有五大官能组成 包括注意 记忆 推理 思维和意志 这五大官 能是分开的 通过训练各种官能可以增强能力 一种或几种官能的提升能影响其它官能能力的提升 二 相同要素说 一种学习之所以有利于另一种学习 是因为这两种学习中有相同的因素 三 概括化的理论 也叫激励推广理论 认为两个学习活动之间存在的共同成份是产生迁移的必要 前提 而产生迁移的关键是学习存在两种活动概括出的共同原理 四 关系转换说 认为迁移是学习者发现两学习之间存在关系的结果 而不是两个学习情景具有某 种共同成份原理而自动产生的 7 培训开发效果的柯式 CIRO 评估模型 答 柯式评估模型分为四个层面 1 反应层 了解受训者的满意程度 2 学习层 检查学员的学 习结果 3 行为层 衡量培训前后的工作表现 4 结果层 衡量公司经营业绩的变化 CIRO 评估模型 认为评估必须从四个方面进行 1 情景评估 是指获取和使用当前情景的信息 来明确培训需求和培训目标 2 投入评估 是指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法 3 反 应评估 是指以获取和使用那个参与者的反应来提高培训过程 4 结果评估 是指收集和使用那个 培训结果的信息 8 培训评估的流程 答 一 评估决策 首先进行培训需求分析 它是培训项目设计的第一步 也是培训评估的第一步 然后确定培训评估的目的 在培训项目实施前 人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来 最后建立培训评估数据库 进行培训评估之前 企业必须将培训前后发生的数据收集齐全 因为培训 数据是培训评估的对象 二 评估规划设计 首先确定培训评估的层次 然后选择评估方法 最后选择评估方案和测试工 具 三 评估的实施 培训评估实施的关键在于收集培训对象的数据与资料 要做到收集的数据准确 而有价值 就要按照培训评估规划 在适当的时候收集所需要的数据 四 评估结果总结与反馈 首先编写评估报告 评估报告包括评估目的概要 评估过程及方法 结果 结论 附录 然后进行培训结果的沟通和反馈 9 新员工培训与开发的内容 答 一 公司概况 包括 公司的地理位置和工作环境 企业的标志及由来 企业的发展历史和阶段 性的英雄人物 企业具有重要意义的标志和纪念品的解说 企业的产品和服务 企业的品牌地位和市 场占有率 企业的组织结果及主要领导 企业的战略和企业的发展前景 二 职位说明及职业必备 职位说明中应包括工作流程 上下级关系及相关规范 所属部门的目 标 业务和结构以及本部门与其他部门之间的关系 三 法律文件与规章制度 法律文件是指基于法律和有关规定而签署的有关劳动合同和公司的身 份卡 钥匙 考勤卡 社会保障等方面的文件 规章制度是新员工工作和行为的准则 有关员工工作 和人事管理方面的规章制度必须让员工了解 四 企业文化